• Sartan
  • 27 сентября 2011, 18:32

Как отличить реальную команду от подделки Блог им. Sartan

«Можно положить в духовку ботинки,
но это не сделает их печеньем»
Старая техасская пословица

Что, как правило, принимают за команду? Что называется командой у вас в компании?

Если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы работаете не в команде – это подделка:

 Настоящие разговоры происходят не на совещаниях, а после них (в курилках, коридорах и т.п.)
 Решения, как правило, принимаются голосованием… Факт того, что удалось принять хоть какое-то общее решение, ценится выше, чем качество найденного подобным образом варианта.
 Сотрудники соглашаются с принятым решением, а на рабочем месте продолжают делать по-своему.
 Во время совещаний мнение большинства не подвергается сомнению, даже если понятно, что оно не выполнимо.
 Если руководитель высказывает свое мнение, то сотрудники его поддерживают без последующего анализа и выявления рисков.
 Проблемы, как правило, внезапны, их никто не ждет, но они всегда повторяются и похожи друг на друга.
 Когда возникает проблема, то начинают искать и наказывать виноватых, а не выявлять причины произошедшего, с целью решения проблемы.

Существует старинная притча «Лось на столе». Она хорошо описана в книге Джима Клеммера «Как создать команду победителей».
Притча «Лось на столе»
«Представьте себе собрание команды вокруг стола зала заседаний. Они подводят итоги операций и составляют планы. Таблицы просмотрены. Слайды показаны, документы розданы, вычисления сделаны. А теперь представьте себе, что посреди этого самого стола стоит огромный лось. Никто ни слова не говорит о лосе. Все продолжают вежливо и энергично беседовать, как будто ситуация вполне обычна. В это время лось поедает бумаги на одном конце стола, а на другой конец шлепаются его же лепешки, портя документы и костюмы участников собрания. Члены команды передают друг другу бумаги мимо ног лося… Когда лось поднимает голову. Его роскошные рога пробивают потолок, и сверху сыплется какая-то труха и гаснет свет. И никакой реакции! Лидер бодро продолжает вести собрание.
Лось играет роль проблемы, о которой все знают, но которую, якобы, не замечают…»
Проблема в том, что разговоры в команде-подделке ненастоящие. В ней говорят не о тех вопросах, которые на самом деле есть, и которые тормозят прогресс. Умные речи, «заготовки» от руководителя, формальные отчеты – все это показатель «лосей на столах». Их может быть целое стадо, а работа в команде-подделке не изменяется.
Если в вашей компании поддерживаются подобные команды-подделки, то вы поддерживаете развитие не самообучающейся, а самоубивающейся компании.

Что делать? Во-первых, понять, какая методология лежит в основе тренингов командообразования, которые предлагают вам консалтинговые компании. Если на вопрос: «На основе какой методологии вы строите команды?» — вам отвечают, что используют набор игр, объединяющих сотрудников, то вам предлагают подделку. Вы получите улучшение коммуникаций, но не построение команд.
Разберем, какие методы присутствуют на современном рынке для построения команд.

1. На основе эмоциональной сплоченности – построение команды, при котором акцент делается на эмоциональное сплочение, выполнение совместных задач (в основном в виде игр), которые невозможно сделать в одиночку.
2. Типологический — на основе типологий личности. Наиболее известен, пожалуй, подход Маейрс-Бриггс, основанный на типологии личности К.Г.Юнга.
3. Ролевой – на основе функциональных (необходимых для достижения поставленной цели функций – менеджер, корректор и т.д.) или так называемых командный ролей (например, роли по М. Белбину).
4. Проблемно-ориентированный – через решение проблем, связанных с принятием решением и реализацией принятых решений.
5. Динамический — на основе групповой динамики.

Попробуем вкратце разобраться, как работает каждый из подходов.

1. На основе эмоциональной сплоченности. В подавляющем большинстве случаев компаниям предлагается вывезти коллектив на природу и провести с ними так называемый «веревочный тренинг», то есть серию игр, построенных на преодолении определенных препятствий (перелезть через высоко натянутую веревку всей командой, но при этом не касаясь этой веревки), нарисовать заточенным бревном при помощи веревочных растяжек какое-то слово и т.д.
По мысли разработчиков этого подхода, совместная деятельность членов коллектива, при которой они вынуждены действовать сообща для достижения цели, и создает из группы команду.
Несомненно, такой подход дает эффект. Люди дышат свежим воздухом, заряжаются позитивными эмоциями, улучшаются межличностные контакты. Однако, если вы как руководитель имели возможность проследить результат, то видели примерно следующую картину: пару-тройку месяцев изменения заметны, потом все обычно возвращается на круги своя, и требует новый «допинг» в виде очередного «веревочного» курса.
А бывает и хуже – объединенные сотрудники начинают уделять много времени общим походам в боулинг, общению в курилках, звонкам друг другу и т.п. Общение улучшается, а показатели падают.

2. Типологический. Теоретически здесь все замечательно: люди разные, и основу этой разницы составляет различия в протекании определенных психических процессов. И если подобрать взаимодополняющих людей в «команду», это должно привести к повышению эффективности взаимодействия людей.
Вопрос первый. Что делать с сотрудниками, которые уже работают в компании и более-менее успешно выполняют свои функциональные обязанности? Уволить и набрать новых? Или на основе проведенной диагностики «тасовать» их по отделам?
Вопрос второй. Почему нужно учитывать только психические функции, но не обращать внимания на личный опыт, ценности, установки и другие не менее важные внутренние категории?
Вопрос третий. Если речь идет о сотрудниках высокого уровня (а применять такие инструменты к операторам Call-центров – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям), найти подходящего по компетенциям и необходимому опыту сотрудника на рынке достаточно сложно. Если нам повезло, и мы нашли 1-2 подходящих кандидатов, мы будем отбирать еще и по типологии личности? И что делать в том случае, если самый лучший по компетентности сотрудник не подходит по типологии?

3. Ролевой. Наверное, самый распространенный подход – на основе функций. Просто набрать персонал на основе необходимых компетенций и опыта, а в коллективе между собой договорятся сами. При этом не учитывается взаимодействие в группе, и «команда» строится, как придется.
На основе командных ролей. В группу подбираются люди на основе определенных ролей, которые они должны играть в команде (мотиватор, аналитик, ведущий и т.д.). По идее, это должно повысить эффективность совместного принятия решений и разработки проектов.
Здесь тоже возникает много вопросов. Что делать со сложившимся коллективом, в котором необходимо повысить качество взаимодействия? Как назначать роли в этом случае? Что делать, если в коллективе нет достаточно функциональных ролей (должностей), чтобы заполнить необходимые командные роли?

4. Проблемно-ориентированный. Перед группой ставится задача/проблема, и в процессе ее решения группа, обычно с помощью внешнего консультанта, учится взаимодействовать между собой по более эффективным правилам.
В принципе, идея отличная. Но совершенно не учитывает групповые процессы, что обычно приводит к большому количеству споров и частому вмешательству консультанта. Реальные противоречия не разрешаются, и после ухода модератора улучшения самостоятельной работы группы не происходит.

5. На основе «групповой динамики». Группу пытаются провести по этапам групповой динамики, но, сожалению, обычно тренеры достаточно слабо разбираются в процессах развития групп и основываются на распространенных схемах развития, типа шторминг, реформинг и т.п. Группа не проходит все этапы групповой динамики, а работает только на начальном. В результате довольно часто после проведения подобных тренингов группы выходят на стадию конфликта и либо распадаются, либо их работоспособность сильно ухудшается.

Как мы видим, подходов множество, и в каждом есть рациональное зерно. Нужна ли эмоциональная сплоченность в команде? Несомненно. Должны ли быть распределены роли? Конечно. Нужно ли учитывать групповые процессы, происходящие в команде? Обязательно!
Однако каждый из этих подходов в отдельности не обеспечивает системных изменений в команде.
Необходим подход, обладающий преимуществами всех указанных подходов и снижающий до минимума их недостатки.
Такой подход есть: командообразование на основе групповой динамики и проблемно-ориентированного подхода. Мы назвали его технологией SNED. Этот подход разрабатывается и успешно применяется нами в практике многих предприятий уже более 10 лет.
В результате применения такого подхода и возникает настоящая, реальная команда.
Что это такое?
Ниже перечислены основные признаки группы, достигшей уровня командной работы.
Команда:
1. Ориентирована на достижение целей организации.
2. Имеет высокий уровень доверия, члены команды верят в ее потенциал.
3. Несет групповую ответственность за результат.
4. Самостоятельно и гибко распределяет роли, функции и рабочие задачи.
5. Самоорганизует свою работу по достижению поставленных целей.
6. Принимает командное лидерство.
7. Мотивирована на коллективный результат.

Попробуйте оценить свой коллектив. Скольким критериям он соответствует? Если больше четырех, можно сказать, что Вам повезло — работать в реальной Команде доставляет огромное удовольствие.
Да, построить реальную Команду сложно. От Капитана требуется мужество и терпение, чтобы помочь группе пройти через бурные воды согласования целей. Знание подводных камней и мелей, которые встречаются на пути построения любой команды. Гибкость и уверенность, чтобы в нужные моменты передавать штурвал тем членам команды, которые именно это море или залив знают лучше и могут более эффективно достичь цели плавания.
Но оно того стоит: вместо средневековой галеры, на которой трудятся подневольные сотрудники, не желающие работать, Вы получите современный лайнер и Команду, которая любит море и всегда поможет своему Капитану.

Комментарии (26)

RSS свернуть / развернуть
Пожалуйста, пользуйтесь тэгом Cut для того, чтобы скрыть основную часть текста под надписью «Читать дальше».
Для этого просто установите курсор в ту часть текста, после которой остальной текст необходимо скрыть и нажмите ножницы на панели инструментов.
+1
Я бы ещё предложила отформатировать текст: выделения жирным, подчеркивания и т.д., а то сплошным текстом читать тяжело.
+1
и картиночками «разбавить» :)
0
Галина, лично мне материал интересен. Но мне не хватает описания альтернативного подхода, который Вы предлагаете. Как он работает? Как конкретно он может быть реализован? Почему Вы остановились в мвоём подходе на объединении подходов 4 и 5 и исключили 1-3?
0
Маргарита, спасибо за вопрос. 5 подход, групповая динамика — это объективные законы развития любой группы, поэтому с этим работать удобно. Если вы умеете управлять этим процессов — тормозить или ускорять, то работа с группой получается технологичной и предсказуемой. А это получается, когда тренер знает не только этапы, но и стадии развития группы. И выделяет основные критерии этих этапов и стадий. Этому мы учим на нашем Тренинге тренеров «Управление групповой динамикой».
4 подход, проблемно-ориентированный выбран потому, что проходить эту самую групповую динамику надо только под выделенную цель. Цель выделяется руководителем, под которую эта группа и собрана. Поэтому управление развитием группы проходит на том материале и той информации, под которую группа и собиралась и с которой она работает.
0
Не увидел, чем этот подход отличается от того, что называется «стратегические сессии»?
Мне понятнее командообразование на основе решения реальных задач компании. Естественно у организаторов должно быть понимание групповой динамики. Особенно хорошо, если есть понимание бизнеса заказчика и коучинговые умения вести диалог.
0
Абсолютно согласна с вашим подходом к работе. Именно это и надо вырабатывать у бизнес-тренеров. А в области проведения стратегических сессий у многих модераторов преобладает информационное поле. Мы ведем бизнес-сессии в двух плоскостях — информационной и динамической. Т.е. группа прорабатывает свои вопросы и одновременно мы отслеживаем поведенческие особенности группы, останавливаем, анализируем процессы с точки зрения их влияния на работу. Но ни в коем случае не заменяем руководителя группы.
0
Коллеги, позвольте внести свою лепту. Было сказано, что…

Команда:
1. Ориентирована на достижение целей организации.
Кто определяет цели и критерии их достижения?

2. Имеет высокий уровень доверия, члены команды верят в ее потенциал.
Что лежит в основе доверия? И что считают потенциалом члены команды?

3. Несет групповую ответственность за результат.
Кто определяет степень ответственности?

4. Самостоятельно и гибко распределяет роли, функции и рабочие задачи.
Тут у меня вопросов нет. Но только гибкость в команде невозможна без доверия, отсутсвие которого загоняет людей в свою скорлупу.

5. Самоорганизует свою работу по достижению поставленных целей.
а как определяются цели? И как определяется, что все члены команды хотят достигать именно эти цели?

6. Принимает командное лидерство.
Прошу комментариев. Не понял что есть «командное лидерство»
7. Мотивирована на коллективный результат.
По-моему, созвучно с пунктом 3.

И наконец, уж простите, самая большая ложка дегтя. Небольшие команды по 5-10 человек могут так работать. Большие — нет. Именно из-за того, что чем больше людей, тем сложнее найти общий знаменатель, который мог бы быть четко сформулирован.

Приведу пример из личной практики. Работал в продажах в составе команды из 5 человек. В зависимости от квалификации у всех был персональный фикс. Премиальный фонда делился на всех равными долями. Но. Мы сами планировали объем продаж, сами планировали бонусы и штрафы. В итоге сама команда определяла критерии своей успешности. Вопрос был лишь в том, насколько наши оценки соответствуют видению акционеров. Но даже в такой маленькой команде у нас были споры.
Представьте в аналогичной ситуации команду из 30-50 человек. Там не споры, там тайные и явные войны будут.
+1
Спасибо за вопросы. Отвечаю комментариями по вашему тексту.
Команда:
1. Ориентирована на достижение целей организации.
Кто определяет цели и критерии их достижения?
Руководитель коллектива. Цели и задачи должны быть те, ради которых группа создана.

2. Имеет высокий уровень доверия, члены команды верят в ее потенциал.
Что лежит в основе доверия? И что считают потенциалом члены команды?
Взаимоуважение. Что все вместе сделают намного эффективнее, чем каждый по одиночке.

3. Несет групповую ответственность за результат.
Кто определяет степень ответственности?
В том то и дело, что определяет группа. Вы имеете опыт работы в группах на первых, начальных этапах, поэтому и задаете этот вопрос в соответствии с убеждениями, которые есть у участников на начальных этапах развития групп.

4. Самостоятельно и гибко распределяет роли, функции и рабочие задачи.
Тут у меня вопросов нет. Но только гибкость в команде невозможна без доверия, отсутсвие которого загоняет людей в свою скорлупу.
Конечно, но доверие и возникает по мере развития коллектива. Если люди в скорлупе, то это начальный этап развития и о доверии тогда речи не идет.

5. Самоорганизует свою работу по достижению поставленных целей.
а как определяются цели? И как определяется, что все члены команды хотят достигать именно эти цели?
Путем общение. Цели, как правило, определяются руководителем, а члены группы сами организуются, чтобы их выполнить как можно лучше.

6. Принимает командное лидерство.
Прошу комментариев. Не понял что есть «командное лидерство»
Лидер управляет не отдельными сотрудниками, а коллективом в целом. Мотивирует не отдельно взятых сотрудников в соответствии с их потребностями, а коллектив в целом. Но для этого руководителю надо сначала освоить менеджмент, ввести оперативные и четко исполняемые процессы, а потом переходить на командное управление.
7. Мотивирована на коллективный результат.
По-моему, созвучно с пунктом 3.

И наконец, уж простите, самая большая ложка дегтя. Небольшие команды по 5-10 человек могут так работать. Большие — нет. Именно из-за того, что чем больше людей, тем сложнее найти общий знаменатель, который мог бы быть четко сформулирован.
Из больших коллективов и не надо делать команды. По закону социальной психологии группы больше 7-8 человек начинают дробиться на подкоманды. Максимальное количество сотрудников, которых надо объединять в команду — до 12 человек. При этом команда должна быть единого уровня иерархии, а также доступа к единому информационному полю. Например, команда ген.директора и его заместителей. Команда руководителя отдела продаж и его сотрудников. Команда директора департамента продаж и руководителей отделов продаж.
0
Увы, но ничего хорошего из этого не выйдет.

Вот смотрите.
Пункт 1. Задачи ставит руководитель коллектива
Пункт 2. В основе доверия — взаимоуважение

Получаем противоречие. Если задачи ставит руководитель, то команда должна их выполнять. При этом доверие и уважение будут мнимыми, поскольку есть факт диктата со стороны руководителя. Думаю, на практике многие сталкивались с ситуацией, когда руководство говорит «Мы хотим достичь таких-то высот, у нас отличная команда». А многие члены команды думают «Не знаю на счет команды, но мне эти высоты по барабану» А что в итоге? Текучка — раз, низкая эффективность обучения — два (не хотят люди тратить свое время на учебу, не видят смысла).

Пункт 3. И снова противоречие с пунктом 1.
Если пряник определяет руководство, то очень маловероятно, чтобы кнут определяли члены команды. Либо и то и то определяет руководство, либо и то и то определяет команда. По крайней мере в жизни иных вариантов я не видел. Предложения руководству — тема иная.

Пункт 4. Возникает ли в условиях диктата доверие. Показушное хлопанье в ладоши на корпоративе, когда руководство вещает об успехах — это не доверие. Лесть, может быть, лизоблюдство… Но не доверие.

Пункт 5. Цели, как правило, определяются руководителем, а члены группы сами организуются, чтобы их выполнить как можно лучше.
Организуются ли? Вот в чем вопрос. Пока цели всей команды не станут едиными, а не теми, что поставлены руководством, лучшего выполнения не будет. Если посмотреть на ситуацию в пике, то вспоминается анекдот
Джигит: — Я джигит, я перескачу!
Лошадь (сбрасывая ждигита): — Ты джигит, ты и перескакивай.

Пункт 6. Лидер управляет не отдельными сотрудниками, а коллективом в целом.
Знаете, коллега, а вот господин Кови считает, что лидер не управляет, а вдохновляет других, а управляет менеджер. И я разделяю его мнение. Если вы это имели ввиду, то возможно, я вас не допонял.

Про число людей в группе я согласен с вами. Но, коллега, вот с этим: «При этом команда должна быть единого уровня иерархии» — не согласен категорически. Команда должна быть сформирована в ключе решения задачи, а не по уровню иерархии. Более того, сколько команд я наблюдам и в скольких работал… могу определенно сказать — чем больше степень вертикализации команды, тем более сложные задачи по плечу такой команде.

Резюме. Ваши критерии прекрасны. Реализуемость — вопрос. А вот системность, которая позволит их сделать из критериев стержень, основу работы команды… Системности нету.

уж извините за прямоту.

С уважением, Павел Володин.

+3
Павел, все ваши комментарии из опыта существования групп начального этапа. Приходите на наш Тренинг тренеров по обучению управлению командами. На нем мы выводим группу с начального этапа на командный. Тогда и точка зрения меняется.
Также можете зайти на наш сайт www.katarsis.ru и скачать мою книгу «Команда. Как создать управляемый коллектив». Она также поможет понять глубже вопрос, в котором вы хотите разобраться.
-2
Коллега, но я не вижу системы в ваших методологиях. Уж простите за прямоту, но я вижу набор пластырей на все случаи жизни. Вот вы пишите — «Команда. Как создать управляемый коллектив». Вы действительно отождествляете команду и коллектив???
Давайте на примере военных. Есть военное подразделение — рота, батальон, полк. Все это — коллективы. Есть руководители (полковники), есть менеджеры среднего звена (капитаны, лейтенанты), есть начальники групп (сержанты), есть исполнители (солдаты). Примерно то же самое, что в компаниях.
Есть другие подразделения — взвод спецназначения. Это команда. В ней могут быть и сержанты, и полковники. Но при выполнении конкретной задачи иерархии нет. Каждый имеет право голоса для пользы дела — закон спецназа. А что в итоге? Самые сложные задачи выполняют именно спецназовцы. Они как саморегулирующаяся и самообучающаяся организация.
Выше я писал о своем опыте работы в такой команде. повторяться не хочу.

Системность, коллега!!! Еще раз повторюсь, я не вижу стройной методологии, которую можно применить на практике. Я вижу только набор инструментов, которые могут быть полезны в ряде ситуаций.

+1
Чтобы видеть систему — надо ее изучить. По отрывочным статьям и названию книги судить о методологии просто не профессионально. Мою книгу можно скачать на сайте www.katarsis.ru После этого буду благодарна за ваши комментарии.
-2
По книгам изучают инструменты. Система — это, для начала, образ мышления. Вот есть ТРИЗ. Система. В ней есть масса техник решения задач. Но владение техниками не является основой для построения системного мышления.
В вашей книге даже название противоречиво.
Кто ясно мыслит, то ясно излагает. Если в названии противоречие, то что тогда в голове? Вот какой вопрос я задаю себе, прежде чем озадачиваться тем, хочу ли я читать вашу книгу.

Побывал вчера на вашем сайте. Честно?!?! Впечатления те же. Техник масса, системности нет никакой.
+2
Подтверждаю. Читал книгу, в ней действительно нет системности, зато много ЧСВ автора и пеара.
0
Спасибо за обратную связь. По сайту — согласна, до середины ноября он будет полностью переделан. По книге — не согласна, она построена на стройной теории и практики. Возможно, вы ее читали, исходя из ваших убеждений. Такое бывает. Приглашаю на наш Тренинг тренеров «Управление групповой динамикой», чтобы лучше понять изложенный в книге материал и узнать те дополнения, которые не вошли в книгу.
-2
Хм… Любопытно. а с какими еще убеждениями читать книгу, если не своими собственными?
+3
ИМХО, в бизнесе настоящих команд практически не бывает, все больше — коллективы. Настоящие команды наблюдаются в спорте. В бизнесе командой может считаться проектная группа менеджеров, про что много писал товарищ Белбин. Даже часто встречающееся выражение «команда топов» вряд ли существует на самом деле, т.к. топы могут работать вместе в искусственных условия, типа совещаний и страт-сессий, в остальное время каждый стережёт свой «надел» и тратит больше времени на защиту от посягательств коллег, чем на кооперацию.
+2
Присоединюсь к вашему ИМХО, коллега. В бизнесе, особенно в топовом, команды бывают лишь в виде исключений, которые, как известно, подтверждают правила.
+2
Этот сайт очень неудобно устроен — как только даешь более одного комментария, он просто не дает ответить, пишет, что не могу слишком часто комментировать. По-моему, это противоречит устройству блогов. Прошу обратить на это внимание организаторов. Поэтому мои ответы задерживаются, а вы комментировать продолжаете, исходя из собственных убеждений. Поясняю.
По пути к команде группа проходит пять этапов развития. В спорте — это 3 и 4 этапы. В бизнесе до 5 этапа не нужно доводить, так как это, как правило, не встраивается в принятую орг. и корпоративную структуру российских компаний. Не бывает устойчиквго состояния команды, это всеобщее заблуждение. Группа людей, собранных вместе, постоянно развивается или колеблется в соответствующем ей этапе. Важно понимать, на каком этапе группа находится и до какого этапа ее нужно довести в соответствии цели, ради которой она собрана, и особенностям компании. Если нужны подробности этих этапов, то могу выслать презентацию на ваш эл.адрес.
0
С командами, видимо, как с лидерством: в своём чистом первозданном виде можно встретить только в небольших компаниях и старт-апах, а в крупных бизнесах только в виде исключения.
0
Согласна. Исходя из нашего большого опыта по построению команд — для руководителей комфортно доводить развитие коллектива до 3-4 этапа, не более. Т.е. до эффективного взаимодействия в рамках поставленных целей, но не до самостоятельной организации внутри коллектива по их выполнению. Наши руководители хотят большинство решений контролировать.
+1
Уважаемая Галина, здравствуйте!
Вопрос 1: Как Вы измеряете «командность»? На основании чего Вы показываете Владельцу/Заказчику, что команда сформирована, работает и будет работать?
Вопрос 2: Почему Вы считаете, что «Групповая динамика», применимая и созданная для психотерапевтических групп встреч применима в бизнесе?

С уважением,
+1
Спасибо за вопросы.
1. Мы создали тест «Определение потенциала коллектива», который показывает развитие коллектива по выделенным параметрам, а также показывает, на каком этапе на данный момент находится коллектив. Это наш авторский тест, созданный вместе с нашими американскими коллегами. Уже прошел проверку. Валидность достигается за счет проведения бизнес-сессии сразу после теста, где обсуждаются результаты и мы еще раз их уточняем, исходя из наблюдений за работой группы во время обсуждения. Сейчас зарубежные тесты в большинстве своем применяются так.
2. Технология групповой динамики разработана нами полностью для бизнеса. Ничего из психотерапевтических групп в плане технологии не взято. Я писала, что мы изучали это направление, не более. Можно на нашем сайте www.katarsis.ru скачать мою последнюю книгу, в ней все этапы полно и четко расписаны специально для тренеров и консультантов.
+1
Уважаемая Галина!
Спасибо за оперативный ответ.
Где можно познакомиться с п.1 более подробно? Если есть на Вашем сайте, дайте, пожалуйста ссылку.

С уважением,

0
На сайте ничего о тесте нет, мы в ноябре вывесим новую версию сайта, поэтому сейчас на нем только оперативная информация. Есть презентация небольшая по тесту, сделайте запрос на наш эл.адрес info@katarsis.ru, вышлю
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.