Матрица взаимного обучения Блог им. MargaritaFatina

Строя в компании систему внутреннего обучения, можно пойти разными путями. Самые распространённые из которых:
1. создать команду внутренних тренеров, которые будут работать на всю компанию и последовательно развивать у сотрудников необходимые компетенции
2. создать базу e-learning курсов, которые каждый сотрудник может проходить по мере необходимости
3. создать пул экспертов компании, которые периодически проводят мастер-классы или лекции
4. взаимное обучение в ходе проектов, наблюдения за работой и т.д.
Если взять для рассмотрения последний вариант — взаимное обучение — то, как правило, этот процесс либо спонтанный: сотрудники учатся неосознанно или просто перенимают то, что считаю успешным — здесь есть риск того, что научаться не там и не тому (это, конечно, в худшем случае) + отсутствие какой либо структуры в обучении.
либо процесс контролируется отделом обучения/руководителем, что отнимает время + может выглядеть как некая навязчивость.
Есть промежуточный вариант, когда отдел обучения/руководитель помогает задать направление обучения: где и чему стоит учиться, а ответственность за само обучение — на каждом сотруднике. Они сами проставляют для себя приоритеты, решают у кого им лучше учиться и т.д.
Для того, чтобы сделать подобное, например, в отделе, необходимо сделать следующее:
1. определить сильные и слабые стороны сотрудников (мы берём те стороны, которые критичны для работы). Способов для этого существует множество — от мнения руководителя до ассесмент центра.
2. свести полученные данные в единую матрицу взамного обучения. Выглядеть то может примерно так:


3. сделать таблицу доступной для всех сотрудников отдела, рассказав что это, зачем и как они могут этим пользоваться. Позиция эксперта по той или иной позиции будет подстёгивать передавать знания, наличие слабых сторон и понимание с чьей помощью их можно закрыть — будет подстёгивать к развитию.

4. по мере развития того или иного навыка можно, например, менять цвет квадрата, что будет отражать динамику: показывать и развитие человека и успешность того, кто помогает расти. Вообще, матрица взаимного обучения вещь очень функциональная и с ней можно по-разному играться в зависимости от стоящих задач.
Если у вас идеи или опыт её использования — пишите!

З.Ы. конечно, стоит учитывать готовность людей к взаимному обучению. возможно, понадобиться создать соответсвующий настрой в команде и/или выделять дополнительное время на обучение.

Комментарии (16)

RSS свернуть / развернуть
Добавить немного вебдванольности и будет не так пресно и скучно ;)
+1
А что конкретно? Как это могло бы выглядеть с web 2.0? Очень интересно.
0
Я так понял, речь идет примерно о следующем:
Вместо просто таблицы — некоторое интранетовское решение (вконтакте??? (-: ), где каждый сотрудник имеет свой личный кабинет, возможно свои блоги, календари, задачи и пр. Добавляем сюда рейтинги и голосования, как в этом замечательном Рекуклете, и пошло поехало… Будет не только полезно, но и интересно (я б своего начальника заминусовал бы (((-: ). Для полного фана можно позаимствовать некоторые решения с gamer.ru (заклинания и пр) и мы имеем полную вовлеченность сотрудников.
+3
Ага, примерно так.
0
ооо, это уже идея целого внутреннего портала :)
0
Сотрудники на работе работать должны, а не заклинаниями баловаться.
И незачем создавать лишние поводы для обсуждения руководителей и подвергать сомнению их авторитет. Потому что последствия потом кому-то разгребать надо. и этим «кем-то» по закону подлости всегда оказывается HR.
Так что лишнее баловство ни к чему.
+1
Ну и напрасно вы так…
Посмотрите на Гугл, Яху, Твиттер, Фэйсбук и пр. очень успешные кампании главный ресурс которых — люди.
Долой зачерствевшие корпоративные решения — дайте дорогу «открытым» решениям.
А если авторитет у руководителья вызывает сомнения, так быть может HR над другим работать надо? (-;
+2
Люди — это не ресурс, люди — это сила компании, и как любую силу её надо направлять в нужное русло, иначе будет бардак.
+1
Самоорганизация и социальная политика — тоже своего рода организация и управление.
+1
О, надо будет для своих попробовать сделать.
web 2.0, конечно, хорошо, но мы пока не доросли, будем пока на бумажке пробовать :)

А как лучше оценивать сильные и слабые сторны торговых так, чтобы они потом не сказали «не, это не про меня»?
0
Для этого есть разные способы: от самооценки до assesment centr.
Самое главное здесь, как мне кажется, чтобы торговые понимали, для чего их оценивали и критерии, по которым их оценивают были объективными.
Как вариант, для вашего случая (как я понимаю, Вам ваши люди доверяют и выяляетсь для них авторитетом) можно сделать следующее: вместе с торговыми создать образ «идеального продавца» — прописать конкретне знания и навыки, которые необходимы успешному продавцу в данной сфере. А потом попросить каждого оценить себя по этим критериям, а так же самому как руководителю оценить их. А затем с каждым сравнить оценки и прийти к едином мнению: вместе выделив самые сильные и наиболее слабые стороны.
При возникновении разногласий — например, сильное расхождение в оценках — можно привлечь коллег или клиентов к оценке по тем же критериям, чтобы лучше понять, какая оценка ближе к истине.
+2
Большое спасибо!
0
взаимное обучение — супер идея, давно лежащая на поверхности. Казалось бы — возьми, подними идею и пользуйся на здоровье и благо организации. Матрица — отлично, нагладно.
Но во всех материалах, посвященных этой теме, рассказывается, как выделить экспертов или людей, у кого навык (компетенция) развиты хорошо, но мало инфо, а как, собственно, настроить сам процесс взаимного обучения.

Есть пара идей.
Допустим, я знаю, что у моего коллеги супер развит навык самоорганизации, а у меня с этим полный швах. В матрице это отражено. А дальше что? Как мне у него обучиться, учитывая, что у него а) нет свободного времени б) ему не до меня (у него другие приоритеты) в) он сам не знает, как мне эти навыки передать.

Предполагаю, что HR, видя из матрицы, что таких, как я — тьмы, может объединить нас в группу и попросить рассказать этого супер-коллегу нам всем свои секреты самоорганизации. Вот тут очередной подводный камень — сможет ли он это сделать? Его нужно готовить, как тренера (лектора, преподавателя etc), помочь ему подготовить презентацию (содержание тренинга).
А можно пойти дальше — сделать вместе с ним электронный курс. Но это уже не взаимное обучение, а что-то более серьезное.

В принципе, я могу и сама подойти к супер-коллеге: «Помоги, мол, ты так хорошо самоорганизуешься. Расскажи, как ты это делаешь?» Отлично, если супер-коллега — открытый, доброжелательный человек, готовый в своем организованном расписании выделить 1час на меня. А если нет? А если таких, как я, и правда тьмы?

Я могу втихомолку за ним понаблюдать и сделать пометки — что мне полезно взять из его опыта. А если он сидит в другом углу офиса?

HR может помочь мне организовать наблюдение (тот самый job shadowing). Процесс несложный, но требует настройки. В словаре терминов Trainings.ru можно посмотреть описание этого процесса.
(уважаемые администраторы Рекуклета! Могу ли я давать ссылки на другие ресурсы? не будет ли это считаться рекламой?)

Получается, присутствие HRа в процессе взаимного обучения просто необходимо. Он должен создать точки соприкосновения «супер-коллег» и «нуждающихся». Вряд ли процесс настроится сам собой.

По поводу создания точек соприкосновения в сети (вебдваноль)… да, наверное, можно. О, кстати! На конференции Trainings EXPO`09 Женя Которова (КУ Билайн) рассказывала, как они организовали передачу информации о развитии простых навыков (внимания, памяти и пр.) в Билайне. Основные инструменты — интранет и вебинары.

Расшифруем ее выступление, выложим статью на Trainings.ru (ой!:)
+5
Юль, по поводу твоего вопроса про ссылки — можно бех проблем если это в тему и полезно. Мы только за, если люди делятся полезной информацией и с других ресурсов. В твоём варианте — это вполне уместно.

Что касается того, как обучаться.
Мне кажется, что подобную матрицу в реальности можно использовать только в уже подготовленной компании, с развитой культурой обучения. И, мне кажется, в этот процесс максимум кто должен вмешиваться — это непосредственный руководитель, который поможет организовать и наблюдения, выделив некоторые критерии, на которые стоит обратить особое внимание; и организует время и пространство для обмена опытом на словах.
Если честно, то если сильные стороны выявились, то в любом случае понятны поведенческие проявлении, которые эту эффективность обеспечивают.
И, конечно, подобную матрицу имеет смысл делать на уровне отдела, а не на уровне всей организации.

Юль, как смотришь на то, чтобы Женю Которову сюда пригласить? сможет поделиться своим опытом и идеями.
+1
Можно! У Жени куча интересных идей.
0
Мне кажется Вы всё слишком усложняете. В теории звучит, конечно, хорошо и правильно, но на практике это вряд ли осуществимо в таком виде.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.