6 АНТИ-СОВЕТОВ ПО ВНЕДРЕНИЮ НАСТАВНИЧЕСТВА Блог им. MargaritaFatina

Наставничество — обучение, которое проходит непосредственно на рабочем месте под присмотром опытных коллег. А потому так высоко стремление HR-специалистов внедрить его в компании. Они хватаются за эту задачу: разрабатывают, внедряют и… С неподдельным энтузиазмом губят ее, не дав ей появится на свет…

10 лет в L&D сфере, 4 проведенных курса по разработке системы наставничества и консультирование компаний по этому вопросу позволяют мне дать несколько советов тем, кто хочет пойти тем же путем.
И предупредить тех, кто все же рассчитывает дать системе шанс жить и развиваться. Я надеюсь, что вы именно из этой категории.

Вредный совет 1: Внедряйте наставничество, так как это очень эффективный инструмент.

Наставничество — инструмент, который может принести большую пользу и результаты компании. Однако подход “у всех есть и нам надо” — неверен по своей сути. За ним нет понимая того, зачем он нужен конкретной компании. Эффективность появляется тогда, когда определение цели предшествует выбору формата. Сначала понимаем, какие проблемы нам надо решить, какого результата добиться. И только потом выбираем подходящий инструмент и настраиваем его под нашу задачу.

Совершенно по-разному будет выглядеть процесс наставничества в зависимости актуальности задачи: снизить текучку персонала, сформировать определенную культуру, снизить срок выхода на производительность и т.д.; и для какой категории персонала оно организуется: для молодых специалистов, для резервистов, для всех сотрудников.

В противном случае наставничество будет просто отнимать время тех, кто в нем задействован и приносить какой-то побочный результат. Вам нужен “какой-то” или тот, что позволит компании преодолеть конкретные пробелы и выйти на новый уровень эффективности?

2. Возьмите пример успешно реализованной системы из другой компании и внедрите у себя.


Предположим, вы определили кому в вашей компании и для каких целей нужны наставники. Самым очевидным шагом дальше кажется изучение лучших практик и внедрение их у себя. Тем более, что современные технологии позволяют найти примеры положений о наставничестве.
Ан нет — не выйдет.

Даже если вы возьмете успешную систему из той же отрасли — это вас не спасет. Не заработает. До тех пор, пока не учтете в ней особенности вашей компании: структуру, культуру, конкретных людей.
Возьмем, к примеру, 2 компании из одной сферы, которым нужно внерить систему наставничества для новых продавцов. Но одна работает преимущественно в центральной части России, где города крупнее и ближе друг к другу. А другая — в дальневосточной, где огромные территории, крупные центра и небольшие города, по которым разбросаны единичные представители. Как вы думаете, будет ли схема наставничества одинаковой в этих двух компаниях?

Ответ очевиден.

Даже в рамках одной компании порой приходится существенно изменять систему под особенности каждого филиала. Что уж говорить о 2 разных компаниях.

3. Сделайте всем сюрприз!


Предположим, вы понимаете особенности и нюансы своей компании, учитываете их при разработке системы наставничества, а потом на блюдечке приносите свой труд руководителю с искренним желанием нанести непоправимую пользу.

В лучшем случае руководитель сразу скажет, что все должно быть по-другому, и вы сразу пойдете все переделывать.

В худшем — даст добро на внедрение. Тогда вам предстоит долгий и мучительный путь внедрения. Почему мучительный? Потому что люди не любят внезапных изменений и решений, спущенных сверху. Они будут сопротивляться, саботировать или молча делать “как раньше”. А вы будете объяснять, мотивировать, аргументировать и снова мотивировать. В результате вы либо в процессе перекроите свое детище до неузнаваемости и система заработает; либо все остается красивым на бумаге, но не будет функционировать. И в том и в другом случае вы потратите огромное количество времени, сил и энергии, которые можно было бы потратить с большей пользой.

Чтобы всего этого избежать, не делайте сюрпризов. Не начинайте разрабатывать систему, пока не поговорите со всеми стейкхолдерами процесса: непосредственным заказчиком в лице директора компании или подразделения и теми, кто будет затем этой системой пользоваться. Выясните их видение, ожидания, согласуйте цели. Узнайте, что уже работает хорошо, а где вы можете помочь. Заручитесь их поддержкой и доверием. И тогда процесс внедрения пройдет легче, быстрее и приятнее для всех сторон.

4. Сделайте систему наставничества такой, как хочет руководитель.

Другая ловушка, в которую попадают многие начинающие HR-ы, противоположна предыдущей. Специалист идет к руководителю, выясняет, каким тот видит систему наставничества, и делает ее такой.
В чем же здесь подвох?

В том, что руководитель — не HR-специалист. Он может не знать всех методологических нюансов и скорее всего опирается только на собственный опыт, который не обязательно является самым эффективным решением.

У каждого должна быть своя зона ответственности и область компетентности. У руководителя — это, прежде всего, постановка целей. У HR-а — методологическое обеспечение процесса. То есть именно HR должен разработать наиболее подходящую структуру наставничества на основе своих знаний об эффективных методах обучения и учета личности и мнения руководителя и особенностей компании.

5. Возьмите на себя всю ответственность за результаты.

Это еще одна типичная ошибка, которая приводит к окаменению системы, лишая ее жизнеспособности. HR-ы либо сами взваливают на себя эту ответственность, стремясь сделать “как лучше”, либо, что тоже не редкость, ее перекладывают на них руководители. Что происходит в этом случае? ….

Не ведитесь! И не тащите то, что вам не принадлежит.

HR — это только проводник и помощник в настройке системы. 80% внедрения и реализации наставничества делают не сотрудники HR. Поэтому важно привлекать представителей бизнеса в команду разработки, распределять зоны ответственности в период внедрения и передавать реализацию в руки пользователей.

6. Назначьте наставниками самых опытных и успешных сотрудников.

По этому пути часто идут даже очень опытные HR. Ведь кажется таким очевидным, что в качестве наставников надо привлекать только лучших. На самом же деле все не столь очевидно.

Во-первых, расписание таких сотрудников, как правило, очень плотное. И они не могут выделять достачно времени на наставничество.

Во-вторых, если это самые успешные сотрудники, значит своей непосредственной работой они приносят максимальный доход компании. Вы уверены, что время, потраченное на наставничество, принесет соизмеримую пользу компании?

В-третьих, даже самые опытные коллеги могут не обладать нужными для наставника качествами. Например, умением передавать информацию другому. Или не транслирую ту культуру, которую хотелось бы компании.

Именно поэтому нельзя ориентироваться только лишь на опыт и успешность. Под разные цели и в разных компаниях лучшими наставниками могут стать совершенно разные сотрудники.

Помните, наставничество — живой процесс, а потому требует особого внимания, отношения и заботы. Чем лучше вы поймете задачи, для которых оно нужно; особые условия, в которых оно должно функционировать; людей, которые будут им пользоваться, тем быстрее и результативнее будут его плоды.
Не наступайте на грабли, вынесенные в подзаголовки, на которые наступают многие. Используйте их, для того, чтобы расчистить путь для развития своей неповторимой системы наставничества. А если вам нужна поддержка, то вы можете получить ее здесь.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.