• Grigory
  • 12 сентября 2011, 08:25

Насколько актуальны тренинги личностного роста в корпоративном формате? Блог им. Grigory

Проголосовало: 14 | Воздержалось: 1

Несколько раз в описании вакансий бизнес-тренера сталкивался с любопытными предполагаемыми задачами, например, проведение тренингов личностного роста. Хочется узнать мнения уважаемых членов сообщества по данному вопросу.

Комментарии (22)

RSS свернуть / развернуть
Мое мнение — да, актуальны. Есть компетенции, которые можно наработать через навыковые тренинги. Есть сложные виды деятельности, которые нельзя свести к набору навыков, и для которых необходимо определенное мировоззрение. Сейчас, насколько я понимаю, данную нишу занимает коучинг, преимущественно индивидуальный и только для менеджеров не ниже среднего звена.
Я представляю возможным проведение тренингов личностного роста для рядовых сотрудников, с привлечением внешних специалистов или внутренними силами, при наличии человека нужной квалификации. Ведь тренинг личностного роста требует других компетенций, нежели тренинг навыковый, обычный бизнес-тренер этими компетенциями не обладает. Помимо требований к тренеру, особое внимание нужно уделить программе и формату, правильному позиционированию тренинга и внутреннему PR. Ну и добровольное участие. Если подойти с умом, то это будет мощный инструмент формирования корпоративной культуры.
0
На мой взгляд, тренинги личностного роста другие методы, направленные на личностное развитие вполне могут быть реализованы в корпоративном формате. Главное, чтобы как и остальные тренинги и способы обучения и развития, это было качественно и добровольно.
+1
Вот какие неудобные вопросы тут возникают.
Какое собственно право имеет компания заниматься лечением сотрудника и производить над ним разнообразные психологические манипуляции, завуалированные под формат тренинга? Кто решил, что сотруднику нужен какой-то личностный рост? Почему компания использует клинические инструменты для промывания мозгов сотрудникам? Компания — это бизнес или филиал психитрической лечебницы?
-1
Какое собственно право имеет компания заниматься лечением сотрудника и производить над ним разнообразные психологические манипуляции, завуалированные под формат тренинга? Кто решил, что сотруднику нужен какой-то личностный рост? Почему компания использует клинические инструменты для промывания мозгов сотрудникам? Компания — это бизнес или филиал психитрической лечебницы?


Никакого! Так никто и не говорит о таких страшных вещах. Во-первых, при чем тут лечение? Вы не путаете тренинги личностного роста с групповой психотерапией? Тренинги личностного роста рассчитаны на психически здоровых людей, это всеобщая практика.

Во-вторых, «промывание мозгов» и «манипуляция» — не слишком ли громко? Определенное влияние на сознание на тренинге имеет место, впрочем, как и в любой коммуникативной ситуации. «Промывание мозгов — это достаточно сложная процедура, используемая спецслужбами и сектами при вербовке. Осуществлять ее в компании нереально, все равно что пытаться впаять в мозг сотруднику микрочип! Не каждый тренинг по своей сути манипулятивен, ведь манипуляция — это скрытое воздействие, в обход интересов человека, но никто не мешает открыто декларировать цели тренинга и предоставлять людям возможность самим решать — с чем соглашаться, а с чем нет.

В-третьих, по вопросу „кто решил?“. Вы видите здесь вторжение во внутренний мир человека, нарушение неприкосновенных границ? Посмотрите на проблему с позиции собственника бизнеса, руководства. Если Вы уверены в том, что личностные особенности человека сказываются на эффективности бизнеса, то почему Вы не имеете права поставить его перед выбором?

Думаю со мной многие коллеги согласятся — для многих сотрудников причиной остановки карьерного развития является не отсутствие компетенций, а личностные ограничения, которые мешают человеку расти профессионально и приносить пользу для бизнеса. Устранение этих ограничений с помощью тренинга личностного роста, с согласия человека — это ли преступление?

Спасибо за противоположное мнение, противоположные позиции всегда добавляют дискуссии много энергии!
+1
Согласна с тем, что тренинги личностного роста могут быть использованы в корпоративном формате. Но лично я вижу множество рисков и подводных камней.

Григорий сказал о проблеме роста человека внутри компании по причине личностных ограничений. И действительно тренинг личн.роста может быть поможет сотруднику справиться с этими ограничениями. Но понятие тренинг подразумевает некое коллективное мероприятие, в котором взаимодействует группа людей. Соответственно, у нас есть 2 варианта:

1) направить человека в специализированный тренинговый центр — но тогда за результат никто не ручается: мы можем ожидать, что он получить одни установки, а он вернется к нам с совершенно другими установками, возможно, решит совсем уволится из компании и выращивать капусту на даче.
2) собрать группу сотрудников на корпоративном тренинге — но будут ли эти люди с одинаковыми личностными ограничениями? над чем тогда конкретно работать в группе?

Поэтому я считаю, что если сотрудник действительно важен для компании, то с ним должна вестись индивидуальная работа в формате коучинга, причем под неусыпным (но незаметном) контролем руководителя.
0
Хотела поставить "=" комментарию", но после последней фразы
причем под неусыпным (но незаметном) контролем руководителя

просто не могу.
Как-то странно получается: с одной стороны, мы заявляем, что доверяем человеку, с другой — тайно контролируем. Как-то это подленько
+1
Маргарита, я не вижу ничего подленько в том, что руководитель будет контролировать процесс развития своего сотрудника. Иначе может получиться ситуация, которую описала Ольга Хайдарова ниже. Именно таких ситуаций следует опасаться при личностном развитии сотрудника. А если развитие происходит внутри и за счет компании, то прямая обязанность руководителя контролировать этот процесс. Для особо принципиальных сотрудников можно озвучить, что этот контроль будет. Ничего страшного я в этом не вижу. Я не воспринимаю слово «контроль» как нечто унизительное. Если оно кому-то не очень приятно, то можно сказать по-другому: руководитель должен держать руку на пульсе, чтобы процесс личностного развития не ушел в ненужном направлении. И доверие здесь совсем не причем.
0
Марина, а я вижу. Сама ситуация, когда к обучению и развитию подходят с позиции
чтобы процесс личностного развития не ушел в ненужном направлении
ущербна.
на мой взгляд, не стоит опасаться ситуаций, описанных Ольгой, т.к. лучше пусть человек поймёт, что это «не его» и уйдёт, чем будет мучиться внутренним противоречием и продолжать работать «так себе». Гораздо эффективнее для всех будет, если останутся те, кому это надо и в них вкладывать деньги. Чем включать «контроль» и «руку на пульсе», тратя дополнительные деньги, время и силы, дабы постараться избежать неизбежного. Ведь если для человека это место не его, то рано или поздно он это поймёт.

И ещё, коуч, работающий по заданной руководителем линии — не коуч, а манипулятор чистой воды.
0
Маргарита, я понимаю вашу точку зрения и во многом с ней согласна. Особенно с этой фразой:
{лучше пусть человек поймёт, что это «не его» и уйдёт, чем будет мучиться внутренним противоречием и продолжать работать «так себе».}

Но ведь вопрос топика звучит намного шире. И личностные ограничения/проблемы/некомпетентность, с которыми можно работать с помощью тренингов личностного роста и коучинага, не ограничиваются ситуацией выбора «мое — не мое, уйти или остаться». И в роли коуча может выступать не отдельный специалист, а сам руководитель.

Насколько я поняла, вас неприятно зацепила фраза «под неусыпным (но незаметном) контролем руководителя». Лично я не вкладывала в нее никаких манипуляций и другого негативного смысла. Я считаю, что если руководитель дорожит своим сотрудником, то он не должен отпускать ситуацию с его развитием на самотек. И если сотрудник занимается личностным развитием (с коучем или на тренинге), руководитель должен «отслеживать» изменения в поведении сотрудника (отслеживать = наблюдать, интересоваться, задавать сотруднику вопросы). И если понадобится, вовремя выходить из роли «наблюдателя» и предпринимать корректирующие меры. А это так или иначе «контроль».

Это точно так же как с воспитанием детей. Если мы хотим, чтобы ребенок вырос самостоятельной личностью без комплексов и надуманных ограничений, мы должны давать ему свободу в действиях. И чтобы не ущемлять его «Я» мы стараемся не вмешиваться открыто, а тихонько наблюдаем со стороны. И только в случае, если ситуация выходит из-под его контроля и требуется помощь взрослого, взрослый «выходит из тени» и оказывает эту помощь.
0
Марина, дело не в конкретной фразе, а в самой сути — она остаётся одинаковой, как её не назови.
Но я готова допустить эффективность Вашего варианта, если Вы сможете привести конкретный пример того, в какой ситуации руководитель может вмешаться (что ему должен, например, сказать коуч или что должно случиться) и что конкретно в данной ситуации руководитель может предпринять в качестве корректирующей меры.
0
Хорошо, я приведу пример. И так как мне хочется понять Вашу точку зрения, буду признательна, если Вы приведете пример, который иллюстрирует Вашу позицию.

Итак, я исхожу из того, что развитие сотрудника необходимо для того, чтобы он наилучшим способом соответствовал требованиям занимаемой должности и происходит за счет компании.

Ситуация. В отделе работает 5 человек. Один сотрудник регулярно демонстрирует хорошие показатели и в целом руководитель очень доволен его работой. Отношения у сотрудника с коллегами хорошие, дружеские.

Однако во время совещаний или мозговых штурмов сотрудник предпочитает отмалчиваться. Когда руководитель просит сотрудника высказать свою точку зрения, он в основном говорит по-сути, выдвигает интересные идеи, но делает это очень неуверенно и может быстро отказаться от своей идеи под давлением более убедительных коллег.

В результате беседы руководителя с данным сотрудником выясняется, что сотрудник по своей натуре очень неуверенный в себе. Он стесняется высказывать свою точку зрения, несмотря на то, что она может быть очень ценной для команды и бизнеса в целом. И это является единственным, но очень значительным минусом в работе сотрудника.

В результате было принято решение направить сотрудника к внутрифирменному тренеру, который в формате коучинга поможет сотруднику стать более уверенным и не бояться высказывать свою точку зрения (предположим, что в данной компании работает такой специалист).

После первой встречи с тренером руководитель наблюдает за поведением сотрудника. На ближайшем собрании сотрудник ведет себя значительно уверенней. Он старается активно высказывать идеи, однако делает это довольно агрессивно, иногда перебивает коллег. После собрания он нагрубил одному из коллег, и до конца рабочего дня вел себя очень замкнуто, работал без настроения. Руководитель не знал, о чем разговаривал сотрудник с тренером на коуч-сессии, но действия сотрудника явно не соответствуют тому, что ожидал руководитель.

Действия руководителя.
Вариант А. Пообщаться с сотрудником. Дать ему обратную связь по произошедшему и предложить разобрать эту ситуацию с тренером.

Вариант Б. Пообщаться с тренером. Рассказать ему о данном случае. Попросить учесть это в дальнейшей работе с сотрудником.

Во втором варианте руководитель работает в связке с тренером незаметно для сотрудника. Он намеренно не хочет высказывать сотруднику свою точку зрения, чтобы тот осмыслил ситуацию самостоятельно или с помощью тренера. То есть это как бы «неусыпный но незаметный» контроль со стороны руководителя. В чем ущербность данного подхода? Я ущербности не вижу. Руководитель заинтересован в сотруднике и в его развитии и ни в коем случае не хочет унизить его своими действиями.

+1
Марина, большое спасибо за приведенный пример.
В нём, как я понимаю, скорее идет речь об индивидуальном тренинге нежели о коучинге. Ну да ладно, конкретно сейчас это не имеет принципиального значения. Имеет значение то, что здесь идёт коррекция не
личностного развития идущего не в нужном направлении
, а коррекция неэффективного обучения — это разные вещи. И подобная обратная связь от руководителя будет помогать развитию, а не «корректировать его в нужном направлении».

Меня же интересует непосредственного пример того, как руководитель может проконтролировать и скорректировать ситуацию, которой Вы с Ольгой Хайдаровой опасаетесь, а именно:
есть большая вероятность, что человек личностно вырастет до, например, желания скинуть с себя «оковы офисного рабства» и уйти во фриланс или создать свое дело… Или женщины, у которых еще не распределены приоритеты между семьей и работой вдруг поймут, что смысл всей их жизни — варить борщи…
0
Маргарита, в данной ситуации руководитель бессилен.
Но, собственно, в самом первом своем посте, в котором говорила о контроле, я подразумевала именно то личностное развитие, которое описывала в последнем примере. И в своем примере я подразумевала именно коучинг, а не тренинг. Я намеренно не называла внутрифирменного тренера коучем, т.к. суть процесса коучинга от этого не изменится.

Тренер провел коуч-сессию и сотрудник постарался скорректировать свое поведение, но сделал это не совсем верно. К тренеру претензий быть не может — он не учил сотрудника вести себя агрессивно и грубо. Но он не работает с сотрудником рука об руку и не может наблюдать за изменениями в его поведении. Эту работу выполняет руководитель. И вмешивается в процесс развития по мере необходимости.
0
А я как раз говорила о том, что
в данной ситуации руководитель бессилен

т.е. бессмысленно пытаться контролировать личностное или не личностное развитие на предмет того, что человек может прийти к тому, что он не на свём месте или его призвание в чём-то другом. Надо понимать, что этот риск есть всегда. А когда компания вкладывает в обучение и развитие своих людей, помимо этого риска появляется возможность, что человек сможет найти пути максимального развития своего потенциала именно в этой компании. И тогда он будет работать эффективно без титанических усилий, а получая от этого истинное удовольствие и добиваясь для себя и компании максимальных результатов.
лучше иметь в компании 10 фанатов своего дела, чем сотню середнячков «ни там, ни там»
0
Маргарита, я поняла Вашу позицию. Думаю, что и свой первоначальный тезис я более точно объяснила в примере. И надеюсь, что этот вопрос можно считать закрытым :)

Меня неприятно зацепила оценка «подленько»… Такие комментарии обычно не мотивируют к дальнейшему общению. Я бы предложила вместо категоричных суждений задавать уточняющие вопросы. Думаю, что тогда обсуждения будут более конструктивными и интересными. Вы согласны?
0
Марина, приношу свои извинения, если мои слова Вас как-то задели. оценка «подленько» ни коим образом не относилась к Вам. Ею я охарактеризовала ситуацию, когда руководитель вместо доверия и открытой обратной связи пытает манипулировать развитием сотрудника только и всего.
0
Маргарита, все в порядке.
Я на будущее постараюсь более четко описывать свою позицию, чтобы она воспринималась более однозначно и не было бы возможности интерпретировать ее по-другому.
0
Есть сомнения в актуальности, так как не совсем понятен конечный результат с точки зрения полезности для компании. Личностный рост понятие очень растяжимое, и есть большая вероятность, что человек личностно вырастет до, например, желания скинуть с себя «оковы офисного рабства» и уйти во фриланс или создать свое дело… Или женщины, у которых еще не распределены приоритеты между семьей и работой вдруг поймут, что смысл всей их жизни — варить борщи…
А проводить тренинги личностного роста, понимая под «ростом» некое направление, выгодное компании, то как-то это манипулятивно… и насколько это уже тренинг личностного роста?
0
Личностный рост понятие очень растяжимое


Если мы определимся с понятием «личность» и «рост», то сможем добиться большей конкретики.
Если взять за основу, к примеру, теорию личных конструктов Д. Келли, то личностым ростом будет являться расширение и усложнение системы конструктов (базовых категорий сознания). Ну и т.д.

А проводить тренинги личностного роста, понимая под «ростом» некое направление, выгодное компании, то как-то это манипулятивно


Давайте разберем гипотетический кейс. Компания внедряет коучинговый подход в управлении, в связи с чем планирует обучить своих менеджеров по данной теме. Но коучинг- это не просто технология GROW, это, прежде всего, определенное мировоззрение, философия. Для того, чтобы им пользоваться нужно находиться минимум на зеленом уровне развития по Спиральной динамике, иными словами, иметь систему конструктов (ценностей) определенной сложности и конфигурации. Если это условие не соблюдено, то тратить деньги на дорогостояющую программу обучения — бессмысленно! В этом случае логичным кажется вначале «обработать почву», а уже потом сажать доброе и светлое. Будет ли это манипуляцией? Я так не считаю. У человека всегда есть выбор — принимать новое или нет, меняться или оставаться прежним.

+3
Я поддерживаю. Если компания вкладывает деньги в определенный вектор стратегического развития, им требуетс подгтотовить персонал, сняв определенные барьеры, мешающие этому продвижению. И они должны это делать, несмотря на визг и писк со стороны персонала. Иное дело — манипуляции. Манипуляции — это скрытое, не осознаваемое воздействие. Вот чтобы исключить манипуляции, так как они вредны (люди рано или поздно разберутся, в чем дело), нужно честно объяснить за чем это безобразие затевается. Как это сделать — проще всего, сначала показать факты, а затем объяснить свою позицию. Для этого проводится диагностика готовности персонала к предстоящим изменениям. Затем — факты на стол. И разъясняется новое стратегическое направление. Затем — риторический вопрос — можем ли мы с этими показателями войти в светлое будущее? Далее — компания предлагает путь выхода из этой ситуации — сначала вы пройдете курс обучения, затем мы будем начинать раскручивать эту систему. Не сомневайтесь — активное большинство будет на стороне руководства. Остальные — свободны как Африка (по выражению Жириновского)) Но не забывайте про ценностный аспект — новый уровень личности должен быть отражен в ценностях компании, которыми все должны руководствоваться как при принятии решения, так и при наборе нового персонала. Как-то так. Ничего удивительного — при крутом стратегическом развороте возникнут человеческие потери. И с этим нужно считаться — здесь задана честная дилема — измениться или уйти. А если слишком заиграться в демократию — компания потеряет бизнес. Тогда все останутся без работы.
В общем, есть 2 крайности, которые нужно избегать (оба этих варианта способны погубить бизнес):
1. Попытка все сделать тихим сапом, с помощью тонких (на первый взгляд) манипуляций;
2. Всех выгнать и набрать новых, не дав команде шанс.
Решение должно находится точно посередине — здесь должны проявиться следующие (иногда противоречивые) качества лидера: чуткость, последовательность и жесткость.
Но прорывные решения получаются не иначе, как в результате разрешения противоречий))
+3
Все по делу!
0
Ой, Гриш, не понимаю, вопроса :) (шучу)

Личностный рост сотрудника, ну, конечно, он выгоден компании. Если раньше я сомневалась в этом, то теперь нет сомнений. Если компания хочет расти, пусть не ставит палки в колеса, а способствует росту сотрудников.

А если боится, что они начнут ДУМАТЬ, то эта компания скоро умрет. В ближайшем будущем не выживут трусы.

Я за тренинги личностного роста и вообще за свободу выбора. Пусть все будет. Это нужно для эволюции.

Не спроста разговор зашел…
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.