• Sartan
  • 12 ноября 2011, 20:37

"Команды не для команд" - распространенные заблуждения руководителей Блог им. Sartan

Во время консультаций и коучинга с руководителями постоянно сталкиваюсь с их представлением о команде, как о статично-эффективном и «безвременном» состоянии группы. На вопрос: «Зачем в вашем бизнесе нужна команда?» получаю, как правило, такие ответы: «Чтобы она у меня была, на будущее, как инвестиция в персонал», «Хочу иметь вокруг себя друзей и поддержку», «Хочу, чтобы мои люди работали более эффективно. Пусть командой работают».
Когда я задаю руководителям, казалось бы один из ключевых вопросов в отношении команды, они, как правило, глубоко задумаются: «Под какую цель в бизнесе вы хотите создать команду, и на какое время?»
У руководителей есть несколько распространенных заблуждений:
— Команда строится «навечно» и она не меняется
— Я, как руководитель, меняться не должен. Надо сделать команду из моих людей.
— В команде должны быть теплые отношения, все со всеми должны советоваться и дружить.
— Мои команды будут выполняться быстрее, так как у меня будет команда
— Команду можно строить под любую цель, не связанную с бизнесом. Она потом также будет и в бизнесе работать.
Благодаря этим заблуждениям, руководители после построения подобных «команд» приходят к выводу, что команды для их бизнеса и для них самих не нужны, или к тому, что команда — это дополнительная «головная боль», на которую надо тратить больше времени. У них возникает вопрос: «У нас теперь команда. Но почему мое время не уменьшилось и ничего в моей работе не изменилось?».
Сейчас консультирую руководителей во Вьетнаме. Заблуждения не меняются от страны и бизнеса. Возможно, это распространенное не знание динамики развития групп. Надо исправлять. Начала писать книгу для руководителей. Книга для бизнес-тренеров уже издана в этом году.

Комментарии (21)

RSS свернуть / развернуть
Галина, не в обиду будет сказано, но вот читаю я некоторые Ваши топик и не могу понять в чём их ценность?
Вот например, читаю я этот топик как T&D-специалист, соглашаюсь с озвученной ситуацией, но не больше.
Читаю, как руководитель — камень в огород вижу, а ответа как должно быть по-другому не вижу.
И в итоге получается пусто и ни о чём.

З.Ы. Это моё личное мнение и впечатление, которое может не совпадать с мнением и видением других.
+3
Маргарита, спасибо за обратную связь. Возможно, участники этого форума заходят не для того, чтобы думать и предлагать свои способы решения, а для того, чтобы получить готовый продукт. Это чувствуется и этим ваш форум кардинально отличается от форума E-xecutive и форума Сноб. Я предпочитаю общаться с профессионалами моего класса, а не писать готовые рекомендации для начинающих. За ними по-любому надо идти на мастер-классы или заказывать консультации.
-1
Но если, как Вы говорите, пользователи идут сюда, чтобы получить готовый продукт, то где он ну например в этом Вашем топике?
Безусловно, можно предоставлять материалы для новичков, а можно для профессионалов своего уровня и это здорово. И, коли этот топик направлен именно на аудиторию уже состоявшихся специалистов, то чего вы от этих специалистов ожидаете? Я просто реально не могу понять в чём ценность данной информации для кого бы то ни было… Буду очень благодарна за пояснения.
+1
Интересный пост. Жизненный.

Проблемы обозначили, проранжировали. Это хорошо. Связали с географией. Тоже неплохо. По правде сказать, то что аналогичная с нашей ситуация во Вьетнаме — это еще не показатель. Вероятность того, что это статистическая ошибка может оказаться существенно выше. Тут надо проводить глубокое исследование по всему миру, чтобы создать определенный контент для понимания видения руководителей на создание команды. В принципе, если кто-то готов оплатить, то мы с Антоном (мой друг и коллега по Биллион) можем заняться. :-))
Но возникает вопрос. Проблемы обозначены? Да! Решение предложено? А-а-а, у-у-у, где?
А то получается как у многих политиков…
Политик — Нам надо, чтобы в России люди жили лучше!!!
Ура-а-а (восторженные крики сторонников, поклонников, приспешников итд)!!!
Журналист — А что конкретно и на какие деньги вы хотите сделать, чтобы, конкретно, в Вологде люди стали жить лучше?
Политик — Этим вопросом мы займемся сразу же как только к придем к власти.

Проблемы обозначены, а решений, увы, не предложено.

Ситуация, когда многие руководители создают команды, не имея четкого понимания о цели или целях, для достижения которых и рождена команда — это не редкость. По моим наблюдениям за последние лет 15 ничего не поменялось. Чаще всего цель одна — больше бабла. Каким способом — неважно. Цель оправдывает средства! И все!

Можно пытаться поставить заплатки, давая советы руководителям. Но это моно сравнить с кораблем:
-Ребята, в пятом отсеке течь!!!
Все дружно ломанулись в пятый отсек. Залатали пробоину, откачали воду, сели на перекур.
-Ребята, в третьем отсеке течь!!!
И все сначала — ломанулись, залатали, покурили…
И так по кругу, до бесконечности…

А что если подумать в другом направлении — загнать корабль на стапели, отремонтировать корпус. Сложная задача, но зато последствия ее выполнения — корабль, который не течет.

Возвращаясь к бизнесу. Могу сказать как я вижу решение проблем. Необходимо провести глубокое многопараметрическое исследование бизнеса и всей команды.
Цели исследования:
первая — формирование единого у всех сотрудников понимания целей компании (с учетом краткосрочных и долгосрочных перспектив), миссии компании, процедур компании итд.
вторая — формирование алгоритмов взаимодействия членов команды всех уровней власти и методик трансформации этих алгоритмов.
Примерно такую работу делал для одной крупной западной компании. Результат — проект вошел в пятерку лучших практик компании.
+2
Спасибо за развернутый комментарий.
Я специально не дописала начатую тему, чтобы коллеги поделились своими наблюдениями и способами их решения.
Мы решаем проблему, связанную с командами в компаниях намного проще. Для этого нами разработана технология «Командные волны». С ней можно ознакомиться 2 декабря, мы будем проводить мастер-класс на эту тему. На нашем сайте www.katarsis.ru есть программа и возможность оставить заявку.
-1
И как прикажете мне воспринимать ваш ответ? Как саморекламу? Если у вас есть методология решения проблемы, опишите ее. Я не прошу открывать ноу-хау. Как именно вы это делаете — это может остаться в тайне. Но вот лично мне определение «Командные волны» не дает ничего — никакой информации. А что если придя к вам в гости, я в конце дня пойму, что ничего нового для себя я не получил?

Это очень напоминает американизм, когда идет масштабная реклама не совсем понятного продукта.

Немного истории.
Был однажды на конференции, на которой презентовали новую операционку — Windows Vista. Ребята из мелкомягкого прочитали презентацию, потом попросили задать им вопросы. И нате!!! Цитирую.
-Скажите, пожалуйста, на х… кому-то нужна ваша виста, если она глюкает 10 раз в час?
В зале более 200 человек. Товарищ, который задал вопрос, сорвал овации в свой адрес. Коллеги из мелкомягкого не ответили ничего, но на банкет не остались.

Галина, а ведь если я приду к вам в гости и пойму, что ничего нового для меня нет, я задам вопрос в такой формулировке. Не возражаете?
+2
Для этого вас и приглашаю. Профессионал всегда расширяет свои горизонты. Возможно, вашей технологии в нашей систематике того, что сейчас присутствует на рынке, нет.
Если кратко самую суть «Командных волн», то звучит это так: «Команда воспринимается не как статичное образование, а как постоянно меняющийся субъект, имеющий свои объективные законы и разработанные технологии управления ими». А также мы всем дадим на мероприятии заполнить тест, по которому определим, на каком этапе развития находится коллектив.
На самом деле мое приглашение — не реклама. У нас скоро закроется запись и большинство желающих мы переведем в систему вебинара. Просто проще прийти и понять мельчайшие подробности технологии, чем постоянно задавать вопросы на уточнение. Мы эту технологию уже более 8 лет развиваем. Представляете, сколько материала накопилось, и по многим параметрам. Если вникнуть и понять, то все просто и технологично. Но новичку всегда бывает сложно. Для этого периодически проводим Тренинги тренеров, где обучаем управлять групповой динамикой в практике. В 2012 году издадим книгу, описывающую эту технологию. Тогда я буду просто ее рекомендовать.
+1
свои объективные законы и разработанные технологии управления ими


Можете привести пример?
+1
Коллектив, не зависимо от состава, проходит несколько стадий развития. Каждую стадию можно определить по выделенным критериям. Например, критерии первой стадии — это групповые эффекты, которые начинают проявляться в этапах первой стадии. Присутствие их в коллективе четко показывает, что составляющие его люди решают свои цели и как таковой групповой взаимосвязи у них нет, есть только видимость. Группа, которая переходит в стадию развития, проявляет повторяемые особенности своего поведения: работа не на решение проблемы, а на «амбиции», выбор достижения поставленных целей наиболее кратким путем и достижение их не для результата, а для отчета. Желание сильного руководства и одновременно противостояние любому жесткому контролю. И т.п., все перечислять не буду.
При определенных условиях группа, как волна, может откатываться назад. Динамика группы — это не обязательно поступательное движение вперед.
Достаточно примеров? Писать могу долго. Постараюсь в ближайшее время написать статью подробную на эту тему, если, конечно, время будет. Я сейчас консультирую руководителей проектов во Вьетнаме. Так что выхожу на связь в свободное от работы время.
+1
работа не на решение проблемы, а на «амбиции», выбор достижения поставленных целей наиболее кратким путем и достижение их не для результата, а для отчета.

Ну в большинстве коллективов это так и есть. Создана среда для конкуренции, а результат вы сформулировали. И тут, на мой звгляд, от группы зависит 20% результата.
+1
Конечно, и у руководителя есть выбор, оставлять коллектив на первом этапе, когда от группы мало что зависит и у руководителя переработка, или развивать дальше. Если дальше, то руководитель должен менять стили руководства и пошагово изменять общение с сотрудниками. У вас подобных наивных вопросов будет много, это нормально. Вы мыслите стандартами статичных коллективов.
0
Ну а как вы считаете, не приведет ли смена стилей руководства к снижению доверия к такому руководству?
0
Уважаемая Sartan!
Интересно, то что вы говорите о повышении динамизации — очень интересно, это один из приемов разрешения противоречий. Некоторые противоречия вы также обозначили. Однако вы упомянули законы развития коллективов. Какие законы вы выделяете и как их описываете? Это S-образная кривая, закон разертывания-свертывания, повышение управляемости, сквозного прохода энергии или что-то другое? Законы развития — это не шутка, такими определениями не бросаются. Поэтому интересно было бы хотя бы в двух словах понять, что это за законы.
Также интересно ваше понимание эффектов. Вы говорите, что проявляются те или иные эффекты. Эффекты также имеют закономерности, но местного характера. Об этом тоже бы хотелось услышать. Тогда более-менее можно говорить о стройной системе, управляемой законами на входе и выходе, с контролируемой обратной связью внутри системы в результате понимания эффектов и управления ими. Пока система не понятна, я не чувствую ее. Не воспринимайте мой пост наездом, я хочу разобраться, но пока так ничего и не понял, не увидел структуры.
+4
Теорий много, практического эффекта мало. Все более просто, чем вы себе представляете. Групповые эффекты давно описаны в социальной науке, надо только уметь их увидеть и управлять ими. Законы связаны с распределением ответственности, читайте экзистенциальную философию, станет более понятным.
А смена стиля руководства должна делаться во время, а не потому, что руководитель так захотел. Для этого понимание развития коллективов и нужно.
0
Почувствовать можно только на практике. А увидеть можно на схеме. Если интересно, вышлю презентацию. Пока вам просто не хватает тех знаний, без которых работа в этой парадигме невозможна. А руководители нам верят и делают то, что необходимо, понимая смысл изменений. От них глубинных теорий не требуется, они работать должны.
-1
А вот презентацию отправьте, пожалуйста. Это интересно. Может тогда и вопросы все действительно отпадут.
Адрес: antonk@10v9.ru
0
А вот откуда. Если это диалектика — тогда все понятно. Но тогла это и есть то, что я написал, как у вас получилось проще? По эффектам — да, ответили, спасибо!
0
В 2012 году издадим книгу, описывающую эту технологию. Тогда я буду просто ее рекомендовать.

Галина, у меня вопрос не по теме топика, а по цитате. Мне интересно, зачем издавать книгу, если вы в данный момент являетесь разработчиком технологии, а после издания книги все станут ею пользоваться? Вы перестанете влиять на качество (про упущенные деньги не говорю, т.к. всех денег не заработаешь, это понятно).
+1
Анна, спасибо за вопрос. Книга будет специально написана очень доступно для руководителей, пошагово. Наша миссия — улучшать рынок бизнес-обучения. Мы настолько быстро развиваемся, что свободно делимся своими технологиями. За время выхода книги наработаем еще. На качество по-любому повлиять 100% вы не сможете. Чаще тренеры больше ухудшают качество, чем руководители. Руководители работают, как правило, на бизнес. А некоторые тренеры, к сожалению, не себя. Не говорю о всех. У руководителей меньше так называемых шор, они легче анализируют, быстрее схватывают.
+1
Вот и я никак не возьму в толк: топик есть, а полезности — ноль :)
+1
Маргарита, поддерживаю Вас.
Я честно прочла рекомендованную в одном из топиков Галиной книгу, потратила время, и нашла только ОДИН практически применимый пример. К сожалению, ответа на естественные вопросы: «Как это сделать» и «За счет чего (каких практических действий) достигнут эффект» не получила.
Для Галины: пример касался разделение сотрудников отдела продаж на 2 группы, в одной из которых работали над командообразованием, а в другой нет. У первой группы показатели оборота повысились. Но я так и НЕ поняла, за счет чего?! Буду признательна, если здесь «прозвучит» внятный, четкий, структурированный ответ на мои вопросы.

С уважением,
+2
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.