Российским предприятиям нужно присмотреться к программным системам WORKFORCE MANAGEMENT Блог им. andreypasyunin

В нашей стране с кадрами все время творится что-то непонятное. В докризисное время человеческого капитала решительно недоставало. Компаниям приходилось набирать далеко не самых квалифицированных специалистов, да еще и идти навстречу явно завышенным ожиданиям кандидатов в части компенсации. «Синие воротнички» становились «белыми», провоцируя новые волны кадровых перестановок. С наступлением депрессии поначалу казалось, что задача решилась сама собой. Наименее ценных работников действительно уволили. Но появилась новая проблема: кадровым службам резко сократили бюджеты на поиск новых сотрудников.

Что до кризиса, что во время него, что после — эффективность сотрудников нужно повышать. А вместе с нею — производительность труда. Владимир Путин часто повторяет этот тезис. И даже приводит конкретные цифры. По словам премьера, производительность труда российских граждан должна вырасти к 2020 году аж в 4 раза. Кто же против! Главное — использовать для этого правильные инструменты.

Повысить производительность труда можно десятками разных способов. Сегодня мы обсудим только один из них. Зато — достаточно новый.

Условие: в нашей компании имеется фиксированный штат сотрудников, который нельзя ни увеличивать, ни сокращать. Можно лишь наращивать производительность работы имеющихся людей — или заменять их новыми. Вопрос: как получить максимальную отдачу в таких условиях при минимальных затратах?

Можно попробовать обучать людей, отправляя их на всяческие тренинги и курсы повышения квалификации. Но такой метод хорош лишь при условии, что имеющиеся работники в принципе не готовы к исполнению своих обязанностей. Если же мы имеем штат вполне подготовленных специалистов, стоимость обучения возрастает в разы. Ведь профессионалов нужно учить более «продвинутым» вещам. А это дороже. Да и отдача оказывается невелика.

Можно уволить неэффективные кадры, набрав специалистов более высокого полета. Такая рокировка способна поднять среднюю производительность труда в компании. Проблема только в том, что рост этот снова оказывается совершенно непропорциональным расходуемым средствам. По имеющимся данным, привлечение вдвое более дорогих сотрудников на должности начального уровня повышает эффективность не более чем на 15—20%.

Значительно повысить производительность фиксированного штата сотрудников удается лишь путем существенного увеличения коэффициента утилизации человеческого капитала. На элементарном уровне это означает: в произвольный момент времени каждый сотрудник компании должен осознавать, что именно он делает сейчас и какие задачи решает. Но данные исследования «Управление персоналом в условиях кризиса», представленного ГК «Институт тренинга-АРБ Про» разочаровывают. Оказывается, служащие российских организаций тратят на работу не более 50% отведенного времени. Куда девается другая половина? Она уходит на перекуры, общение с коллегами, серфинг в Интернете и прочие занятия, никак не связанные с созданием стоимости.

Люди у нас плохие? А вот и нет. Чаще всего причиной столь масштабных потерь рабочего времени становится вовсе не разгильдяйство, а банальное отсутствие конкретных задач. Сотрудникам просто нечем занять себя!

— Высокая, но не запредельная загруженность сотрудников часто позволяет не только повысить производительность труда, но и снизить текучку кадров, — уверена Анна Ковалева, директор департамента управления персоналом «УСП КомпьюЛинк». — Во-первых, правильная организация процесса работы позволяет существенно сократить количество переработок. А значит, повысить удовлетворенность сотрудников. Но куда важнее другое. Люди перестают сидеть без дела, теряя свое время и квалификацию. Тем более что для многих из них бесцельное просиживание в офисе является более трудоемким процессом, чем решение любых, даже самых сложных задач.

Проблема не в людях, а в управлении ими как ресурсом. А раз так, необходимость повышения производительности труда персонала с несущественными оговорками очень напоминает другую распространенную задачу — оптимизацию использования компьютерного оборудования.

В случае с серверами ответ давно найден. Это так называемые программы виртуализации, которые выступают в роли прослойки между прикладными программами и вычислительными мощностями. Аналогичным образом для более эффективного использования человеческих ресурсов можно использовать специальные прослойки между решаемыми задачами и имеющимися в наличии сотрудниками.

В развитых странах такой подход все более популярен. Появилась даже соответствующая аббревиатура — WfM (Workforce Management, или «управление рабочими ресурсами»).

В общем случае WfM — прямой путь к обеспечению соответствия между задачами и доступными сотрудниками — с учетом их навыков, интересов и даже жизненных обстоятельств. В большинстве современных компаний такое соответствие строится вручную, а потому изначально обречено на неэффективность. Вместе с тем эта область корпоративного управления легко поддается автоматизации с использованием специальных программных продуктов.

Концепция автоматизированного WfM чрезвычайно полезна в организациях, где задействовано большое количество фрилансеров, сотрудников с неполной занятостью или почасовой оплатой труда. Помимо оптимального распределения рабочих ресурсов, использование этого метода позволяет обеспечить еще и автоматический сбор необходимой отчетности о проделанной работе. А значит, появляется возможность прямо увязать результаты труда с материальным вознаграждением. Заметных успехов благодаря применению WfM уже добились многие розничные и ресторанные сети, а также call-центры и организации, занимающиеся разработкой программного кода.

«Преимущества использования работников c ненормированным рабочим днем и сдельной оплатой труда давно известны, — подтверждает HR-специалист компании Perimetrix Инна Цой. — Однако возникают управленческие проблемы: руководителям довольно трудно управлять такими сотрудниками. Ведь начальники далеко не всегда знают о планах и намерениях подчиненных! А вот при использовании WfM эта проблема практически полностью исчезает: руководители всегда знают, кто и чем занят. А подчиненные, в свою очередь, могут оптимизировать рабочие графики с учетом собственных предпочтений — например, желания побольше заработать».

Концепция WfM может быть реализована с помощью универсальных программных решений (таких как Microsoft Office), «самописных» разработок и специализированных систем. Для большинства компаний последний вариант оказывается предпочтительным, поскольку максимум функциональных возможностей будет соседствовать с минимумом вложений. Использовать универсальные продукты, предназначенные для решения других задач, не рекомендуется. А изобретать велосипед, разрабатывая собственные системы, слишком дорого.

Чтобы продемонстрировать, как работает метод WfM, обратимся к опыту внедрения подобной системы в сети ресторанов McDonald’s. Заметим: мировой лидер фастфуда оказывается едва ли не идеальным потребителем WfM-решений, поскольку активно использует труд не самых квалифицированных сотрудников с практически произвольными графиками и занятостью. Однако таких сотрудников у компании много. А значит, планирование их работы оказывается столь же важной, сколь и трудной задачей.

Сегодня WfM-система уже используется в шведском, британском и датском подразделениях McDonald’s (поставщиком выступила компания UCMS Group, предложившая систему Quinyx FlexForce). В результате было автоматизировано более 1 400 ресторанов, а общее количество пользователей системы превысило отметку в 87 тысяч человек.

Предположим, в каждый момент времени в ресторане McDonald’s присутствует 10—20 человек, которые обеспечивают финальный этап приготовления пищи и ее продажу клиентам. За всем происходящим внимательно следит управляющий. У касс должны стоять кассиры, около фритюрниц — люди, которые умеют с ними обращаться. Казалось бы, несложная структура. Но на практике управлять ею не так-то просто. В ресторане работает несколько десятков человек. Главным образом — студенты, график работы которых стабильным не назовешь. При этом каждый сотрудник обладает определенными знаниями и навыками, а также занимает некое положение в ресторанной иерархии. Наконец, в каждый момент времени в ресторане должны находиться люди, которые полностью способны обеспечить его деятельность. В таких условиях традиционными методами менеджер ресторана вряд ли сумеет распланировать рабочее время сотрудников хотя бы на неделю вперед. Рано или поздно возникнет ситуация, когда на работу придут не все необходимые сотрудники. Или, напротив, их вдруг окажется слишком много. В обоих случаях ресторан понесет убытки.

Другая проблема: даже если планирование традиционными способами все-таки удастся реализовать, защититься от форс-мажора все равно не получится. Кто-то из сотрудников договорится, что его подменит товарищ. А тот возьмет да и заболеет.

Тщательно сформулировав все эти условия, специалисты получили избыточный список требований к программному обеспечению, призванному реализовать метод WfM на практике. Пользоваться таким программным обеспечением должны были все сотрудники ресторанов — от менеджеров до рядовых участников процесса. Но поскольку рядовые сотрудники ресторанов McDonald’s по понятным причинам не пользуются компьютерами на рабочих местах, доступ к программе решено было предоставить через единый и несложный веб-интерфейс, доступный даже с мобильного телефона.

— Начать работать с WfM очень просто, — утверждает главный разработчик, директор подразделения Quinyx FlexForce Эрик Фьолборг (Erik Fjellborg). — В ходе реализации проекта в McDonald’s мы обучали только региональных менеджеров, которые впоследствии знакомили с системой управляющих отдельными ресторанами. Затем менеджеры просто раздали пароли доступа к системе всем остальным сотрудникам, и те немедленно начали использовать ее.

Что может сделать сотрудник ресторана с помощью WfM-приложения? Принять на себя исполнение каких-либо задач или отказаться от них, поменяться сменами с другими сотрудниками, взять себе сверхурочную работу или перейти на одну смену в другой бизнес-юнит. Кстати, довольно быстро вокруг этой системы сформировалось целое сообщество сотрудников — с внутренними форумами, персональными сообщениями и SMS-сервисами. Но главное, утилизация, лояльность и удовлетворенность персонала повысились на несколько десятков процентов. Согласно последнему годовому обзору McDonald’s в Швеции, после внедрения WfM-инструментария руководители перестали тратить время на звонки сотрудникам, чтобы срочно найти замену или вызвать «подмогу», необходимую в часы пиковых продаж.

Кстати, идеальным вариантом WfM-решений сегодня выглядит модная концепция SaaS (Software as a Service, или «программное обеспечение как услуга»). Программа устанавливается на удаленный сервер, а доступ к ней осуществляется через Интернет. Вот и все «внедрение». Особенно выгодным такой подход оказывается для компаний с большим количеством отделений, филиалов или офисов.

Мировой опыт показывает: вне зависимости от конкретной реализации в большинстве случаев WfM-решения позволяют вывести процессы планирования задач, смен и рабочего времени сотрудников на принципиально иной уровень. Как следствие, растет и производительность труда самих сотрудников, и общая прибыльность организации.

Сегодня во многих российских компаниях всерьез пересматриваются прежние подходы к автоматизации. Что же, есть все основания утверждать: решения класса WfM, особенно на фоне кризиса, вскоре могут получить весьма широкое распространение на нашем рынке.

Источник: www.business-magazine.ru
15 июля 2009 г.

Комментарии (7)

RSS свернуть / развернуть
Будем думать, что тут скажешь…
+1
А чего думать — действовать надо (-:
+2
Кто-нибудь знает, есть ли в России компании, которые пользуются или пробовали пользоваться подобной системой?
0
Автоматизированных — нет, посредством тайм-менеджера (-:
0
Маргарита, я читала, что в компании «Металлюкс» (Metallux) был реализован проект по модели SaaS.
+1
Российсикие компании как всегда не на гребне волны, поэтому мы сегодня об этом говорим и можем засечь время, когда практика Wfm станет реальностью. Полностью поддерживаю это направление для компаний, где много персонала работает посменно, т.к. я когда-то работала по гибкому графику и эта система помоглабы стать ему действительно гибким, а не срочно вызываемым в срочном порядке в самое неудобное время. Однако сейчас у меня возник вопрос, как можно оптимизировать эту систему для сотрудников офиса, особенно если стабильный график является принципиальным условием? Потому что возникает определенный соблазн планировать свою работу исходя из собственных предпочтений, а не оптимального графика с точки зрения корпоративного управления. Итак, где же находится золотая середина, попав в котрую руководитель убьют сразу двух зайцев: повысит эффективность сотрудников и их удовлетворенность работой?
+1
Под совершенно другим названием похожая штука работает а нашей компании — называется система проектно-биллингового учета. Призвана соотносить вклад сотрудника с результатами компании, планировать ресурсы, рассчитывать премии.

Для компаний, работающих на проектной основе (а это все тренинговые и консалтинговые компании) — вещь совершенно не заменимая.
У нас, да, самописная. Любопытно узнать, что есть готовые решения того же порядка и промышленного масштаба.
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.