"Грязное белье" системы вознаграждений сотрудников – вести с полей Блог им. OTatarina

Многие ученые и практики заявляют, что внедрение корпоративной программы вознаграждений сотрудников — это «бесплатный» способ повышения мотивации персонала. Используя «полевые данные» от внедрения системы вознаграждений за выход на работу (attendance) на одной из промышленных прачечных в США, авторы исследования (Timothy Gubler, Ian Larkin, Lamar Pierce) пришли к выводу — вознаграждение может иметь значительный «побочный эффект» и может быть менее эффективно в мотивации сотрудников, нежели утверждается в литературе. Результаты исследования были опубликованы в феврале 2013.

Саммари результатов исследования см. под катом
Программы вознаграждения сотрудников достаточно распространены в организациях. Около 80% компаний используют программы, где награждают «лучшего сотрудника месяца», «лучшего продавца», «лучшую инновацию» и т.п.
В литературе по менеджменту и экономике указывается, что программы поощрения сотрудников очень популярны, т.к. они позитивно влияют на поведение и производительность отдельных сотрудников, и, в том числе, повышают производительность организации в целом.
Данное исследование предполагает, что даже вознаграждение с минимальной или отсутствующей материальной выгодой может ускорить проявление позитивных мотивационных эффектов через некоторые психологические механизмы. Во-первых, вознаграждение может увеличить самооценку или идентификацию с работодателем, что приводит к улучшению производительности сотрудника после получения вознаграждения. Во-вторых, конкуренция, движимая желанием позитивного социального сравнения с коллегами, может стимулировать сама по себе еще до присуждения вознаграждения. Этот фактический и прогнозируемый рост производительности позволил сделать предположение некоторым исследователям, что программы поощрений с низкомаржинальными затратами – это «бесплатный» метод, с помощью которого компании могут повысить эффективность работы персонала.

Несмотря на эти сведения о преимуществах системы поощрения сотрудников, есть основания предполагать, что подобные программы могут привести к непредвиденным расходам. Ларкин (Ian Larkin, Harvard Business School) обнаружил, что программы поощрений подстегивают азарт (gaming) среди сотрудников, что не идет на пользу компании.
В одном из исследований утверждается, что предоставление обратной связи — часто встречающийся элемент корпоративной системы вознаграждений — может значительно уменьшить производительность. Это уменьшение может произойти по причине снижения мотивации из-за зависти сотрудника или чувства несправедливости, особенно если существующая система поощрений рассматривается как один из способов компенсации и не имеет четкой связи с персональным вкладом работника.
Более того, программа вознаграждений, разработанная для поощрения просоциального поведения, может «вытеснить» внутреннюю мотивацию сотрудников. Насколько велики эти «побочные эффекты», чтобы подорвать потенциальные выгоды от программы поощрений для компании?

В данном исследовании мы одновременно изучаем издержки и выгоды программы поощрений за выход на работу (attendance award program), внедренной на промышленном предприятии (прачечная). Эта система была независимо внедрена только на одной из пяти прачечных компании. Директор прачечной позволил нам изучить эффект от системы вознаграждений квази-экспериментальным путем, используя сотрудников оставшихся четырех предприятий (где не была внедрена эта система поощрений) в качестве квази-контрольной группы.

Для начала мы изучили предполагаемый эффект от внедрения программы на посещаемость всех сотрудников. В частности, мы изучили гетерогенные реакции сотрудников с низкими vs выдающимися результатами выходов на работу; а также высокопроизводительных сотрудников vs сотрудников с низкой производительностью. Во-вторых, наши данные позволили нам исследовать влияние поощрения не только на выходы на работу (что являлось основанием для получения вознаграждения), но также и на индивидуальную эффективность работы сотрудников, на что, по мнению руководства, программа не должна была повлиять.

Наше место действия – частная компания с пятью промышленными прачечными, размещенными в трех штатах на Среднем Западе США. В марте 2011 менеджеры одного из предприятий независимо внедрили программу поощрений за выход на работу (attendance award program), которая длилась 9 месяцев до того момента, как вмешалось руководство штаб-квартиры и прекратило ее (программы) действие. Решение свернуть программу было основано на мнении владельцев, что работники не должны вознаграждаться за то поведение, которое ожидается от всех сотрудников компании.

Каждый сотрудник с идеальными выходами на работу в конкретный месяц (идеальный выход на работу = отсутствие прогулов или опозданий к началу рабочей смены) награждался подарочным сертификатом на 75 долл. местного ресторана или магазина. В первую среду следующего месяца руководитель предприятия проводил общее собрание сотрудников, где проводилась лотерея среди получивших сертификаты работников – победитель прошлого месяца объявлял имя следующего победителя (выбор случайным образом — лотерея). Затем директор напоминал сотрудникам, что каждый может быть победителем в следующем месяце, до первого прогула или опоздания. После 6 месяцев проводился дополнительный розыгрыш подарочного сертификата на 100 долл. среди всех сотрудников с хорошими результатами (отсутствие опозданий и прогулов) за полугодовой период. Ожидаемая денежная стоимость каждого ежемесячного вознаграждения составляла менее 5 долл., но сам факт поощрения приносил значительное признание со стороны руководства и коллег.

Мы использовали данные по сотрудникам за 21 месяц по всем пяти прачечным – за год до и 9 месяцев после внедрения политики вознаграждений. Эти данные — отсутствие прогулов, опоздания и производительность – были собраны по всем работникам как предприятия, где была внедрения система поощрений, так и остальным четырем заводам, где этой системы не было. Ежедневные сведения позволили нам сделать сравнение влияния программы на поведение сотрудников на «обработанном» заводе с поведением контрольной группы на четырех «необработанных» заводах.
Для оценки результатов использовалась модель «differences-in-differences» (DiD). Мы обнаружили, что в среднем вознаграждение снижает вероятность и средний уровень опозданий (опоздание = более чем 5 минутное опоздание к началу смены) и увеличивает пунктуальность (пунктуальность = вовремя отмечать приход на работу) среди работников, которые принимали участие в программе.

Тем не менее, мы обнаружили что вознаграждение не делает пунктуальность привычкой, но вместо этого ведет к азартному поведению (gaming). Сотрудники, которые часто опаздывали до введения программы поощрений, делали достаточно, чтобы избежать дисквалификации (дисквалификация = 5-минутное опоздание), но все же приходили поздно для своей смены. Сотрудники с несколькими опозданиями до внедрения программы стали приходить чуть раньше до начала смены, но этот эффект появился в связи с нежеланием быть дисквалифицированным. Как только сотрудника дисквалифицировали, он немедленно возвращался к своему прежнему поведению. Самое интересное, что примерно в 50% случаев сотрудники прибегали к незапланированному «единовременному отсутствию» после внедрения системы вознаграждений; работники, которые в других случаях опаздывали, стали «заболевать» дабы избежать дисквалификации, либо просто оставались дома, потому как в любом случае уже лишались награды.

Но важнее оказалось следующее: мы обнаружили, что у двух наиболее ценных групп сотрудников – наиболее продуктивных и наиболее пунктуальных – на 6-8% снизилась производительность после внедрения системы вознаграждений. Зарплата работников была очень незначительно связана с индивидуальной производительностью и не была связана с предельной производительностью наиболее эффективных сотрудников, которым, в свою очередь, не снизили зарплату от потери производительности. В наших условиях, однако, внешнее вознаграждение (за выход на работу) снижало внутреннюю мотивацию в совершенно отдельной предметной области – (некомпенсированная) производительность.

Несмотря на то, что есть несколько объяснений, почему вознаграждение вызывает подобное снижение производительности, это связывают с «эффектом вытеснения» («crowding out effect», Deci and Ryan, 1985) – введение внешнего вознаграждения снижает внутреннюю мотивацию (мотивацию, которая не обусловлена внешними выгодами). Одним из вероятных механизмов «эффекта вытеснения» является демотивация из-за восприятия несправедливости, т.к. сотрудники, которые и так «делали правильные вещи» могут задаться вопросом – почему вознаграждение было необходимо для улучшения такого поведения, или почувствовать несправедливость от того, что сотрудники с низкими «до-программными» результатами также могли быть поощрены. Еще один возможный механизм – введение вознаграждения за выход на работу снижает ценность высокой производительности. Других влияний поощрения на производительность не наблюдалось.

Руководитель предприятия ожидал, что 75-долларовые затраты на вознаграждение легко «окупятся» улучшением выходов на работу, что приведет непосредственно к увеличению продуктивности; но, что более важно, должна увеличиться производительность коллег в связи с конвейерным характером работы (снизиться вероятность возникновения «бутылочных горлышек» или простоя из-за отсутствия или опоздания предшествующего работника). В худшем случае, по мнению руководителя, он просто будет ежемесячно тратить 75 долл. на сертификат. Тем не менее, наши основные результаты показали, что внедрение вознаграждения привело к снижению производительности на 1.4% на предприятии в целом и увеличению расходов примерно на 1500 долл. в месяц. В целом, эти результаты демонстрируют, что вознаграждение не всегда является «бесплатной» мотивацией, и что даже простая система поощрений может привести к незапланированным негативным последствиям, которые являются значимыми для общей производительности компании.

Наше исследование демонстрирует, что программа поощрений, призванная быть эффективным инструментом, может привести к непредвиденным последствиям, что снижает чистую стоимость вложений в программу. На первый взгляд, вознаграждения, используемые в данном исследовании, были действенны, т.к. снизили среднее количество опозданий среди сотрудников. Тем не менее, программа привела к целому ряду потенциальных побочных эффектов, которые, по признанию руководителя предприятия, не были учтены при разработке программы. Самым важным последствием в данном исследовании стало значительно снижение производительности среди наиболее продуктивных и пунктуальных работников. Т.о. даже простая программа поощрений может иметь гораздо более широкое и сложное влияние на поведение сотрудников.

Наши результаты демонстрируют негативное и значительное влияние программы поощрений на чистую производительность предприятия. По нашим расчетам при условии 8-часового рабочего дня / 22 рабочих дня в месяц внедрение программы вознаграждений снизило производительность прачечной на 1.4%. Увеличение пунктуальности у постоянно опаздывающих работников увеличило общую производительность завода всего на 0.1%. Тем не менее, увеличение единичных отсутствий снизило производительность на 0.5%. Т.о. даже непосредственно влияя на производительность через посещаемость, вознаграждения снизили производительность. В то же время, наибольшее влияние на производительность оказало снижение эффективности работы у сотрудников с наилучшей посещаемостью (до внедрения программы), что снизило общую производительность предприятия на 1%.

Скромный подсчет финансового влияния, который включает расходы на зарплату плюс 37% дополнительных выплат за дополнительные рабочие часы, выявил по меньшей мере 1458 долл. ежемесячных расходов после внедрения программы. Отметим, что эта оценка является крайне осторожной, учитывая, что в нее не включены расходы на обучение, непрямые затраты и прочие переменные расходы, связанные с наймом дополнительного числа работников. Эти результаты указывают на то влияние, которое может оказать программа вознаграждений на общую производительность компании, и рекомендуют быть осторожными при разработке и внедрении подобных программ.

Наши результаты контрастируют с общепризнанным мнением, что вознаграждение и другие формы поощрения на рабочем месте есть «бесплатный» способ мотивации персонала. Ученым давно известно, что любая официальная программа несет как выгоды, так и издержки, и наше исследование служит напоминанием этого важного урока.

Как и многие другие исследования подобного рода, наше исследование имеет ряд ограничений:
— назначение работников в исследуемую и контрольную группы не было случайным, существовали определенные различия между группами (например, отсутствие профсоюзов на четырех предприятиях);
— как это принято в подобного рода работах, мы отслеживали изменения только в одной компании. Несмотря на то, что опоздания и абсентеизм зачастую являются проблемой для многих компаний, неясно, возможно ли тиражировать эффект от вознаграждений данного исследования на другие организации и отрасли;
— наши результаты относятся к программе поощрений, в которой награждают единственного сотрудника (выбирают случайным образом), вместо того, чтобы награждать определенное количество или процент работников.

Поэтому мы рекомендуем с осторожностью применять результаты нашего исследования на все виды вознаграждений, но мы также полагаем, что ученые и практики должны внимательно отнестись к большой вероятности «побочных эффектов» и других нежелательных последствий любой системы поощрения.

Полный текст исследования в оригинале можно скачать здесь — The Dirty Laundry of Employee Award Programs: Evidence from the Field

Комментарии (1)

RSS свернуть / развернуть
Хорошая статья, заставляет задуматься об эффективности столь популярной сейчас «геймификации»
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.