Жизненный цикл персонала Блог им. MariaKovaleva

Вы когда-нибудь задумывались над жизненным циклом персонала?
Безусловно. Анализ жизненного цикла сотрудников, в частности, среднего срока их нахождения в рамках одной должности, позволяет рассчитывать максимальную эффективность персонала. И планировать его движение по карьерной лестнице.

Кто устанавливает сроки жизни сотрудника на должности?
По большом счету, это саморегулируемый процесс. Задача HR знать этот срок и уметь им управлять. HR отслеживает текучесть кадров и сравнивает показатели со среднерыночными. Если средний срок жизни сотрудника на одной позиции ниже общерыночных тенденций, специалисты HR анализируют причины имеющихся проблем. Если же он выше – необходимо четко понимать, в чем заключаются преимущества компании, и активно позиционировать их как при подборе кандидатов, так и при формировании лояльности действующего персонала. Очевидно, что чем более лоялен сотрудник – тем дольше длятся его взаимоотношения с работодателем.
Как формируются отношения работодатель-сотрудник на начальном этапе?
Они начинают формироваться еще на этапе собеседования, когда у потенциального сотрудника складывается впечатление о компании. Очевидно, что если кандидат принимает предложение о работе, то его первое впечатление о работодателе позитивное. Попадая в компанию, сотрудник вступает в период адаптации. Важно, чтобы новый сотрудник четко понимал, как структурирована рабочая деятельность вокруг него. Также на дальнейшую работу оказывает большое влияние первое впечатление от коллектива, руководителя, поставленных задач. Сформировать правильное понимание культуры компании и получить все необходимые знания об особенностях процессов помогают два HR направления — это внутренние коммуникации и обучение.
Инструменты внутренних коммуникаций, такие как внутренний портал, корпоративная газета и т.д. дают сотруднику представление о том, что для компании важно, какие модели поведения приветствуются, какие основные задачи стоят перед компанией и т.д. Вводное обучение добавляет структурированные знания о компании и дает ключевые навыки коммуникации, в соответствии с тем, как это принято в компании.
Мне близок подход ситуационного руководства Херши и Бланшарда, в соответствии с которым новый сотрудник не обладает многими знаниями, но характеризуется высокой мотивацией. Далее человек в процессе приобретения знаний и исполнения своих функциональных обязанностей сталкивается с первыми трудностями, поэтому его мотивация падает. С точки зрения работы с персоналом важно эту мотивацию сохранить, и ускорить процесс перехода сотрудника на следующий уровень, когда мотивация снова начинает расти. Эту задачу помогают решать, в том числе, обучение и внутренние коммуникации.

А сколько длится период адаптации сотрудника?
Это зависит от позиции, которую занимает сотрудник. Чем выше должность, тем более длинный этот период.
Назовите основные ошибки, которые допускает, как работодатель, так и кандидат в период адаптации.
Во многих компаниях процесс адаптации не выстроен, она происходит хаотично. В этом случае сложно прогнозировать ее результаты и скорость выхода сотрудника на необходимые показатели деятельности. Порой, сотрудник тратит много времени, чтобы найти какую-то информацию и т.д., поэтому важно структурировать работу сотрудника в этот период и поставить перед ним максимально четкие цели.
В банке основная часть сотрудников- это специалисты по продажам. Многие из них еще вчера закончили ВУЗы и еще не готовы к высокому ритму, к тому, что нет времени на раскачку. Задача HR помочь им двигаться в правильном направление. Здесь на помощь приходят такие инструменты как наставничество и тренинги.

Момент профессиональной зрелости возникает у каждого сотрудника?
Во многом это зависит от специфики деятельности. В каких-то областях можно весьма быстро набрать компетенцию и стать профессионалом, а в каких-то, например, в консалтинговых компаниях, это происходит довольно долго, причем процесс сложно «искусственно» ускорить. Безусловно, далеко не каждый сотрудник становится профессионалом. В каждой компании есть свои инструменты оценки, которые позволяют понять уровень развития каждого сотрудника и оценить его профессионализм.
Самый распространенный способ, это анализировать деятельность сотрудника по его KPI (Key Performance Indicator – Ключевые показатели эффективности, англ. Прим.ред.). Когда мы замеряем KPI у всех сотрудников данной должности, то мы получаем средние значения, лучшие и самые слабые показатели. Далее мы смотрим, сколько работают в компании сотрудники с лучшими показателями и это дает нам прогноз для других сотрудников – в какой период мы можем ждать от них максимальной эффективности. Также HRважно понимать, как долго сотрудник может демонстрировать пиковые показатели и до их спада предлагать сотруднику сменить род деятельности, либо расширить свои функции в рамках занимаемой должности. Один из вариантов удержания показателей- дать сотруднику дополнительную мотивацию, например, предлагаем стать наставником у новичков и передавать им накопленный опыт.

Где, как, в каком бизнесе бывает так, что человек изнашивается, что далее он непрофпригоден?
Такие ситуации возможны в любом бизнесе и в любой профессии. Наиболее часто они встречаются в инвест-банкинге и в большой четверке компаний консалтер-аудиторов. В данных сферах действует принцип «работы на износ» и практически круглосуточной вовлеченности в процесс. Если брать примеры из других областей: продавец перестает быть эффективным через 5-7 лет работы на одной позиции, после чего для него оптимально переходить на руководящую должность. В такие моменты важно, чтобы в жизни человека происходили перемены, дающие возможность двигаться вперед.

«Помогать двигаться внутри» и планировать судьбу сотрудников внутри компании – это одно и то же?
Фактически, да. Для эффективного управления жизненным циклом персонала необходимо выстроить схему движения и роста сотрудников внутри банка. С этой целью специалисты HR-службы, во-первых, рассчитывают, какое количество сотрудников оптимально продвигать внутри компании, исходя из их компетенций и количества высвобождающихся мест. Во-вторых, определяют методы и возможности такого продвижения. При этом речь идет не только о вертикальном росте. Безусловно, часть сотрудников достигает руководящих позиций, но некоторые могут двигаться и по горизонтали, например, менять вид продаж банковских продуктов и услуг или уходить из продаж в подразделения поддержки клиентов. В некоторых случаях актуальна возможность смены города работы (ТРАСТ представлен в 65 регионах России). В идеале, когда сотрудник начинает задумывать о смене работы, он должен смотреть не на внешний, а на внутренний рынок, т.е. на те возможности, которые ему предлагает текущий работодатель.

Насколько сложно и дорого для компании отслеживать жизненный цикл сотрудника?
На самом деле, это не влечет больших затрат. Необходима детальная внутренняя аналитика и грамотный анализ массива имеющихся данных, что позволит оценить динамику и эффективность работы сотрудников компании.
Расскажите о жизненном цикле секретаря
Как правило, секретарь работает на своей позиции один или два года, после чего у сотрудника возникает желание двигаться дальше. Часто секретари переходят в бизнес-подразделения и становятся, например, менеджерами проектов. При должной инициативе и потенциале у сотрудников данной категории есть довольно большой спектр возможностей для дальнейшего профессионального развития внутри банка.

Кто, когда и при каких условиях становится «антиквариатом», чья ценность только увеличивается с годами, а кто «макулатурой»? От чего это зависит?
Если бизнес устроен таким образом, что каждый новый проект для тебя – вызов, и в каждом новом проекте ты должен демонстрировать результаты, тогда человек всегда будет «антиквариатом»- с годами он продолжает накапливать ценный опыт. Человек должен регулярно сталкиваться с новыми проектами, с новыми видами деятельности внутри своей функции, получать новые квалификации –постоянное движение вперед. Безусловно, встречаются и узкоспециализированные специалисты — их ценность в том, что они знают свое направление от и до; занимаются одним и тем же, но не рутинно, а все время открывая новые грани.
Если компания не интересуется, какие показатели сегодня демонстрирует сотрудник, то, даже если сам по себе человек достаточно успешный, есть большой риск скатиться вниз. По статистике только 3% людей можно отнести в ответственным, инициативным, проактивным. Все остальные реагируют на среду — если она не требует вложения усилий, они их и не прикладывают.
Поэтому то, как работодатель ставит задачи перед своими сотрудниками и то, насколько амбициозных результатов ждет, влияет на потенциал работающих в ней сотрудников, а, следовательно, на деятельность и прибыль компании.

Комментарии (2)

RSS свернуть / развернуть
Маш, это интервью с тобой?
0
Да)
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.