• Sartan
  • 03 октября 2011, 23:11

Как создавать команды без тренингов. Продолжение Блог им. Sartan

Часть 1. Что на самом деле мы имеем под маской «команда» в своих компаниях?

Часть 2. Как руководителю создавать истинные команды и для чего?

Единственное требование к руководителю, который хочет создать истинную команду, это смелость в отношении изменений. Ему нужно будет перестроить свой стиль управления и свое отношение к сотрудникам. В этом случае он получит команду с высоким потенциалом и результативностью. Описание подобной команды будет выглядеть так:
«Руководитель авторитетен и доверяет своим сотрудникам. Сотрудники считают не на словах, а на деле себя членами команды, принимают как лидера и доверяют своему руководителю. Разделяют цели, ценности и общие подходы к достижению результата. Команда для них является дополнительной мотивацией к работе. Сотрудники ценят свою принадлежность к команде. Команда имеет правила, нормы и обряды, внутренне созданные и принимаемые всеми. Члены команды имеют взаимодополняющие навыки. Принимают на себя ответственность за конечные результаты. Способны менять свои роли в команде в зависимости от поставленных задач. Руководитель команды доверяет своим сотрудникам, поэтому может делегировать в зависимости от поставленных задач свои функции».
Для того, чтобы руководитель мог создать подобное объединение сотрудников, ему необходимо начать с взаимного раскрытия. Это трудный этап, так как руководителю придется менять свой стиль управления. От привычного директивного ему нужно перейти к экспертному, наставническому. Надо постепенно приучать сотрудников высказывать свои мнения без страха последующего наказания или осмеяния. Руководителю придется отказаться от того, что его мнение – самое важное. Он должен переместить акценты значимости – от собственной значимости и амбиций к важности для него его команды. Руководитель должен вспомнить, что его основной задаче является стратегическое направление работы его коллектива. Если это выполняется, то он перестает выполнять за сотрудников их задачи, начинаем прислушиваться к их предложениям по поводу оптимизации достижения поставленных целей.
Часть планерок, собраний и совещаний должны перейти на уровень совместных обсуждений вопросов, а не отчетов о проделанной работе. Они должны стать полигоном, на котором руководитель и сотрудники начнут отрабатывать новые формы общения. Основная цель руководителя – дать высказаться тем сотрудникам, у которых есть скрытые амбиции, невысказанные идеи, личные мотивы. Чем больше сотрудники раскрываются друг перед другом, тем больше возникает доверия внутри коллектива. Самое сложное для руководителя – это поведение его самого. Ему надо начинать не смотреть, а видеть, не слушать, а слышать. Ему надо научиться принимать то, что он считает неверным. На этом этапе возможен спад качества и сроков, но все это наверстается с лихвой, если у руководителя хватит терпения и воли к переходу на другой стиль управления. По сути, это этап ухода от сложившихся стереотипов в общении и создание новых.
Нельзя начать работать по-новому, если руководитель и сотрудники не начнут узнавать неэффективные формы своего поведения. Для того, чтобы их узнавать, их надо пережить и с ними надо согласиться. Если вы будете делать вид, что все хорошо и в вашем коллективе нет неэффективных форм общения, то вы никогда не научитесь их распознавать. Надо начать с честности перед собой и своими сотрудниками.
На этом этапе очень важно не наказывать за ошибки, а учить искать выход из них. Учить их узнавать для того, чтобы они не повторялись. Важно подчеркивать сильные стороны своих сотрудников, а не наказывать за слабые. Важно учить сотрудников принимать друг друга такими, какие они есть.
Только после создания новой атмосферы доверия в коллективе руководитель может дать возможность сотрудникам учиться самостоятельно принимать решения, за которые они сами станут ответственными.
Важно вывести сотрудников из поля эмоциональной реакции друг на друга в поле логически обоснованных предложений. Когда все амбиции будут высказаны, обиды проговорены, начнется эмоциональное опустошение, которое нужно во-время заполнить решением рабочих вопросов.
В это время в коллективе начнется перераспределение ролей. Сотрудники начнут слушать не тех, кто сильнее кричит, а тех, кто высказывает интересные мысли. Начнут выделяться интеллектуальные лидеры. Сотрудники увидят друг друга более полно.
В этот момент сотрудники начинают ценить свой коллектив и уважать руководителя. Принадлежность к группе для них станет ценностью, ради которой можно лучше работать. Возникнет эффект совместного проживания – «мы вместе прожили сложный, но очень интересный момент взаимного раскрытия. Мы увидели, что рядом с нами люди более интересные, чем мы думали. Это — достижения нашей группы. И их надо беречь. Мы будем доказывать, что наша команда может быть более эффективной».
Руководитель решает с командой наиболее важный задачи, поддерживает этот подъем у сотрудников и поощряет их за инициативы. В таком состоянии команда может существовать достаточно долго, если руководитель будет помогать сохранять и развивать созданные нормы работы, передавать часть инициативы и ответственности сотрудникам, поощрять за достигнутые результаты, предлагать новые амбициозные цели и задачи.
Любой коллектив можно привести к состоянию команды. Но при условии полного включения в этот процесс руководителя.
Нет неэффективных коллективов, есть неэффективные стратегии их создания.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.