• petroff
  • 09 апреля 2012, 23:51

Пример решения управленческой задачи с применением простейших инструментов ТРИЗ Блог им. petroff

Коллеги, я какое-то время назад публиковал статью про ТРИЗ в менеджменте. Но одно дело — теоретические изыскания, другое дело — конкретный пример решения задачи.
Если кто-то думает над этой тематикой и не скучно читать все эти довольно нудные изыскания (а ТРИЗ — вообще штука довольно нудная), тогда возможно, кому-то будет полезно проследить логику решения запутанных задач в бизнесе. Надо сказать, при решении задачи использовалось всего лишь три инструмента ТРИЗ.

Итак, пример работы над бизнес-задачей с применением простейших методов ТРИЗ. Задача поставлена менеджментом в российском представительстве одной крупной производственной западной компании. Задача стояла остро и при этом не решалась в течение 5 лет. Время, котрое потребовалось на решение задачи с помощью системного анализа – 1 час.

Изначальная формулировка задачи менеджерами: «на службу сервиса в нашей компании много нареканий, клиенты жалуются и не хотят покупать наше оборудование, являющееся дорогостоящим. Все попытки обучить сотрудников сервиса клиентоориентированности так ни к чему и не привели, нарекания продолжаются, компания несет значительные убытки».

Предварительный анализ ситуации — переформулирование в виде задачи с использованием принципа идеальности:
1) Коммерческая команда ориентирована на достижение максимальной удовлетворенности клиента при максимальной маржинальности сделки.
2) Однако реальность работы иная, то есть маржинальность повышается, но при этом ухудшается удовлетворенность клиентов в следствие действия ряда нежелательных факторов внутри компании;
3) Какие конкретно факторы действуют на снижние удовлетворенности клиентов? Вопрос на этапе уточнения.
4) Что предпринимали для повышения удовлетворенности? Проводили тренинги по клиентоориентированности.
5) Что при этом ухудшалось? Временные и финансовые затраты на тренинги не оправдались – временно нарекания уменьшаются, затем все снова возвращается к исходной ситуации.

Так как из п.5 ясно, что в системе нет силы, поддерживающей клиентоориентированность сотрудников службы сервиса, а административные рычаги (внешнее воздействие) не дают устойчивого результата, я предложил менеджерам порешать задачу в иной формулировке, к которой мы пришли по следующему рассуждению — если клиент испытывает повышенную неудовлетворенность, то в пределе нужно продавать дорогостоящие решения такому клиенту, пустив все на самотек, то есть:

Как сделать так, чтобы совершенно неудовлетворенный (взбешенный) клиент все равно покупал дорого?

Ответ очевиден: нужно поставить себя в монопольное положение (конкурентов нет и взять их неоткуда, а оборудование нужно!), тогда подобная задача легко решается.

Далее мы использовали оператор РВС и «покачали» по нему монополию, чтобы понять, откуда она могла взяться.
Монополия на уровне государства? В данной ситуации невозможно.
На уровне региона? Невозможно.
На уровне города? Невозможно.
На уровне предприятия, цеха? Да, это возможно. Поставленное дорогое оборудование монополизирует предприятие или цех именно в плане предоставляемого сервиса, так как возможности сменить поставщика уже нет, оборудование установлено и смонтировано.

Стало понятно, что монопольное положение возможно лишь в системе, ограниченной уже установленным оборудованием и его обслуживанием (монополия в рамках одного предприятия или даже цеха), то есть сервисная составляющая находится именно в монопольном положении и решает данную задачу.

При этом, решение подобной задачи невозможно при продаже новому клиенту – и мы тут же возвращаемся к задаче в первоначальной формулировке.

Отсюда следует, что возможность решения подобной задачи может быть только на уровне одной подсистемы компании (служба сервиса), что является МОЩНЕЙШИМ фактором рассогласования системы (то есть, сама возможность решения подобной задачи действует как ключевой фактор неудовлетворенности клиентов). Появляется серьезный дисбаланс, угрожающий развитию компании.

Вот теперь все стало на свои места. Понятно, что никакие тренинги по клиентоориентированности не помогут в ситуации, когда одна из подсистем находится в состоянии монопольного положения, а другие вынуждены работать в условиях жесткой конкуренции (в коммерческом департаменте тренинги по клиентоориентированности дают результат). То есть, система РАССОГЛАСОВАНА. Все дело в том, что в отделе продаж клиентоориентированность работает в соответствии с естественными законами выживания отдела, а в сервисе – напротив, противоречит им, поэтому отмирает как атавизм, вполне естественным путем.

Уже после столь беглого, поверхностного анализа задачи стало ясно, что вопрос требует глубинной проработки и поиска эффективного, но наименее затратного и устойчивого решения.

Значит, требуется решать задачу в иных формулировках, отличных от первых (задача о клиентоориентированности отметается, так как подобные мероприятия не принесут скорой отдачи, а затраты будут велики). Тогда задача примет вид:

1. Как сделать невозможным монопольное положение сервиса в рамках предприятия или цеха? Иными словами – закуплено оборудование компании, но монополия сервиса отсутствует. Внешний ресурс привлекать запрещается.

2. Как создать высококонкурентную среду для сервиса при том, что подразделение сервиса остается неизменным?

Далее пойдет постепенное углубление в задачу и поиск ресурса, уже имеющегося в системе (службе сервиса).

То есть, формулировка будет примерно следующая:

Служба сервиса сама создает высочайшую конкурентную среду, в которой должна выиграть право на обслуживание установленных агрегатов.
Созднание альтернативной службы сервиса запрещено.

Теперь решения найти несложно, и скорее всего, Вы как консультанты их уже видите. Можно сказать, что для Вас теперь очевидно решение, которое сотрудники крупной компании не могли найти в течение 5 лет.
Также теперь совершенно очевидно, что только решив данную задачу, можно проводить тренинги по клиентоориентированности и только в этом случае они будут успешны.

Основная трудность, с которой столкнулся менеджмент данной компании – переход в иную плоскость решения задачи (в нашем примере от клиентоориентированности, насаждаемой различными методами, к ликвидации монопольного положения работы сервиса).

Эта задача была поставлена заказчиком в начале апреля 2012 года – совсем свежая задача)
Теперь представьте, сколько могла бы заработать компания, если бы 5 лет назад кто-то проанализировал ситуацию и донес бы все аналитические выкладки, шаг за шагом руководству, потратив на ее решение всего около часа! А ведь это всего лишь одна задача…

Использован Закон стремления к идеальности (как производная — идеальный конечный результат), мыслительный оператор РВС (размеры, время, стоимость), Закон согласования — рассогласования систем.

Комментарии (5)

RSS свернуть / развернуть
Спасибо за интересный и подробный пример! Действительно, изначально не очевидно, что проблема кроется в монополизации сервисной службы.
А какое итоговое решение то? :) Организация конкуренции между сотрудниками сервисной службы?
+2
На самом деле, я остановился на этом этапе, так как подписано соглашение о конфиденциальности. Обозначу лишь некоторые пути, по которым мы пошли в дальнейшем. Вы совершенно правильно заметили, что логичное решение — создание конкуренции внутри службы сервиса, раз внешней конкуренции нет. При этом возникает противоречие: требуется повысить конкуренцию между сотрудниками службы сервиса, но при этом недопустимо ухудшается командная работа. Далее вступают в силу методики разрешения технического противоречия, включается механизм АРИЗ (алгоритм решения изобретательской задачи). Вторая ветвь рассуждения — раз нельзя создавать новый отдел по условию задачи, нужно вовлечь существующие сервисные отделы по другим направлениям бизнеса и играть на этом, более обширном поле. Как — здесь уже писать не могу, решения группа нагенерила довольно любопытные и… слишком узнаваемые. Однако, при такой детализации задачи ну совсе уж все стало очевидно — по обоим направлениям поиска решения.
+2
Кстати, Антон, у Вас же есть корпоративный блог. Что Вы туда топики не публикуете? Мне кажется, что подобные статьи хорошо бы смотрелись именно там, играя не только на Ваш имидж, но и на имидж компании. Вы же как раз в этом подходе работает, да?
0
Антон, и все же, напишите, пожалуйста потом, насколько сработало решение. Я раньше тоже работала в консалтинге и со стороны часто казалось- ну как они этого не видят! Теперь сама руководитель в HR и понимаю, что когда делаешь руками это не то же самое, что рассуждать на уровне концепции. Кроме того, тема клиенториентированности просто универсальна: я все время пытаюсь донести своим сотрудникам что для нас, корпоративного университета, вся компания- это клиент и они нам деньги платят, т.к. если бы они не зарабатывали, то и нас бы не было. Но мы как раз в той самой монополистической ситуации… В общем, работаем над собой).Очень интересно, что получится в Вашем кейсе). Обязательно напишите!
+1
Мария, вы же знаете — лучший способ убедить участников в справедливости концепции, надо чтобы они сами ее и построили. Что и было сделано. Решение данной задачи выполнялось руководителями организации, я лишь действовал как модератор. Поэтому, убеждать никого ни в чем не пришлось :-) Они сами себя во всем убедили. Я лишь описал ход решения. Результаты получены, через квартал станет понятно, к каким результатам начинают приходить. Цель кейса — продемонстрировать ход работы над задачей с использованием ТРИЗ. об этом много говорят, а я хотел просто показать ход рассуждения. Результаты озвучить не могу по причине подписания соглашения о неразглашении.
Хорошо, что вы увидили общность между данным решением и Вашей ситуацией. Вы сейчас идете по пути неэффективного расходования средств, так же как и данная организация. Работа над клиентоориентированностью действительно принесет плоды, если клиентоориентированность сделать жизненной необходимостью. Вот о чем эта задача))) Если будут вопросы по особенностям решения задач — пишите, с удовольствием отвечу.
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.