Комментарий к HR Benchmarking Survey 2010: Часть 2. Блог им. costkiller

Начало
Итак, продолжаем…

Далее нам предлагается рассмотреть показатель, отражающий текучесть кадров. А точнее,затраты, связанные с текучестью кадров.
По нашему мнению, среди всех показателей, использованных в исследовании, данный показатель является самым методически сложным и дискуссионным. Посудите сами…
Исследователь делит все затраты, связанные с текучестью кадров:
• На «прямые издержки, связанные с заменой сотрудника и включающие затраты на прием на работу и проведение собеседований»;
• На «косвенные издержки», которые «…неизменно оказываются более существенными. Если должностные обязанности ушедшего сотрудника выполняются оставшимися сотрудниками, то снижение объемов продаж или производства или ухудшение уровня обслуживания могут неблагоприятно сказаться на выручке или затратах, поскольку сотрудники, скорее всего, будут работать менее продуктивно, пока не будет найдена замена ушедшему».

Что касается «прямых издержек», то, по нашему мнению, в их перечень надо включить еще и затраты на обучение привлеченных сотрудников. Куда, в т.ч., входят и затраты на вознаграждение труда новых сотрудников от момента их выхода на работу до момента, когда они более-менее прилично начнут исполнять свои должностные обязанности. (Подробнее об этом мы писали в статье «Снижение затрат на персонал – 5: Про отличников боевой и политической подготовки

Что же касается «косвенных издержек», то на практике их идентификация, по нашему мнению, крайне сложна и неоднозначна.
Например, если уволился токарь или фрезеровщик, то можно как-то оценить «косвенные издержки», привязав их к стоимости недопроизведенной продукции. Если уволился менеджер по продажам, то можно признать, что «косвенными издержками» будут недополученные доходы.
А если уволился бухгалтер? Как дать оценку этой потере?
А если уволился, например, инженер из отдела капитального строительства завода? Привязать «косвенные издержки» к стоимости нереализованных проектов по строительству и реконструкции зданий? А если предприятие в данный момент вообще никаких подобных проектов не ведет, и сотрудники ОКС занимаются исключительно надзором за состоянием эксплуатируемых зданий и сооружений?

Исследователь для оценки затрат, связанных с текучестью кадров (т.е. для суммы «прямых» и «косвенных» затрат), предложил следующую методику.
Считается «Коэффициент увольнений» по формуле:

Общее количество увольнений / Численность персонала

Далее полученный «Коэффициент увольнений» умножается на величину вознаграждения сотрудников. Причем, берется величина вознаграждения за некоторый период. «Длина» этого периода зависит от категории ушедших сотрудников. Так для топ-менеджеров предлагается брать вознаграждение за 24 месяца, а для основного производственного персонала – за 6 месяцев.
Какое-либо обоснование данной методике исследователь не дает. Так что ее можно считать методикой, основанной на экспертном мнении. Обсуждать (а уж тем более, критиковать) экспертное мнение, как вы понимаете, бессмысленно и некорректно. Поэтому воздержимся от каких-либо развернутых комментариев к данной методике и ограничимся одним.
Сам исследователь разделил затраты, связанные с текучестью персонала, на «прямые» и «косвенные». Так м.б. для оценки этих затрат следовало применить две методики – одну для «прямых», вторую для «косвенных»? А не оценивать всю сумму, т.е. «прямые» плюс «косвенные», по одной экспертной модели. Возможной, что при таком подходе в отношении «прямых» можно было бы подобрать метод более обоснованный и «прозрачный», нежели метод экспертной оценки.

Что касается представленных в отчете значений данного показателя, то для российских компаний среднее значение показателя «Коэффициент увольнений» составило 20.4 % (годом ранее было на 2 % больше). Для европейских компаний среднее значение данного показателя составило 17,4 %.

Следующий представленный в отчете показатель – «Затраты на подбор одного сотрудника».
Показатель рассчитывается по незамысловатой формуле:

Затраты на подбор персонала на рынке труда / Численность персонала, подобранного на рынке труда

По замыслу исследователя этот показатель призван ответить на вопрос «Каковы затраты на заполнение вакансий?», т.е. показывает – какие затраты надо понести, чтобы привлечь одного сотрудника.
Состав затрат, связанных с подбором персонала, исследователь определяет так:
«… все прямые затраты, связанные с подбором: реклама, использование услуг кадровых агентств и проведение презентаций в ВУЗах, вплоть до непосредственно процедуры найма («скрининг», оценка, проведение собеседования), а также любые косвенные расходы, например, понесенные в связи с переездом сотрудника».

Если говорить о числовых значениях данного показателя, то применительно к российским компаниям среднее значение показателя составляет $1211, что в два раза выше, чем у европейских компаний.
(Признаемся, эти цифры удивили нас. Мы ожидали увидеть как раз обратную картину, поскольку полагали, что услуги посредников на рынке труда Европы стоят дороже, нежели у нас, да и сама процедура оценки и приема персонала в Европе более замысловата, а потому дороже.)

Далее в отчете представлены два показателя, связанных с обучением и развитием персонала.

Первому из них исследователь название не дал, просто привел формулу его расчета:

Количество сотрудников, общее / Количество сотрудников, занятых обучением и развитием персонала

Если отталкиваться от формулы расчета, то назвать этот показатель можно так:
«Нагрузка на одного сотрудника, занятого обучением и развитием».

Признаться, управленческая ценность данного показателя нам не вполне очевидна. Ведь одно и то же предприятие может организовать обучение персонала, как минимум, по двум схемам.
Схема первая: подразделение обучения включает только менеджеров, которые «покупают» услуги сторонних организаций, т.е. все преподаватели и тренеры – за рамками компании.
Схема вторая: подразделение обучение включает не только менеджеров, а еще и штатных преподавателей и тренеров, т.е. обучение ведется «хозспособом».
Но можно и третью, «промежуточную» схему придумать: обучение ведет сторонняя организация, но в качестве преподавателей и тренеров она привлекает сотрудников самого предприятия.
А теперь представьте, что компания работала по первой схеме, потом перешла на вторую. И какую аналитическую нагрузку будет нести рассматриваемый показатель? Понятно ведь, что его величина, в связи со сменой схемы, изменится.

Второй показатель, связанный с обучением и развитием персонала – «Затраты на обучение и развитие на одного сотрудника».
Считается он, как вы понимаете, предельно просто:

Затраты на обучение и развитие / Количество сотрудников

К сожалению, из текста отчета трудно сделать вывод о том, как исследователь определяет состав данных затрат. На практике довольно просто идентифицировать эти затраты, только если речь идет о приобретении услуг по обучению, оказываемых сторонними организациями. Все же остальные затраты (как, например, затраты на командирование сотрудников к месту обучения, доплату собственным работникам, осуществлявшим обучение, заработную плату сотрудников, обучавшихся с отрывом от производства и т.д.) идентифицировать бывает сложно, поскольку традиционно в учете они оказываются раскиданными по разным статьям затрат.

Что касается значений данного показателя, то российские компании в среднем тратили на обучение одного сотрудника $175, европейские – в два раза больше.
Далее в отчете исследователь представляет два показателя, связанных с подразделением по управлению персоналом.

Первый показатель, который тоже остался без названия, считается по формуле:

Количество сотрудников, общее / Количество сотрудников подразделения по управлению персоналом

Таким образом, этот показатель призван отразить нагрузку (в людях) на одного «кадровика».
И в отношении данного показателя тоже позволим себе усомниться в его ценности. Ведь все, опять же, зависит от того, как организовано управление персоналом. Одна компания может быть на полном «самообслуживании». В другой функции не только поиска персонала, но и кадрового документооборота могут быть переданы на аутсорсинг. Понятно, что и значение данного показателя будет для указанных случаев различным.

Сомнительную управленческую ценность данного показателя признает и сам исследователь, когда говорит, что показатель «… никоим образом не отражает ценности деятельности подразделения по управлению персоналом».

Второй показатель, связанный с подразделением по управлению персоналом, считается по формуле:

Затраты на содержание подразделения по управлению персоналом / Количество сотрудников общее

Не очень большая ценность данного показателя есть следствие уже описанной выше «кадровой нелогичности» — все зависит от того, как организовано управление персоналом. Ведь если все на аутсорсинге, то и затраты на содержание подразделения по управлению персоналом будут минимальными.
Кроме того, и сам исследователь признает возможность недооценки части затрат на содержание подразделения по управлению персоналом участниками данного исследования. (Куда, с большой степенью вероятности, не попали «… расходы на помещение, арендную плату, оборудование, материалы и т.п.»)
Так что правильнее и корректнее было бы принимать во внимание не «Затраты на содержание подразделения по управлению персоналом», а «Затраты на выполнение функций по управлению персоналом» (куда попала бы, в т.ч., и стоимость услуг по управлению персоналом, оказываемых сторонними организациями).

Если же попытаться выразить итоговое мнение о данном исследовании, то можно сказать так.
Да, мы высказали изрядно замечаний, несогласий и вопросов в отношении отдельных показателей, использованных в данной работе. Но все это нисколько не умаляет главного достоинства и главной пользы исследования: оно заставляет пересмотреть многие устоявшиеся стереотипы в данной области управления, лишний раз задуматься о ней и уделить ей внимание.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.