• Lenaiva
  • 12 января 2012, 23:26

Постклассический подход в развитии организаций. Appreciative inquiry Блог им. Lenaiva

«Ориентированное на позитив исследование в организации» (appreciative inquiry, далее AI) было предложено Дэвидом Куперрайдером в 1986 году.

В статье Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни пишут:
«Возможно, мы приблизились к концу эпохи «решения проблем», ориентированности на дефицит и негатив. Что произойдет, если наши практики изменения будут начаты с презумпции позитивности, что в организациях есть жизнь, есть бесконечная конструктивная способность? Что будет, если мы будем искать это позитивное ядро? Что будет, если мы – активисты и реформаторы – будем приглашать людей к действию только тогда, когда и нам, и им будет совершенно ясно, как это – быть на пике творческих возможностей и продуктивности, когда мы будем понимать специфику уникального стиля успешной деятельности этого объединения людей?.. Как мы можем лучше рассматривать существование организации экономически, человечески, гуманистически и экологически значимым образом, чтобы все больше помогать людям открывать, воображать, изобретать, планировать и преображать деятельность своей организации по направлению к общему благу?..»

Исследование организации, ориентированное на позитив, было описано различными способами: как парадигма сознательной эволюции, основанная на реалиях нового века; как методология, которая доводит до позитивного экстремума идею социального конструирования, с особой опорой на использование метафоры нарратива, отношенческий способ познания, язык и потенциал как источник теоретических знаний; как наиболее важное достижение в сфере исследования действием (action research) за последние десятилетия; как вовлеченная наука, новая «йога исследования», которая жизненно важным образом преобразует стратегическое планирование, методы проведения обзоров изменения культуры организации, и т.д.

AI – это философия познания, этическая и нормативная позиция, методология проведения изменений и подход к лидерству и развитию организации. Практико-ориентированное определение AI следующее – это коэволюционное исследование, поиск лучшего в людях, их отношениях, организациях и имеющих отношение к делу сообществах. При наиболее широкой постановке вопроса AI включает систематическое обнаружение того, что придает витальность живой системе в тот момент, когда она находится на пике своей эффективности, насыщенности, конструктивности в экономическом, экологическом и человеческом планах.

AI – это искусство и практика задавания вопросов, которые позволяют повысить способность системы узнавать, предугадывать и усиливать позитивный потенциал. При этом путем такого привлечения людей к исследованию, как снежный ком, набираются сотни и даже тысячи человек. Вместо негативности, критики, постановки диагноза мы работам с открытиями, мечтами, изобретениями и технологическим планированием.

AI укрепляет связь людей с их прошлым, настоящим и будущим опытом, достижениями, ценностями, неисследованным потенциалом, инновациями, силами, возвышенными мыслями, возможностями, поворотными пунктами, пиковыми переживаниями, принципами, традициями, стратегически важными компетентностями, историями, выражениями мудрости, глубоким пониманием духа или души организации и видением ценных возможных будущих. Когда все это рассматривается как гештальт в рамках AI, все, что делается, делается исходя из этого «позитивного ядра изменения», и предполагается, что у любой живой системы есть очень много еще пока не озвученных, не рассказанных, богатых и вдохновляющих историй о позитивных моментах. Если присоединить энергию этого ядра непосредственно к любому вопросу об изменениях и планам изменений, тогда возникают непредвиденные, очень существенные процессы развития – развития через «положительную обратную связь», а не возвращения к статус кво, гомеостазу, через «отрицательную обратную связь», если использовать термины из кибернетики.

Человеческие системы растут в направлении того, о чем они постоянно и настойчиво задают вопросы, и это движение наиболее сильно и устойчиво, когда средства и цели вопрошания позитивно связаны. Чтобы стимулировать позитивные изменения в группе, нужно, чтобы все участники группы знали, что именно составляет ее «позитивное ядро изменения».

Типичный поток процесса AI – цикл, который может быть быстрым и неформальным в разговоре с другом или коллегой или формальным, как разворачивающийся в формате всей организации процесс анализа, включающий всех заинтересованных лиц: клиентов, поставщиков, партнеров и т.д… Этот цикл состоит из четырех этапов:
1) Discovery («открытие»). На этом этапе все участники привлекаются к исследованию того, что в данной организации (сообществе, группе) составляет позитивное ядро изменения.
2) Dream («мечта»). Создание четкого ориентированного на результат представления, связанного с обнаруженным потенциалом и целями более высокого порядка, т.е. «Кем мир хочет, чтобы мы стали?»
3) Design («дизайн»). Формулирование предложений о том, как могла бы выглядеть и функционировать организация, в которой люди чувствуют, что способны приумножить позитивное ядро изменения и даже выйти за его пределы, реализуя видение, созданное на предыдущем этапе.
4) Destiny («предназначение/направление). Укрепление способности системы двигаться в избранном направлении, рефлексивное самообучение, адаптация, импровизация.

В центре этого цикла, подобно оси колеса, располагается Выбор позитивно-утверждающей темы. Это наиболее важный аспект любого AI. Если, как говорится, правильный вопрос содержит в себе уже половину ответа, тогда от самого первого вопроса, который мы задаем, зависит очень многое. То, о чем мы спрашиваем, приходя в организацию и знакомясь с ней, очень важно. В этом взаимодействии конструируется реальность: мы не получаем описание уже существующих фактов, но события и их особенности складываются под влиянием этих описаний. «Как вы яхту назовете, так она и поплывет».

Первый вопрос – это вопрос о цели нашей встречи, в смысле, каков мог бы быть наилучший результат нашего – психологов-фасилитаторов и сотрудников организации (или активистов) – взаимодействия. Как правило, когда люди формулируют ответ на этот вопрос, можно спросить еще раз, потому что озвучивается в первую очередь «программа-минимум», а хотелось бы услышать и программу-максимум тоже. Люди так или иначе обозначают желаемое состояние. Но чтобы понимать, что они хотят именно этого, люди должны уметь распознавать это состояние, то есть – уже встречать его раньше в своем опыте.

Поэтому, когда люди формулируют желаемое состояние, мы просим их рассказать историю о том, когда это они уже переживали его в прошлом. Если это большая организация, или если мы планируем/надеемся провести четырехступенчатый цикл AI в большом масштабе, на этом этапе происходит обучение добровольцев тому, как проводить интервью и собирать истории. Очень удачный вариант – когда молодые сотрудники интервьюируют более опытных, так история организации не забывается, а оживает и присутствует в рассказах, в очном общении. (Куперрайдер пишет, что самые лучшие интервью в его опыте – те, которые проводили дети и подростки.) Сам процесс сбора интервью не менее важен, чем анализ и интерпретация результатов. В конце интервью, всегда очень вдохновляющего для всех участников, можно спросить у интервьюируемого, хотел бы он так же расспросить кого-то другого – так возникает «эффект снежного кома». Если организация/группа небольшая, психологи-фасилитаторы сами проводят интервью и собирают материал, но это на длинной дистанции оказывается гораздо менее эффективным. Важно, чтобы как можно больше сотрудников организации (в идеале – все) были вовлечены в разговоры, связанные с выбранной позитивно-утверждающей темой. Тогда никто не может сказать «они там все это без меня решали, меня не спросили» и пр. Происходит «инъекция» соответствующей тематики в дискурс организации.

Позитивно-утверждающую тему всегда формулируют сами сотрудники организации, она не может быть навязана извне. В большинстве проектов таких тем 3-5. При в формулировке темы присутствуют такие слова, как укрепление, сила, инновации, достижение, живая ценность, триумф, пиковое переживание, хорошие традиции, особые умения, приверженность, нравственная цельность, экологическое сознание, гордость и пр. Все, что угодно, что организация считает важным в стратегическом и человеческом смысле, – все это может стать позитивно-утверждающей темой. Важно, что каждый вопрос тщательно продуман и представлен в позитивной формулировке. Если концентрироваться только на проблемах, выискивать их и решать, то в итоге мы можем придти к ощущению безнадежности. Когда все сотрудники имеют шанс расспросить других и дать признание позитивных качеств и триумфов – и при этом имеют шанс рассказать о своих триумфах и получить признание – тогда надежда и чувство общности растут и укрепляются.

«Очевидно, что в вашей работе в этой организации были взлеты и падения. Но сейчас я бы хотел(а), чтобы вы вспомнили какой-то из взлетов, триумфов, – какой-то эпизод или случай в работе, когда вы чувствовали себя наиболее живыми, вовлеченными, успешными. Расскажите мне об этом эпизоде, пожалуйста. Как это произошло, с чего началось? Какие организационные параметры сделали этот эпизод особенным, что в нем организационно отличалось от всех других случаев? Как вы сами подготовились к этому, как вы себя вели в той ситуации? Чему вы научились в той ситуации, что вы извлекли для себя полезного, чем имело бы смысл поделиться со всеми сотрудниками?»

Когда художник созерцает живописный ландшафт, он вдохновляется не мыслями о том, «что в этом ландшафте не так», он настраивается на то, что в этом ландшафте прекрасного и замечательного. Уметь видеть прекрасное и замечательное, высвечивать его и утверждать его бытие – значит, творить. Что произойдет, если мы заменим все опросники, шкалы и прочие измерительные средства, нацеленные на дефицит и слабость, средствами, вызывающими к жизни избыток и силу?..

На фазе «мечты» все собираются вместе, и всем участникам предоставляется информация – в виде историй, а также в виде схем и таблиц, – и создается зона конвергентности, где в паттернах настоящего начинает быть различимым будущее. Некоторые организации оформляют данные, полученные на стадии открытия, в виде специального памятного отчета, реликвии, в котором сохраняются насыщенные описания историй. На фазе мечты формулируется видение нового, лучшего мира, мощный призыв к действию и лозунг-утверждение стратегического намерения, «цепляющий», такой, от которого невозможно отказаться. Например, одна из помогающих организаций в Зимбабве сформулировала свой лозунг так: «Через пять лет каждый житель Зимбабве будет иметь доступ к чистой воде».

«Кем мир призывает нас стать? Какие особые умения и стиль деятельности мы бы хотели сохранить и в будущем, несмотря ни на какие изменения? Давайте представим себе, что пока мы спали, случилось чудо, мы перенеслись на несколько лет вперед, и наша организация стала в точности такой, какой бы мы хотели ее видеть – все ее лучшие качества многократно усилились… Какие отличия мы замечаем, как мы понимаем, что организация стала именно такой?»

Когда люди видят лучшее друг в друге, когда создан контекст, чтобы поговорить о своих мечтах и вместе искать способ их воплощения – тогда мир меняется к лучшему. Только после этого имеет смысл переходить к формулированию того, «во что конкретно мы как организация должны превратиться, чтобы нам удалось воплотить в жизнь нашу мечту», т.е. к фазе, обозначенной как «дизайн». (Всякий раз, когда разговоры на этом этапе заходят в тупик, следует вернуться к предыдущей фазе.) Здесь людям предлагается бросить вызов существующему положению вещей, а также «само собой разумеющиеся» представления, определяющие нынешнее устройство организации. Вдохновляясь замечательной мечтой, любая организация чувствовала настоятельную необходимость создать в своем устройстве нечто новое и очень нужное.

«Как могла бы выглядеть наша организация, если бы все в ней было нацелено на укрепление и расширение аспектов позитивного ядра и на скорейшее воплощение нашей мечты?»

AI отличается от других методологий, ориентированных на видение и планирование, тем, что образы будущего в случае AI произрастают из обоснованных примеров позитивного прошлого организации. Лучшее из того, что есть, связывается воедино с надеждой на то, что может быть. Люди, вовлеченные в AI, становятся в большей степени авторами собственной жизни, и в этом AI также похожа на «педагогику угнетенных» Паоло Фрейре (где люди переходят от состояния «подчиненности» через «рефлексивное осознавание» к «активному творческому участию»). В этом смысле AI – это не столько новое знание, сколько новый способ познания. Данный процесс, будучи один раз запущен, дальше развивается и разворачивается самостоятельно.

На четвертой стадии, «предназначение/направление», важно сформировать социальную сеть, ориентированную на выявление того, что работает хорошо в рамках и за пределами пущенных в дело инноваций, и распространение информации об этом. Должно появиться пространство, в котором люди смогут общаться, обмениваться идеями и совместно творить.

Фрагмент переведен и предоставлен Дарьей Кутузовой narrlibrus.wordpress.com/about-the-author/

Комментарии (6)

RSS свернуть / развернуть
www.cfin.ru/management/strategy/concepts/appreciative_inquiry.shtml — интересная статья на эту тему
+2
Да, Елена, статья, хорошая, спасибо! На НЕконференции, хотим опробовать AI как технологию, прямо на себе.
+1
Здорово! А на какой теме?
Есть предложение развернуть эту методологию/ парадигму для рассмотрения t&d-сообщества. Со скажете?
+1
Маргарита, а ведь и правда идея замечательная! Готова продумать и описать план, посоветуюсь с Дарьей Кутузовой (Дарья, в проведении эксперт, возможно, подскажет как лучше) и пришлю Вам для обсуждения организационных и смысловых моментов. Ок?
До этого момента мы планировали провести теоретический обзор и практически провести в групповом формате, но с индивидуальной направленностью в рамках заявленной темы «Постклассический подход в развитии организаций», но Ваша идея, определенно принесет пользу t&d сообществу в целом! По-моему — здорово!
+1
Здорово! Буду ждать. Мне кажется, что это будет отличный вариант: и сразу на практике, на себе, и в целом очень полезно.
0
з.ы. Топик интересный, только его читать тяжело из-за сплошного текста. Попробуйте его немного отформатировать: выделить жирным какие-то главные моменты и т.п.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.