Управление талантами? Это легко! Блог им. AnnaIvanova

Управление талантами – тема не новая. Но так ли далеко вперед ушло внедрение по-настоящему эффективной системы управления талантами в компаниях от разговоров о ней? Не хотелось бы «заморачивания» данной темы, как случилось с некогда прорывной идеей «самообучающейся организации». Управление талантами предполагает такой интегральный подход к управлению человеческим капиталом в компании, когда его развитие и совершенствование происходит во взаимосвязанной системе от привлечения и отбора через адаптацию, планирование карьеры, оценку, обучение, коучинг до развития команд и удержания лучших. Компания не может привлечь тех, кто ей нужен, и вынуждена отфильтровывать сотни непригодных резюме? Увольняются те, в чье обучение компания вложила немалые средства, а они даже не успели показать свой максимальный потенциал? Сложно удержать лучших, потому что они уже не видят своих перспектив в компании? Эти вопросы, и не только, могут повысить значимость создания системы управления талантами в компании, но что дальше? На каждом этапе HR-процессов используются свои инструменты; один отдел набирает, другой оценивает; развитие и удержание отдано на откуп функциональным руководителям и т.д… Немудрено, что слово «система» тут скорее пугает, чем вдохновляет. Но подходы, применение которых достаточно просто и не утяжеляет уже существующую в компании систему управления персоналом, есть, и мы сейчас о них расскажем.

Что такое Модель совершенства?

В любой компании есть лучшие сотрудники, которыми она гордится. Любому руководителю хочется, чтобы такими были все. Фантастика? Лишь отчасти. Модель совершенства отвечает на вопрос «В чем разница между успешным (лучшим) сотрудником и неуспешным (худшим)?». Иногда такие модели называют референтными.

Возьмем простую формулу:

Эффективность = Мотивация x Ценности x Компетенции

Необходимо ответить на 3 вопроса: «Какая мотивация лежит в основе успешного поведения сотрудника?», «Какие ценности ее поддерживают?» и «Какие компетенции есть у успешного сотрудника (и нет у неуспешного)?» Модель объясняет, в чем разница между успешными и неуспешными сотрудниками в отношении этих трех компонентов эффективности. Построение модели может быть осуществлено вручную, с помощью структурированных интервью и наблюдений на рабочем месте, что, безусловно, в том или ином виде уже используется в компаниях. Но этот процесс можно автоматизировать.

Можно создать стандартную группу из успешных сотрудников и протестировать их с помощью определенных опросников. Это простой статистический подход, с помощью которого мы собираем одинаковую информацию о каждом; на основе данных всей группы вычисляется среднее значение по каждому параметру опросника, а также стандартное отклонение в каждом параметре.

Можно применить контрастный анализ. Этот метод использует как данные успешных сотрудников, так и
«контрпримеры», т.е. неуспешных сотрудников. Для построения надежной модели необходимо минимум по 3 сотрудника обоих категорий.

Принцип контрастного анализа может быть совмещен со статистическим подходом. Автоматизированная система выстроит диаграмму, на которой можно увидеть разницу между этими двумя группами, а также узнать, по каким именно параметрам эта разница наиболее существенна.

Построение модели консультантами занимает от одной до двух недель. Тестирование сотрудников с помощью опросников iWAM, VSQ и COMET проводится однократно (эти результаты могут использоваться компанией-клиентом для любых HR-приложений в дальнейшем). Для компании самыми трудоемкими будут два момента – выделение объективно лучших и худших, для чего может понадобиться интервьюирование, анализ KPI и поведения на рабочем месте, а также привлечение выбранных для построения модели сотрудников к онлайн-тестированию. Здесь мы имеем в виду только логистику процесса со стороны клиента, поскольку само тестирование, которое может проводиться из любого места, где есть Интернет, занимает всего 20-45 минут. Обработка данных проводится автоматически.

Что дает компании такая модель?

На всех этапах управления персоналом – от создания объявления о вакансии до командообразования – модель позволяет выделять именно тех, кто наиболее подходит к данной вакансии/рабочему месту. Дешевизна сравнения кандидатов с моделью позволяет проводить отсев до приглашения кандидата на собеседование, что экономит ресурсы компании. Правильное объявление о вакансии снижает количество ненужных откликов и увеличивает количество нужных.

Если сотрудник уже работает, то, сравнивая его с моделью, мы определяем, в каких областях он не совпадает, и где, следовательно, его необходимо обучать и наставлять, чтобы дорастить до лучшего. Обучение закрывает разрывы в компетенциях, помогает сотруднику самому скомпенсировать особенности мотивации, проявляющиеся в не всегда эффективном поведении. Более того, обучение можно построить так, что сотрудник будет разделять ценности компании и/или ценности, важные для работы. Когда у человека есть необходимые знания, наставничество помогает уже в процессе работы оттачивать необходимое поведение, ценности и компетенции.

Для сокращения текучки персонала применяемый в отношении сотрудников стиль управления должен быть совместим с мотивацией, ценностями и компетенциями, которые требуются моделью совершенства. Например, если модель определяет успешного продавца как индивидуального игрока, имеющего единоличную ответственность за объем продаж, то устанавливать систему материальной компенсации, требующую тесной коллективной работы – это значит заранее его демотивировать. Удерживать таких сотрудников будет сложнее и дороже для компании.

В ситуации слияния и поглощения мы имеем две организационные культуры, два несовпадающих коллектива. Модель позволяет выделить разницу по отдельным параметрам и выстроить программу слияния культур через обучение, коучинг, team building. Эти интервенции будут точечными, направленными на устранение несовпадений по конкретным параметрам, а, следовательно, очень экономичными.

Что получили компании, уже применившие модель совершенства?

• Увеличение в 3 раза количества откликов от потенциально успешных кандидатов;
• Сокращение в 2 раза времени на принятие решения о найме;
• Снижение текучести минимум на 62%;
• Снижение брака и числа несчастных случаев на 50%;
• Возврат на инвестиции через год после использования – 1300%!

Это лишь часть из полученного эффекта. Ведь для крупной компании снижение текучести даже на 10% уже дает экономию в миллионы.

Суммируя вышеизложенное: Модель совершенства – это эффективный инструмент сквозного управления талантами на каждом этапе управления человеческими ресурсами. В буквальном смысле управление и в буквальном смысле талантами! Это недорогой, простой в использовании инструмент, позволяющий работать с любыми группами – от диагностики команды топ-менеджеров из пяти-восьми человек до оценки тысяч представителей фронт-лайн персонала в транснациональной корпорации.

Комментарии (25)

RSS свернуть / развернуть
Более того, обучение можно построить так, что сотрудник будет разделять ценности компании и/или ценности, важные для работы. Когда у человека есть необходимые знания, наставничество помогает уже в процессе работы оттачивать необходимое поведение, ценности и компетенции.


Анна, если можно, поподробнее — как можно оттачивать ценности?
0
Через осознание, иерархию и т.д. Техник работы с ценностями много
0
Я бы к модели совершенства добавила бы ещё перечень анти-мотиваторов, анти-ценностей, анти-компетенций, наличие которых говорило бы о том, что если они есть, то человек точно не наш и развивать его до «модели совершенства» мало реально и неэффективно.
+2
В той парадигме создания модели, с которой я работаю, обязательно делается контрастный анализ и фактически по каждому параметру и устанавливаются позиции «анти». Но такая четкая разница бывает не всегда. Пример — есть мотиватор, по которому у лучших и худших значения близки или разброс у лучших настолько велик, что вычленить их в одну зону и отделить от худших невозможно, следовательно, мы этот параметр для модели не берем. А берем только те, где контрастность заметна.

Прошу прощения, что отвечаю так поздно, но я ждала уведомления об ответе, а его не было. Буду впредь заходить регулярно :)
+1
Анна, под анти-компетенциями я понимаю не противоположные комптенциям — в них смысла нет. Анти-компетенции — это другой набор. Скажем так, при их наличии человека могут вероятнее всего не возьмут в компанию, даже если у него есть все компетенции из «модели совершенства».
0
Вот поэтому я и не люблю модели по компетенциям — у меня уже не раз бывали случаи, когда ключевой сотрудник прекрасно проходил ассессмент по компетенциям и на бумаге был и-де-а-лен, а реально он — антипример для всех.
0
Анна, уведомления о комментариях к Вашему топик должны приходить Вам на почту. Проверьте настройки в Вашем профиле. Если там всё отмечено галочкой, то тогда проверьте почту, может уведомления попадают в спам.
+1
Да, спасибо, я их уже нашла в спаме и вынула
0
Вот это верный подход! Наличие таких критериев сильно поможет.
0
Модель совершенства отвечает на вопрос «В чем разница между успешным (лучшим) сотрудником и неуспешным (худшим)?». Иногда такие модели называют референтными.

Коллеги, я уже писал об ошибочности такой модели. Эта модель никогда Вам не даст информации, почему лучшие сотрудники становятся лучшими. Она содержит множество информации, оттягивающей усилия и никогда не даст Вам возможность сконцентрироваться на 20% факторов, дающих 80% эффекта. Это совершенно точно и многократно мной проверено.
Если хотите получить модель, определяющую преимущество лучших сотрудников перед остальными (собственно получить те расхождения, которые делают сотрудников именно лучшими) — нужно проводить сравнение лучших сотрудников с хорошими, твердыми середнячками. В такой модели Вы устраните эти недостатки, а также даст Вам градацию обучения сотрудников на «стандартные» и «продвинутые» компетенции. А выявление расхождений между худшими и лучшими столь очевидно, что не требует сложной диагностики и приводит к неоправданному распылению усилий и средств.
+2
Эта модель никогда Вам не даст информации, почему лучшие сотрудники становятся лучшими. Если хотите получить модель, определяющую преимущество лучших сотрудников перед остальными (собственно получить те расхождения, которые делают сотрудников именно лучшими) — нужно проводить сравнение лучших сотрудников с хорошими, твердыми середнячками.


А Вы — мозг! :)
+1
Не преувеличивайте)) Эта модель впервые была опубликована Нилом Рекхэмом (основателем теории СПИН, построенной на стыке психологии и системного анализа Оптнера) в книге «СПИН-продажи 3. Управление большими продажами» в разделе о внедрении системы наставничества). Мною многократно проверена.
0
Сам процесс определения, кто является лучшим, вычленение необходимых кандидатур, и есть сравнение «с хорошими, твердыми середнячками» :)
-1
Анна, это верно.
Вопрос не в этом, а в адекватности модели. Адекватная модель содержит только те данные, которые необходимо учитывать для эффективного решения задачи. В противном случае Вы получаете задачу с высокой степени избыточности, что отвлекает ресурсы и резко снижает эффективность. Вот в чем дело))
0
Очень приятно с вами соглашаться, что я опять же сделаю :), только почему вы решили, что та модель, о которой говорю я, имеет высокую степень избыточности?
0
Cпасибо :-)
Это очень просто. Между худшими и лучшими сотрудниками укладывается почти весь пласт требуемых сотрудникам для успешной работы наблюдаемых единиц деятельности (их еще называют формами поведения). Сколько их в Вашей модели? В моих моделях получалось около 40. Вот теперь мы начинаем всех сотрудников подтягивать по 40 формам поведения. А костяк коллектива — это просто нормальные сотрудники (твердые середнячки). И они тратят свое драгоценное время на то, чтобы еще раз пройтись по всем этим формам поведения, большинством из которых они прекрасно владеют. А если Вы измените модель и сравните хороших с лучшими, то окажется, что из 40 форм поведения примерно 30-35-ю хорошие сотрудники владеют на том же уровне, что и лучшие. Их отличает только 5-10 форм поведения! Значит, в моем примере, задача содержит избыточность по 30-35 параметрам (к стати эти цифры не с потолка взяты, а из опыта применения модели). Отсюда возникает неоправданное распыление усилий и недовольство персонала и руководителей.
Анна, делюсь с Вами вот такими тонкими наработками… и совершенно безвозмездно)) Шутка, конечно.
На самом деле попробуйте — потом дадите обратную связь. В эту модель нужно добавить еще комментарий Маргариты. Есть крайне вредные формы поведения, их нужно «выжигать каленым железом». При сравнении хороших «рабочих лошадок» с лудшими по ним также выводится расхождение.
+2
О, ну да, если брать формы поведения (кстати, что вы под ними подразумеваете, можно пример? а то у всех разный размер обобщения), тогда это избыточно. Я в модели другие параметры закладываю, их максимум 50, а ключевых, по которым, собственно, и строится модель — порядка 12-15.
0
Например, при продаже сложных продуктов, лучшие продавцы исследуют потребности до выявления противоречия, а хорошие — до обозначения проблем. Сравните с плохими — они никаких проблем не обозначают, а начинают рассказывать про свой продукт. Видите — разница между лучшими и плохими итак очевидна, без исследования. Она ничего не дает. Значит, я как форму поведения фиксирую умение формулировать и задавать вопросы (фиксируется, какие), чтобы обострить противоречие. Конечно, я не буду доходить до атомов — расписывать каждый чих сотрудника. Это довольно бессмысленное занятие.
Теперь у меня к Вам 3 вопроса:
1. Вы сказали,
Я в модели другие параметры закладываю, их максимум 50, а ключевых, по которым, собственно, и строится модель — порядка 12-15.

Подскажите, что это за параметры?
2. Как Вы определили, что 12-15 ключевые?
3. Какие именно параметры будете совершенствовать?
+2
Это параметры метапрограмм (мотивация и отношение к работе), т.е. мы берем не готовые формы поведения, а их мотивационные триггеры. Как определяются ключевые параметры, я писала выше — по ним у группы лучших хорошая «кучность», их можно отделить от группы средних, худших и каких угодно (руководителей, например )) По всем такого не бывает — то ли действует тот пресловутый принцип Парето, то ли просто статистическая вероятность, но параметры, по которым будет большой разброс, есть всегда.
Какие параметры совершенствовать — это хороший вопрос )) Обычно те, по которым у кандидатов или середнячков значения расходятся с лучшими, но расходятся не сильно, не до противоположных, анти-параметров. Допустим, у нас ключевых 15, следовательно расхождения по 5 параметрам вполне терпимы. Опять же вопрос, как именно совершенствовать — открытый, он зависит от стратегии и тактики развития персонала в компании ))
+1
Анна, спасибо!
Теперь более-менее понятно. Как совершенствовать мотивационные триггеры — это действительно большой вопрос)) Насколько я понимаю, в ваших моделях присутствуют шкалы, то есть, Вы оцениваете не только факт наличия определенного мотиватора, но и его относительную величину?
0
Да, шкала нужна обязательно, потому что на ней весь спектр от «супер» до «фу» располагается :). Можно определять «на глазок», можно измерять инструментально.
0
Ок. Спасибо!
0
Вдогонку добавлю. Вот вы Рэкхэма упоминали, в его модели СПИН считай 4 вопроса, которые нужно задавать в определенной последовательности (я упрощаю, конечно, но суть в этом). Только некоторые люди быстро схватывают и начинают успешно продавать, а некоторые тормозят или схватывают теорию, а на практике им пинковая тяга нужна, чтобы лишний раз позвонить клиенту. Больше и чаще тренировать их бесполезно. Но получается, что если основывать модель на формах поведения, то она будет едина для всех компаний и сотрудников, а это не совсем правильно.
+1
Анна, я говорил совершенно о других моделях! Не путайте с 4 видами вопросов теории СПИН, это совершенно разные вещи!!! Эти модели он называет «анализ исполнителей» и и «анализ различий». Я же упоминул 3-ю часть, а не 1-ю и 2-ю. Для каждой компании строятся только свои модели!!!
0
ОК, понятно
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.