• Linarium
  • 27 октября 2009, 18:23

лавры Сенге не дают покоя:) Самообучающаяся организация

Прицельно думаю о теме топика последние несколько месяцев. Выступления участников в последней выставке trainingsexpo порадовали тем, что тема волнует не только меня.

Для того, чтобы определиться в терминологии: самообучающейся считаю организацию, способную системно использовать свой и не только опыт, в целях дальнейшего развития, самообновления и достижения результатов.

Мой опыт в этой области не слишком системен, но практикой доказано, что простые методы, последовательность внедрения и отсутствие громких проектов под названием «Создание самообучающейся организации» дают вполне конкретные результаты. Правда, не всегда спрогнозированные:).

Вопросы над которыми думаю сейчас:
1. Какой % людей с развитой способностью к рефлексии, обобщению и систематизации опыта будет достаточен для того, чтобы запустить механизмы во всей организации?
2. Что важнее — умение генерировать новое? или обобщать опыт и делать выводы? Мои наблюдения — оба умения редко полноценно уживаются в одном человеке и в одной организации. Какие умения помимо перечисленных важно развивать в людях?
3. С чего начинать создавать самообучающуюся организацию: людей, процессов или культуры? или может быть одновременно везде?
4. Что является ключевыми параметрами СО?
5. Культура СО — это всегда культура инноваций?
6. Как спрогнозировать результат СО? И как его увидеть?

В общем, вопросов много, ответов пока мало. Я не жду готовых решений, скорее хотелось этим постом побудить поделиться мыслями, идеями, опытом.
Я готова рассказать о том, что делала в Русале, и что делаю сейчас в РОЛЬФе, — попробую описать в комментариях или отдельным постом на днях.

Комментарии (45)

RSS свернуть / развернуть
К сожалению, про самообучающиеся организации не знаю ничего… но многое знаю про самоорганизующиеся нейронные сети. Возьму небольшой таймаут подумать — может получится какой-то опыт в данной тематике переложить на T&D.
+3
даже интересно что из этого получится :)
тебе прямиком в блог «на пересечении»
0
Андрей, мне кажется, что сейчас основное полезное знание генерится на стыке дисциплин, поэтому заранее спасибо.
0
Linarium, Вы подняли очень интересную тему, готова поучавствовать в рассуждениях, т.к. привести компанию к саморазвитию — это пик мастерства, к которому должны стремиться T&D. По крайне мере для меня это так.
Пойду прям по вопросам:
1. последнее время всё больше убеждаюсь, что данной способность обладают далеко не все и очень важно эту часть человека, как и мышление, развивать. И для того, чтобы компания вышла на уровеь самообучающейся, людей способных к качественному и честному самоанализу должно быть не менее 30%. Причём это должны быть люди, главным образом, с ключевых позиций
2. а я вот не ставлю для себя на противоположные стороны, для меня это, наоборот, умение генерировать новое и умение обобщать и делать выводы вещи взаимосвязанные. Ведь генерация нового она результативна только тогда, когда это не просто что-то нестандартное, а что-то так или иначе приложимое к реальности. И, как правило, такое новое складывается из умения анализировать, сопоставлять и находить точки соприкосновения различного опыта и делать правильный вывод по поводу тех или иных пересечений и возможностей. И в таком случае необходимы оба навыка.
Кстати, на заметку: сейчас существует множество способов выявление креативности и при этом ни один из них не признан действительно, валидным, т.е. измеряющим то, что призван измерять. Главная загвоздка как раз в том, чтобы определить практичность, применимость сотварённой идеи.

Остальные вопросы оставлю себе на подумать. Мыслями попозже поделюсь.

З.Ы.опыт в Русале, РОЛЬФе можно, кстати, концентрировать в коллективном блоге «реализованные T&D проекты»

З.З.Ы. Внесла себе этот топик в избранное, т.к. тема зацепила, есть над чем подумать и чем поделиться.
+3
Маргарита, ниже мои мысли на те же вопросы.

1. Цифры, конечно, никто не считал, но моя экспертная оценка — не менее 20% людей (основываясь на приципе Парето). Позиции — ТОПы, люди из ключевых бизнес-процессов, уникальных процессов. Т.е. наш интерес в том, чтобы в процесс были вовлечены прежде всего люди из процессов, где генерируется основное организационное знание, основная ценность.
В Русале, например, помимо проектного института, это было производство.
В РОЛЬФе — продажи и сервис.
2. По второму вопросу у меня нет однозначной позиции. С одной стороны: креативность — это правое полушарие мозга, а рефлексия, обобщение, умение строить связи — левое, все-таки, наверное. Не уверена, поэтом пишу с сомнением. Нужно дополнительно изучить вопрос. Мой опыт — люди обладающие способностью выйти за границы и предложить что-то действительно новое, редко умеют полноценно опираться на опыт. Креативность для меня как раз в том, чтобы выйти за границы привычного, не привязываться к уже пройденному, опыт только вредит. Правила всех креативных практик, разделение ролей в командном менеджменте в этой связи не случайны. Я согласна с тем, что для организации ценнее люди, умеющие придумывать в заданном контексте, поэтому задача развития «двух в одном» кажется мне интересной, но небанальной.
3. Отвечая на третий вопрос. Я сейчас придерживаюсь мнения, что начинать нужно с людей и внедрения простых инструментов. Действовать одновременно и вовлекать максимум людей. Изменятся люди — потянут за собой процессы и культуру.
Но результат не гарантирован — в этом основная опасность. Я впервые задумалась об одном орг. феномене, который случился в Русале в свое время. В течение года мы обучали сотрудников УК управлению проектами — за 1,5 года обучение прошло порядка 400 человек из 1200 сотрудников. Мы проводили это обучение, не завязываясь на бизнес-результаты, просто в какой-то момент посчитали тему интересной и перспективной. Результатом обучения стало создание проектного офиса, был описан и внедрен процесс проектного управления, запущен в работу не один десяток проектов, инициированных сотрудниками компани. Мы, стартовав с инициативой, не проектировали этот результат, но он возник. Возник бы такой же результат, если бы мы начали с создания проектного офиса и разработки методологии? Не знаю, есть сомнения. Но приходить с этим в бизнес и говорить — давайте мы сейчас начнем всех развивать и результаты будут, правда, я не знаю какие… В общем, хочется большей прогнозируемости результатов, но не уверена, что с СО такой вариант пройдет. Это я уже размышляю над ответом на последний вопрос. И здесь остановлюсь, потому что плохо соображаю).

+3
Ой, здесь затрагивается тема креативности, сейчас меня попрет, но я сдержусь (-:
Если уж великие умы до сих пор не пришли к единому мнению на данный счет.
0
Повыхватываю немножко те мысли, на которые захотелось отреагировать:
1. и почему все так любят принцип Паретто и привязывают ко всему, хотя он работает далеко не везде и не всегда… (это просто мысли вслух, которые часто возникают)
2. что касается существующих креативных практик, то они опять же пошли от традиционных теорий креативности. А они, скажу я как дипломированный психолог, о-очень спорные и скорее из уровня предположений нежели аксиом. Просто кто-то однажды назвал это правилом, а все остальные теперь мучаются :) На мой взгляд, настоящая способность выходить за рамки и создавать полезное новое как раз и рождается, когда есть «два в одном».
3. с тех пор, как я познакомилась с компанией, в которой работаю сейчас, могу однозначно сказать, что процессы и процедуры в этом вопросе на последнем месте. Вот честно. На первом — безусловно люди, потому как именно они задают культуру.
На данный момент я верю в то, что СО можно создать только через развитие людей, через «привития» им определенных ценностей и принципов обучения, но никак не через развитие процедур.
0
1. :)) принцип Парето удобен и отражает реальные закономерности:) Маргарита, а Ваша оценка в 30% на чем базируется?

2. когда Вы говорите про «традиционные теории креативности», то что имеете ввиду? Не знаю о чем идет речь, поэтому трудно развивать тему. А относительно деятельности мозга — здесь действительно много гипотез), но то, что за образное мышление отвечает правое полушарие — доказанный медицинский факт.

Я знаю компании, которые создавали СО (не всегда так это называя) через создание и внедрение процессов. И эти примеры относительно успешные. Может быть начинать лучше с того, что является сильной стороной организации в момент принятия решения о запуске?
0
1. Linarium, это был камень не к Вам в огород :)
Принцип, действительно, удобен в некоторых ситуациях. При этом как и любая статитстика не работает в частных случаях. Я просто не люблю статистику, а потому и к этому принципу отношусь настороженно :))
Моё предположение по поводу 30% базирутся на личных ощущениях: 20%, на мой взгляд, будет не достаточно, 50% — уже маловероятно, если брать крупную компанию. 30% — это то количество, которое может поддерживать процесс.
2. по поводу деятельности мозга — Вы совершенно правы (хотя всегда остаётся шанс, что на самом деле Земля круглая :)). что касатеся теорий, то это теории Торренса, Гилфорда и др. Сомнения, в большинстве своём касаются не столько самих теорий, сколько методов измерения креативности. Думаю, что это достойно отдельной темы для рассуждения.

Linarium, по поводу Вашего последнего абзаца: а можете привести пример компании и как она это сделала? Правда интересно, особенно потому, что в моём понимании это невозможно.
И второй момент: предлагаю в принципе поделиться мнениями, что же такое СО? Что является её параметрами? Это ка раз 4 вопрос Вашего топика.
0
Маргарита, спасибо за фамилии авторов теории, — займусь наращиванием компетентности в этой области.

Пример компании — Нокиан Тайерс.
Я детали сейчас не вспомню, но они стартовали с внедрения процессов. Найду презентацию, — перешлю.

В свое время этим же путем шла компания Mondi, когда формировали культуру инноваций. Они разработали процедуру сбора, оценки и внедрения инновационных идей и заходили через это.

Русал тоже заходил через внедрение процедур + обучение процедурам.
Но в Русале не чистый эксперимент, т.к. к этому моменту уже была подготовлена почва в виде культуры развития.

Я уже писала выше или ниже, что моя гипотеза — есть зависимость от отрасли, актуальной среды в организации, этапа развития компании. Подумаю об этом дополнительно. Мое определение СО дам ниже, в конце топика.
0
Linarium, всегда пожалуйста.
Очень понравилось, что получилось такое дополнение и обсуждение.
Спасибо за примеры компаний, обязательно поподробнее изучу их опыт, т.к. всегда удивительно было как процедуры могут пойти без культуры. Думалось, что при таком пути процедуры просто уходят в стол.
0
Коллеги, добрый день!
Тема СО очень-очень интересна и актуальна… И хочется найти ответы, на все поставленные Вами вопросы… Но еще сильнее хочется понять — ЗАЧЕМ? Ответов, надеюсь, может быть много и интересно было бы знать как для себя это «зачем» формулируют генерирующие идею СО профессионалы… и их спонсоры в бизнесе :). Очень хочется вставить сокраментальное «цель оправдывает средства», но ограничусь «цель диктует (ну может не диктует, но точно влияет на) выбор инструментов».
Для себя я понимаю, что СО дает
1.возможность иметь культуру в которой «переизбыток компетентности и компетенций» является не поводом искать новую работу и просить прибавку к з/пл, а нормой для сотрудников. И тут для меня тупик «курица-яйцо» — «культура-процесс»
2 Нужна для того чтобы в изменяющихся условиях (а они меняются все время) люди, а значит и организация была УЖЕ готова к новым вызовам, а не ограничивалась «поспеванием». Вопрос, готов ли бизнес платить за неопределенное хоть и прекрасное будущее?
+3
Ожидала от тебя такого вопроса, Лиза:)

Отвечая на вопрос «зачем?» как эксперт в L&D — мной движет исследовательский, почти научный интерес:) В данном случае, мне процесс интереснее, чем результат.

Я могу спрогнозировать определенные эффекты, сформулировав их, например, вот так:
1. количество инновационных предложений (по улучшению процессов, созданию продуктов, изменению практик) вырастет с нуля до…
2. количество внедренных инновационных предложений — не менее 10% от количества поданных (при соблюдении ряда условий)
3. сформирован пул внутренних экспертов по темам...., экономия бюджета составит…
3. сформирована библиотека кейсов по темам: ....., количество обращений — не менее 100 обращений в месяц
ну и т.д.

Но эти результаты возможны, если все будут последовательно и долго выполнять взятые на себя обязательства.
А это редко бывает, все хотят быстрых результатов.

Поэтому такого рода эксперименты чаще всего заканчиваются провалом.
Поэтому есть Тойота и сотни других, мечтающих повторить ее успех. Но Тойота создавала «культуру каждодневных улучшений» — вечный двигатель. И создала его.
А многие другие хотят снижения себестоимости в 2 раза через полгода, а когда этого не случается, говорят, что «все не работает» и закрывают проект.

Я утрирую и нагнетаю, конечно:), но несильно.

Мне кажется, что к такого рода проектам нужно подходить как к НИОКР.
И выделять бюджет, понимая, что результаты могут быть разные и не через полчаса.
А наша ответственность — честно говорить об этом бизнесу, не создавая ложных иллюзий.

+1
Другими словами, вы предлагаете не просто Не развивать персонал, но и сдерживать их развитие?
+1
Мысль, кстати, хороша… Люди все равно находятся в состоянии развития — получения опыта, осознавания, общения. Кто-то в большей, кто-то в меньшей степени… Идея получается в том, чтобы систематезировать этот естественный процесс и, возможно, катализировать… Я не про обучение «под нужды здесь и сейчас» (надеюсь необходимость этого уже всем понятна), а вообще про естественный ход «эволюционирования сотрудников и компании»…
0
Хм, интересный вариант и с точки зрения компаний может быть очень востребованным. Представьте: в компании есть сильный человек, который отлично работает; если его развивать, то велика вероятность либо не найти для него подходящего места в компании, либо потерять просто потому что он пришёл к каким-то своим новым мыслям и идеями — решил, например, попробовать себя в другом бизнесе, открыть своё дело и т.д. и тогда компании гораздо выгодней предпринять ряд мер по сдерживанию его развития, чтобы как можно дольше держать знания. опыт и работоспособность этого человека в своей компании…
Вариант…

Правда я как T&D и как человек, которому не безразлично развитие, против подобного подхода, жестокий он…
+1
Интересный вопрос…
Хотя для меня это тоже самое, что задаваться вопросом «зачем человеку разум?»
Для меня самообучающаяся организация — это просто новый этап развития, эволюции компании. И его достижение — это некая миссии отдела обучения. Мы же не задаёмся вопросом зачем компания хочет, например, «создавать и расширять территорию здорового питания для Собак и Кошек» — мы просто понимаем, что это выбранный её путь, которым она руководствуется. То же можно сказать и о стремлении к самообучающейся организации
+1
Позволю себе заметить, что если HR действительно интегрирован в бизнес и является стратегическим партнером во всех решениях (это не пафосные слова, это определенная позиция), то понимать зачем компания «создает и расширяет территорию здорового питания для кошек и собак» считаю необходимым. Потому как индоктринировать идеи бизнеса персоналу ответственность HR.
И пару слов про «сдерживание развития». Я не могу запретить человеку учиться тому чему хочется, это его право и свобода воли. Но я могу запретить это делать за деньги компании — это мои полномочия и моя ответственность. Если есть две заявленные потребности в платном обучении — одна на изучение астрономии финансовым аналитиком, а другая на обучение технического специалиста работе на новом, закупленном оборудовании? Бюджет ограничен… Хотя, возмжно, в перспективе я не права и знание астрономии финансовым аналитиком помогут ему в работе на благо организации.:)
И я понимаю, что «зарубая» возможности обучения я убиваю культуру развития… ПОэтому нужна СО. Это единственная возможность найти компромисс между бизнес-задачами и культурой развития.
+1
li99, безусловно учить сотрудников всему, чему они захотят (астрономии, вышиванию крестиком и т.д. и т.п.) — это бессмысленно. Я не об этом. Я к комментарию andreypasyunin «Другими словами, вы предлагаете не просто Не развивать персонал, но и сдерживать их развитие?»
Про то, что L&D видит, что у человека о-очень хороший потенциал как у руководителя, но и как специалист он сейчас делает всё отлично и цены ему в этом нет. И L&D сознательно не даёт этому сотруднику дополнительные возможности для развития потенциала, чтобы оставить его на той же позиции.
0
Ээээээ… :) Представила себе, что я прихожу к CEO и говорю: «Дайте денег и административную поддержку на НИОКР. Результатов лет десять не предвидется, но зато интересно как будет!» :):) Если честно, то я мечтаю о такой картине. Думаю, что многие тоже :).
Можно делать какие то вещи тихо-тихо и без денег, на самом деле. Когда без денег, то можно и административное спонсорство получить :). Потом тыкнуть в результат, стукнуть кулаком и попросить бюджет :).
Но я возвращаюсь к своему ЗАЧЕМ. Мне это (процесс создания СО) очень интересен и будет что рассказать коллегам — это достаточная движущая сила для меня и моих подчиненных, но сатисфакция будет только в случае полезности для бизнеса или для людей (ну как соц.программу это рассматривать, например).
Есть ли смысл растить свой пул экспертов (учить их обучать других, мотивировать на передачу знаний, носиться с ними как с писанной торбой) или проще в случае необходимости купить услуги консультанта «под задачу».
Про инновации есть опыт. Хотели в одной компании «Х» создать культуру инноваций. Выпустили регламент, провели (особо усердные и вовлеченные:)) обучение-разъеснение по этому регламенту, мотивировали и пряником и доской почета… Результат стремительно приближался к нулю… Генеральный решил процесс ускорить и обязал назначить в каждом филиале ответственных по инновациям и от каждого филиала по 10 инноваций ежекваратально иначе тотальное депремирование… КУЛЬТУРА… :)
Я к чему разговор затеваю. Мы можем этим долго и успешно заниматься и продавать бизнесу ТОЛЬКО в случае понимания формата результата. Может это будет очень странный и отдаленный результат. Может он вообще не деньгами будет измерятся (что странно для бизнеса). Но давайте подумаем, что говорить бизнесу о том ЗАЧЕМ мы все это затеваем и эскалируемся по целям до стратегических высот. То есть продавать не «пул экспертов» и «количество обращений к кейсам», а… :):). Не знаю ответа, поэтому прошу подумать и поделиться опытом :).
+2
Термин НИОКР я неудачно использовала. НИОКР — это, как раз, когда мы понимаем формат результата. Я скорее писала про фундаментальные исследования, когда наша цель разобраться в природе явления…

Примеры про формирование культуры путем выпуска регламентов и постановки целей в KPI's я тоже знаю:)), это распространенная практика.

Мой ответ на вопрос «Зачем?» звучит так:
Внешняя среда становится все более изменчивой и фасеточной — на длинной дистанции выживут те, кто развивается. А тот, кто будет генерировать изменения и управлять ими — победит. Естественный отбор.

Про формат результата мне нечего добавить:)
Побеждать будут те, кто не будет ждать результата. А будет ставить эксперименты и раскручивать маховик. Бюджет в данном случае не главное, я могу и без бюджета:) — только найти бы людей, которые готовы ввязаться.
+1
Лиза (можно так, а не по нику?), меня ваши рассуждения натолкнули вот на какие мысли: а может мы сами (HR-s, T&D своими действиями приучили руководителей мыслить цифрами, деньгами, чёткими показателями? и тем самым сами загнали себя в рамки: работать только на то, что можно измерить конкретными цифрами?
Мне кажется, что есть важные вещи, такие, как самообучающаяся организация, лояльность и др. теряют часть своего смысла, если привязываться к конкретным цифрам.
Может быть стоит теперь учить руководителей обращать внимание и развивать неизмеряемые вещи?
Либо вместе с ними придаваться более глубоком анализу из серии «Вы хотите увеличить продажи в 2 раза? а что на ваш взгляд может этому поспособствовать?», «Вы хотите через 10 лет стать лидером рынка? А как будет выглядеть команда, которая будет способна привести компанию к такому результату и поддерживать его?» И отталкиваться от их же собственных предположений, понятий, не не только и не столько от цифр.

Может это, конечно, и полуночный бред, но доля здравого смысла мне здесь видится :)
0
Сама пол ночи не спала думала ну ту же тему — про цифры, культуру и естественный отбор :).
Попробую сейчас немного упорядочить свои мысли…
Оставлю пока тему про «отцифрованное зачем», приму как аксиому и профессиональный долг — самообучающуюся организацию создавать надо. Может в процессе наших рассуждений, что-то более осязаемое проявится.
Основываясь на этом, посчитаю СО это культурой. Культура это — «возделанная» среда обитания, мир «возделанных» в культурном отношении личностей, область «упорядоченных» межличностных отношений. (Из учебника по культурологии).
И тут я вступаю на зыбкую почву (культурологом я не являюсь и этнографом тоже), поэтому прошу очень критично отнестись к написанному :).
Мы уже окультуренные. Многими веками складывался наш уклад и поведение. Если, предлагаемые нами методы (а пустошь «возделывают» методами) соноправленны уже сложившейся культуре, то действовать нужно очень спокойно и скорее упорядочивать то что есть и не прибегать к доп. мотивации (можно перегнуть). ПРимером может служить история про «инновации». Русский человек он смекалистый (Голь на выдумку хитра) плюс мы уважаем такое проявление ума — не философское, а практическое. Наверное, не стоит людей дополнительно мотивировать на инновации, потому как желающих «отличиться» становится существенно больше здравого смысла и сыплются предложения типа «поставить кактусы у всех компьютеров» или «оплачивать интимные услуги коммандировочным» (это не шутки, это правда). Возможно достаточно повесить указатели: «идеи туда»…
И культура СО это не всегда инновации (это к твоим вопросам, Linarium), мне кажется. Можно делать какие то совсем простые вещи. Я, например, часто слышу, что люди хотели бы почитать какую нибудь «умную» книжку, но времени мало и боятся, что купят «не то». Мы делали библиотеку прямо в нашем отделе T&D. Люди достаточно охотно несли свои книги, да и брали тоже. Плюс туда мы выставляли и раздатки от тренингов. А если кто ходил на профессиональное обучение и там выдавались материалы, то они тоже шли в «копилку» компании с обнародованием инфы, что поступил такой то фолиант, за рекомендациями обращайтесь с мистеру N(это тот кто на обучение ходил или книгу принес). Опять таки культура «кружковых чтений» нам присуща.
Вот другое дело с законами (тобишь регламентами и процедурами). «Закон что дышло, куда повернул там и вышло». Регламенты (законы) придумывают далекие от нашей жизни люди, да что я там читать буду, я этим всю жизнь так занимался и буду продолжать, будут проблемы — будем разбираться. Знакомо? :):)
Знание регламентов и процедур я тоже отношу к части культуры СО. Нам нужно знать нашу среду обитания, тем более, что меняется она очень бодро, то есть это нон-стоп процесс. Тут легко не получится. Мы делали «анимацию», то есть презентацию в человеческой форме и в очном формате для всех руководителей. Проводим либо мы (если это про людей) или ответственное подразделение (если это их специфика). Например: правила работы с поставщиками, правила безопасности, бюджеты и пр…
И, может быть, вот такие «активности» имеет смысл отцифровывать, чтобы показывать людям преимущества «нового уклада».
… У меня пока все :). Пойду думать про культуру дальше :)

+2
Сорри, что забросила обсуждение. Сильно болела — думать было сложно:)
Идея учитывать культурные корни и менталитет очень ценная, еще бы понять, что они из себя сейчас представляет. Мне кажется, что сейчас наша культура — это какой-то жесткий треш: старое во многом разрушено, новое — не создано. Ты пишешь о том, что у вас хорошо работала инициатива с библиотекой. У нас сейчас создана библиотека — в массе не читают люди:) А те кто читает — и так покупает книги, им не нужна корп. библиотека. Я сейчас придумала жанр рецензий авторитетных сотрудников — попробуем запустить, потом проинформирую о результатах.
Мне кажется, что мир мозаичен, монокультурного поля нет, поэтому одни и те же инструменты будут работать по-разному в разных компаниях (пример библиотеки). Культурные артефакты нового поколения для меня не очевидны. Природная смекалка и желание полежать на печи — это мутанты, во что они превратятся — толстый знак вопроса.

Я присоединюсь к тому, что это не всегда инновации, но это всегда — умение делать выводы и использовать уже наработанный опыт. Как считаешь?
Задумалась на вопросом, что лежит в основе умения использовать опыт для целей развития. Что есть базис для него? Только интеллект?
Помнишь практику разбора полетов из «Учитесь летать»? Как считаешь перспективу ее внедрения во всей организации? Опыт Русала считать не будем:)
+1
Возвращаясь в определению СО.
СО — это организация, умеющая управлять своим опытом и использовать его для целей развития организации. Но это очень широкое понятие, безусловно.

Пришла в голову идея написать поведенческие индикаторы СО — это позволит создать более отчетливый идеальный образ.
Как мы можем увидеть, что организация управляет своим опытом?
+2
Привет!
Рада продолжению темы, потому как вопросов пока больше чем ответов… Будем копать :)
Так-с, начну с культуры…
Ну про «смекалку» это я скорее для илюстрации идеи… тут вот о чем подумалось более конкретном. В некой организации Х есть «горячая линия» это куда можно написать про «злоупотребеление положением» или про несоблюдение регламентов и процедур… ПРи этом каждое обращение туда, конечно является анонимным. Но все равно «не принято» среди сотрудников туда заявлять. То есть пишут, конечно, но в одном случае из 100, наверное. Это как в школе (ну у моего поколения, не знаю как сейчас) — списать не стыдно, стыдно «заложить» списавшего… Я согласна, что культуру почувствовать можно, понять трудно, описать архи-трудно… Придется :):) Это все таки более устойчивая «субстанция» и может служить точкой опоры в отличие от много другого…
Библиотека… У нас идея библиотеки поддерживала практику ИПР-ов. У каждого сотрудника в ИПР были указаны книжки для прочтения. А когда это указано в «подписанном» документе, то желание читать появляется чуточку чаще. Плюс сотрудники моего отдела являлись консультантами по развитию директоров и начальников отделов и им мы книги приносили что говорится «на блюдечке». А если уж начальник прочитал, то дальше все проще… :).
Про практики разбора «полетов». Мне кажется, что это хороший инструмент (культурный, кстати):). На мой взгляд, тут как с планерками. Как ген.дир. ведет планерки со своими подчиненными, так и они со своими. То есть я за каскадирование… В сознательность масс я очень хочу верить, но концепция up-down все таки лучше работает :). Просто демонстрацией поведения…
А теперь о главном — мое понимание СО… Сразу хочу сказать, что Сенге я еще не читала :). Поэтому, возможно, где-то буду вторичной, где-то совсем дундуком, но рискну…
Мне твое определение нравится, потому как оно мне понятно так как там есть слова «цели организации». Дальше вопрос инструментария, он не банален и все такое, но это уже про инструменты… Но мне кажется, что это больше про «управление знаниями» и я конечно люблю-люблю эту тему, но позволь помыслить помасштабнее :)…
Опять таки для илюстрации и «разбора полетов» приведу такой пример из практики. Приходит мне СЗ на обучение сотрудника IT-департамента. Хочет чел учится какой то модной фишке, которую мы в компании не используем и использовать не планируем (оборудования нет и в плане закупок не предусмотрено). Это я все выясняю с непосредственным руководителем. Обучение дорогое, чел и так учиться у нас как студент, а потому принимаем решение — не учить… Через два месяца происходит некое событие на внешнем рынке и компания в срочном порядке закупает то самое оборудование (в обход всех сумасшедших процедур закупок) и… компетенций для работы на нем — нет… Никто никаких претензий мне, конечно, не предъявлял, я действовала «согласно инструкции», то есть обучение «под цели»… НО ЦЕЛИ МУТИРУЮТ как при радиации!!! А чувак ЗНАЛ, что ОНО случится, потому как он в отличие от меня и даже от своего руководителя «в курсе». Вот для меня СО это, когда обучение не под «цели», а под «желания»… То от чего мы долго отказывались и учили других думать в парадигме «под цели». И тут у нас меняется «клиент». То есть сейчас клиент это бизнес с его целями и мы «доделываем» людей для эффективности достижения этих целей. А «клиент» СО это сотрудник с его желанием развиваться, а развитие организации это следствие развития сотрудников. Это как у тебя было с «управлением проектами» в РУСАЛе. То есть желание освоить что-то новое привело к новому формату бизнес-процессов. Клево! Но для масшатбности, система должна быть относительно недорогой и тут важен KM, как инструмент… Это я уже интегрировать все пытаюсь...:).
+2
Понравился предложенный подход к СО. Это натолкнуло меня на «страшный» ответ на 4 вопрос, заданный Linarium, по поводу параметров СО. Главных из которых — отсутствие выделенной L&D функции как таковой. Т.е. каждый человек, подразделение сами способны определить чему, как, у кого и когда им необходимо учиться.
Мне кажется — это как раз и есть высший пилотаж — выстроить такую систему.
+1
Звучит как музыка:) Я серьезно. Развитие организации — это продолжение развития сотрудников. Чтобы это стало реальностью, люди и организации должны по-другому начать относиться друг к другу. Я буду развивать организацию, когда буду понимать, что организация относится ко мне не только как к ресурсу. На празднике, который устроил Экопси по случаю своего 20-летия, проводилась панельная дискуссия. Один из вопросов обсуждения: организации будущего будут покупать время или покупать душу? Похожий вопрос обсуждался на футурологической дискуссии trainings expo.

СО — это организация, которая доверяет сотрудникам не меньше, чем руководителям в выборе программ, средств, методов и т.д. обучения?
+1
Я бы дал СО (Самообучающейся Организации) другое определение.
СО это организация, которая постоянно использует принцип самообучения в управлении своей деятельностью.

на вопросы же сформулированные в самом начале обсуждения предлагаю такие ответы:

1. Какой % людей с развитой способностью к рефлексии, обобщению и систематизации опыта будет достаточен для того, чтобы запустить механизмы во всей организации?

===ответ===Для начала достаточно и одного (человека, не процента (!)), но он должен при всём этом быть и отличным коммуникатором. :-)
Пример, 5 человек сеят панику в 300 000 городе за 1 неделю.
Хорошее дело делается сложнее, так как радость не такая базовая эмоция, как страх, но тоже делается.

2. Что важнее — умение генерировать новое? или обобщать опыт и делать выводы?

===ответ=== и то, и то. равноценны. Так как одно бессмысленно без другого, и хуже того — вредно. Умение генерить без обратной связи ведет к бардаку. Умение делать выводы, это лишь результат анализа, но это не ведёт к действиям, а значит получаем просто пустословие.
:-)

3. С чего начинать создавать самообучающуюся организацию: людей, процессов или культуры? или может быть одновременно везде?

===ответ===С себя! Далее, с создания сети единомышленников. Далее — поддерживать развитие этой сети. В общем это уже цивилизаторская деятельность.

4. Что является ключевыми параметрами СО?
===ответ===НЕУБИВАЕМОСТЬ! Это как гидра, оторвали часть — получили две гидры. Такую организацию невозможно победить.

5. Культура СО — это всегда культура инноваций?

===ответ===Нет. Это то, что нас отличает от остальной части животного мира — это способность учиться.

6. Как спрогнозировать результат СО? И как его увидеть?

===ответ=== Никак. Можно построить только качественный прогноз. Так как эффект может распространяться по экспоненте.
+1
Марат, добрый день!
Спасибо за участие в дискуссии.

У меня несколько вопросов:

1. Мне не совсем понятно данное Вами определение СО. уточните, пожалуйста, что Вы имеете ввиду под «принципом самообучения в управлении своей деятельностью».

2. Вы пишите, что достаточно одного человека. На какое количество сотрудников? Вы знаете успешные примеры в бизнесе, когда один человек запускает такого рода процессы? Буду очень признательна, если поделитесь!

3. Что Вы имеете ввиду под «цивилизаторской деятельностью»? Вы пишите про сеть единомышленников. Какие варианты реализации вы наблюдали в разных организациях? Как может выглядеть сеть единомышленников?

Заранее большое спасибо за ответы!
0
Взаимно.
:-)

по пунктам:

1.
я имею ввиду налаженный и работающий контур обратной связи (рефлексии) в управлении.
На всех уровнях и во всех процессах управления.
Например, когда компания не просто планирует будущее (следуюие этапы), но и перед тем как запланировать, делает «работу над ошибками» по предыдущим этапам. И в плане на след год, должен быть пункт — анализ результатов прошедшего года и выводы по ним.
Аналогично на всех уровнях управления, в том числе и на персональном.
Кстати, отсюда очевидно следующее утверждение:
первичен человек, а не компания.
Следовательно, внедрение принципов самообучающейся организации надо начинать с внедрения принципов самообучения в повседневной деятельности каждым работником.
:-)

2.
Для начала достаточно одного человека. Это должен быть человек, которые потом будет вести проект по внедрению принципов самообучения в практику компании. Это может быть кто угодно. Главное, чтобы у него на это были ресурсы (время, деньги и т.п.).
Чаще всего такими людьми выступают либо первые лица, либо признанные в компании харизматики.
Они сначала выступаютодни, потом формируют вокруг себя команду единомышленников и так далее. Это чем-то напоминает процесс кристаллизации металлов.
С примером сложнее.
Они часто неосознанные.
Но их много — например — все отечественные бизнесы, которые построили себя сами.
Другое дело, что потом, по мере роста компании, первые лица перестали уделять этому внимание (так как это было неосознанно), и компания, как правило, погрязает после этого в бардаке. Но вначале — однознанчно это были самообучающиеся организации. Иначе бы они просто не выжили.

3.
Пример такой сети — рекуклет.
:-)
Выглядеть она может как угодно.
От королёвской «шарашки», до «одноклассников».
Другое дело, что если подойти к её построению системно, точнее осознанно, то эффект будет долговременным и большим.
И по сути, это цивилизаторская деятельность, так как способствует развиию социума, то есть цивилизации.
Так как цивилизации, это сетевые структуры.
Сначала иерархические (тип сети — «дерево»).
Потом уже с развитыми горизонтальными связями (тип — «матричные»).
А когда таких связей становится очень много — сетевые.
Что, кстати, приводит к заключению о том, что сетевой организацией можно управлялть только с помощью цивилизаторской деятельности (по другому — через культуру).
+3
Марат, очень часто первичной оказывается именно система, а не каждый отдельный человек. Система с ее законами, структурой, взаимосвязями. Она сама по себе, независимо от воли и индивидуальных особенностей конкретных людей, определяет развитие событий. Очень хорошо этот феномен проиллюстрирован в «Пятой дисциплине» на примере «пивной игры». И в жизни я многократно встречалась с подобными примерами. Например, актуальное состояние экономики — это последствия действия системных законов. Поэтому я не могу однозначно согласиться с утверждением о том, что первичен человек. И поэтому мне видится осмысленным интервенция сразу на разных уровнях — и персональном, и системном.

Идея про то, что все организации (или многие) до какого-то момента являются самообучающимися очень интересная. Спасибо вам за нее! Примериваясь к этой идее, подумала о том, что масштаб бизнеса сильно влияет на процесс самообучения организации. Пока этот процесс находится в режиме ручного управления владельцем — организация самообучается, как только масштаб компании переходит какую-то границу — появляется функциональное деление, возникают сепаратные настроения, организация «разваливается» на части, — исчезает системный взгляд на бизнес и исчезает «эффект самообучения». А создать единый контур управления этими процессами не получается из-за ограничений среды и сепаратных настроений. Что Вы об этом думаете?

+1
В каком-то смысле это, как «курица и яйцо».
Но точнее, с какой точки зрения посмотреть:
— если смотреть с точки зрения создателя организации — первичен человек,
— если с точки зрения пришедшего в уже готовую организацию человека — то организация (в ваших терминах — система).
Однако, этот новенький может иметь свою идею, и тогда вокруг него начинает создаваться ЕГО система, которая может вырасти и поглотить организацию (или её разделить), может с ней образовать некий гибрид, а может и зачахнуть.
То есть, человек — первичен.
Правда человек деятельностный.
:-)

По второму абзацу.
Кстати, сепаратные настроения, это как раз то, что подтверждает первичность человека (как я это понимаю).
Что с ними делать?
1.Смириться с тем, что такие (сепаратные) явления всегда были, есть и будут. Это основа жизни (может и деление клеток происходит именно из-за молекулярного сепаратизма?).
2.Чтобы сепаратизм приводил к делению только тогда, когда это нужно, а во всех остальных случаях только создавал индивидаульность, но не мешал делу, нужно иметь систему обратной связи.
Иными словами нужно иметь систему управления Сообществом сотрудников.
Элемантами этой системы являются:
корпоративные клубы, кружки качества, пограммы резервов, внутренние конференции, корпоративные СМИ и т.п.
То есть частично Сообщества уже работают в компаниях,
другое дело всё это происходит бессистемно.
:-)
Надо объединить всю подобную деятельность в систему.
Я кратко описал общую идею в своём форуме: .
Сейчас готовлю мастер-класс.
Основная идея в том — что для управления сообществом нужно использовать адекватные принципы:
— открытость
— равенство
— обсуждаемость
— убеждение (а не принуждение)
и т.п.
То есть я воспринимаю Сообщества,
как некую плодородную почву,
из которой «растут» институту компании.
+2
Решила таки вернуться к началу и все таки попробыать ответить на твои вопосы, Linarium:).
Сейчас будет поток сознания в котором попробую прокомментировать все поднятые тобой темы… Пробую… :)
Как мы можем увидеть что данная организация является самообучающейся?
1. В миссии компании кроме стандартных вариаций на тему «делать жизнь прекраснее...» вписано также «развитие участников процесса деланья жизни прекраснее...»
2. В прописанных ценностях компании на почетном месте красуется «развитие» и идет уже предложенная ранее расшифровка — развитие организации через развитие людей (ну или типа того)…
3. Компетенция «развиваемость, обучаемость, открытость новому» является общекорпоративной. (!) Тут может быть проблемз, так как «открытость новому» по большей части BIOS в человеке и мало что можем изменить… Возможно компенсировть…
4. Первое лицо является адептом этой идеи и является консультантом по развитию для своих прямых подчиненных (далее каскадом).
5. В компании работают механизмы накопления и использования опыта компании. (какие конкретно это уже вопрос индивидуально каждой компании. То же самое Управление знаниями может быть решен в формате кодификации или персонализации в зависимости от деятельности организации). В компании так же придуманы механизмы и создана инфраструктура для «диверсификации знаний» сотрудника и его интеграции в деятельность компании. Это про сепаратизм, который отчасти является следствием непонимания ЧТО делают другие. Опять таки решения могут быть разными и это отдельная большая и интересная тема.
6. Результаты. Ну я цифры люблю :). Можно, конечно и в основных KPI найти долю «развития»… Но я предлагаю по другому. Самообучающаяся организация делает труд людей, входящих в нее более сознательным, творческим и интересным. Поэтому повышается лояльность к организации (способ замера — опрос), уменьшается текучка, повышается процент внутреннего промотирования сотрудников. Это процессные вещи, но на мой взгляд — подходят :).
С чего начать? С изучения того, что есть. ДЕйствительно как уже обсуждалось каждая организация до какого то момента может «сама себе помочь», далее она становится фрагментарной и все усложняется. Но в каждом «фрагменте» есть свой механизм. Надо это выяснить и пропросить людей рассказать как это работает и как это помогает. Так же выяснить про неудачные попытки и способы… На это надо будет потраить много времени. Далее надо заручиться деятельной поддержкой руководителя. То есть он должен демонстрировать вовлеченность в эту идею. И далее долгий творческих процесс систематизации того что есть и генерации новых решений. Я понимаю, что это общие слова. Можем делиться «инструментами», но для индивидуального красивого решения нужна обширная диагностика иначе это шарлатанство :).
По поводу того «сколько должно быть нашенских людей»… А зачем тебе это знать? Это что-то меняет? :) Ну вот кто-нибудь супер экспертно тебе скажет, что это 20 на 80 или наоборот… И что? Пойдем косить людей по параметру возможности к рефлексии ради создания новой культуры? :) Поэтому я решила не думать на эту тему :):):)
А вообще, если исходить из предположения, что каждая организация уже обладает компетенциями для решения почти всех вопросов (только большая часть из них скрыта), то ответы на все вопросы очевидно находятся внутри организации и простраивая систему СО надо начинать с общения не с консультантами, коллегами или с собой, а с сотрудниками :)
+4
Знание необходимого процента нашенских людей позволит его поддерживать внутри организации. Эти люди будут внешними раздражителями по отношению к условно «ненашенским»:) Я и косить буду, если нужно:) Сейчас в РОЛЬФе реализую проект направленный на развитие корп. культуры. На уровне ТОПов идут бурные дискуссии наказывать за несоответствие или только поощрять за соответствие. CEO За то, чтобы косить.
Т
0
Прочитала всё.
О великие Эйчары — двигатели прогресса!
Прежде всего вспомнилось довольно большое количество классных. думающих и харизматичных эйчаров, выступающих «застрельщиками» изменений в компании. таких пассионариев.
Я совершенно серьезно восхищаюсь и преклоняюсь перед вашей увлеченностью, силой и желанием менять мир к лучшему.
Я сама периодически впадаю в цинизм…

Потому как любая компания в той или иной степени система инертная и обусловленная разными факторами — как субъективными 9личными характекристиками ключевых людей), так и объективными (культуральными разного объема, внешними и внутриорганизационными силами).
СО — безумно КРАСИВАЯ идея, и уже поэтому имеет право на жизнь!
Вопросы, которые тут обсуждаются, для моего уха (глаза) звучат так
1. Когда действительно важно и необходимо строить СО? какие тут могут быть мотивы? Процессная красота — достаточный мотив? Какие могут быть результаты и когда? Зачем и кому это надо? надо — на самом деле?

2. что является необходимыми характеристиками СО? как это должно выглядеть? как мы узнаем — что она построилась, эта СО? или — заработала…

3. с чего начинать? какая последовательность действий? Где — пусковая кнопка, КАковы НЕОБХОДИМЫЕ и ДОСТАТОЧНЫЕ условия — чтоб «заработало»?

Мои версии ответов — буду писать ТОЛЬКО то, что, как мне кажется, здесь не затронули или затронули недостаточно. Потому как очень много важного уже сформулировано.

1. важно учитывать стадию развития компании — она включает в себя о определенную стадию развития менталитета и систем и подбор людей соответствующий.
есть много стадийных концепций, но если на них внимательно смотреть — они пересекаются.
СО можно начать строить только на стадии — «профессионализм — наука» или оранжевой (спиральная динамика) или «Я-великий» (концепция развития «племен» — книга еще не переведена). предыдущая стадия — технологизация, синяя должна быть завершена в достаточной степени и здоровой форме. Менталитет как вы пишете — у 20-30 %. мои цифры — у 90% Топов и хотя бы 20-30 мидлов и ключевых спец-тов должен быть в концепции — «Я — могу, я — великий» ( а не «я- завишу от системы», как на технологической, синей стадии).
Читать об этом просто и вменяемо можно get.metalevel.net/2008/11/26/evolyutsiya-kommercheskih-organizatsiy/

Я видела пару попыток прыгнуть через уровень — не просто невозможно — чревато последствиями: утрата доверия к руководству, падение оборота и прибыли, уход хороших специалистов.

2. Мне кажется, тут все очень к конкретной компании привязано. Ночто точно должно быть — характеристики эти должны касаться как людей — какие люди, с каким менталитетом и компетенциями и на каком уровне управления необходимы; каковы должны быть отношения, ценности, как это проявляется во взаимодействии. каков Дух колмпании, ее культура; и на уровне Систем — структуры, системы коммуникаций. стимулирования, обучения и развития, бизнес-процессы, активы и пассивы.
Неполная картина создает угрозы проглядеть важные точки влияния, избыточная картина грозит нас утопить. Так что характеристики эти должны быть действительно необходимыми — для ВАС! для Вашего представления о СО, а главное — о смысле ее создания вами (см пункт 1)

Об интегральной картинке компании integralbusiness.ru/?page_id=118
там же — очень интересный отчет «Менталитеты в действии. Устойчивое развитие». там как раз есть и про то — где яйцо, а где — курица, немного правда, не написано — как, но кое-что.

3. Два пародоксальных ответа — начинать надо с влияния на все три состаляющие — Люди. Культура, Системы и начинать надо с людей. Вот вы же и начали с Людей — с Топами обсуждаете — как менять культуру, что делать с системой стимулирования этих изменений…
есть еще один ответ — с себя. Тут писали уже о том, что есть кто-то. кто становится образцом и проводником изменений. Он являет собой НОВЫЙ менталитет! Идеально. если это — первое лицо или еще лучше — первые лица, люди, обладающие рангом в компании, не формальным рангом, истинным.
и тогда- косить или не косить — вопрос второй, я веду себя так, что со мной рядом не могут «прижиться» люди, ведущие себя неподобающе. Это политеческая воля прежде всего — декларировать и следовать сказанному на самом деле. это трудно! ОЧЕНЬ трудно! Реальный вопрос, который должны себе задать ТОПы — а что в себе, в своем поведении мы должны поменять, чтобы культура компании стала меняться? А чем мы себя можем поддержать на этом пути, понимая, что быстрых результатов не будет? Что мы можем поменять в Системах? В отношениях? Какими своими действиями — новыми, другими, устойчимвыми, постоянными — мы должны способствовать формированию иного мировоззрения и созданию новых систем?

«Хочешь изменить мир? Стань центром этих изменений» — Ганди.Многие это знают, но далеко не всегда мы это прикладываем к себе. думаем — так пройдет.
А не проходит…

СО — компания с менталитетом, не свойственным в массе своей российской культуре на данный момент.
Это не просто способность рефлексировать и учиться, это уверенность в себе, в своих силах, это адекватная самооценка, ощущение своей силы и растущая отсюда способность делиться и выращивать других без страха вырастить конкурента; это радость от совместных результатов — а значит ЭГО уже наелось личной славой… и еще… и еще… Как минимум — это зеленый уровень по спиральной динамике. В моих ссылках все про это есть.

Мой коллега Филипп Гузенюк на днях провел нам семинар по концепции племен и как переводить племя с уровня на уровень.
основная идея там — тоже о переходе ключевых людей и как «переводить» тех. кто готов идти.
книга только на английском в Инете, спрошу у Филиппа — выложу ссылку.

Ну вот, возвращаюсь в начало. Так как этот путь, путь создания СО — путь серьезного изменения менталитета компании, да еще в не слишком дружественной этому среде российского бизнеса, это — титанический труд.
Конечно, слона — по частям. Но годков на 3-5, в зависимости от размеров компании, работки хватит. Поэтому и низкий поклон тем. кто за это берется

Удачи ВАМ! Очень хочется знать, как продвигается дело!
+2
Марина, спасибо за комментарий к топику. Не знакома с теорией спиральной динамики, обязательно пройдусь по ссылкам.

Когда будут результаты, которыми захочется поделиться — буду делиться.
0
Думаю, что организации, которые не учатся, это мертвые организации.

Каждый предприниматель, создающий бизнес, очень много узнает нового о том, как делаются дела. Каждая компания, сталкивающаяся с изменяющейся внешней средой, или учится, или умирает.

Вопрос в том кто учится. Организация? Не очень понятно, что это значит.
Скорее учатся первые лица? Руководители на местах?

Все они учатся по мере собственных возможностей, лучшие поднимаются выше, не самые лучшие остаются внизу. Так, что думаю, самообучающаяся организация — это самообучающиеся руководители, каждый на своем уровне.

Единственное, что может сделать HR — внедрить инструменты облегчающие самообучение на основе своего опыта, опыта коллег, сведений о том, что происходит на рынке.
+1
Люди уходят, компания остается. Для меня это не только вопрос развития компетенций конкретных людей, но и вопрос внедрения инструментов, позволяющих отчуждать, накапливать, распространять знания и опыт (внутренний, внешний).
+1
Здравствуйте! ОЧЕНЬ ИНТЕРЕСНО вас читать! Большое спасибо за «поиск»! Это так важно, когда МЫСЛЬ идет, ищет и находит!))
Уже писала в своем блоге про СО немножко. Не буду здесь писать, с чем согласна, с чем нет, поскольку уверена, что ВСЕ, что здесь озвучено ИМЕЕТ ПРАВО БЫТЬ ИСТИНОЙ.
Я склоняюсь к тому, что СО — вполне реально. Примеры уже перечислили и все мы в своей жизни уже сталкивались с СО. А Путь к СО у каждой организации будет свой индивидуальный. Также как путь к счастью, к любви, к здоровью, к успеху и т.п. у каждого человека свой. Верю, что ИДЕАЛЬНОЕ важнее МАТЕРИАЛЬНОГО и, как говорит Фромм, все люди — идеалисты просто как вид, который смог себя осознать в процессе эволюции ))
Исходные условия для формирования СО у всех свои. Организация, как и человек, УНИКАЛЬНА. Поэтому TOYOTA одна и других быть не может. Более того, известно, жизнь любой организации = человеческой жизни. Прошло 100 лет и Toyota уже не сможет повторить успех, даже свой собственный, так как это уже другая компания. А может и сможет, но это будет успех другой.
Очень хочется получить «таблетку», которая «вылечит» ЛЮБУЮ «боль». И стремление иметь единый алгоритм или набор шагов, который приведет к запланированному результату в любой ситуации, мне понятно. Но верю в «гомеопатию» и в индивидуальный подход!
Я считаю, что ВСЕ ГЕНИАЛЬНОЕ ПРОСТО. Думаю, заходить нужно с предположения, что организация не выжила бы, если бы хоть чуть-чуть уже не была СО. Но быть СО в бОльшей степени может помочь осознание ограничений для этого в конкретной компании и поиск путей их преодоления. Сильные стороны (ресурсы) тоже важно осознать и использовать.
Для меня СО — это компания, в которой НЕТ ПРЕГРАД для естественного стремления каждого живого человека к постоянному развитию (организация — это много людей с этиии стремлениями). СНЯТЬ преграды = изменить парадигму. Изменить парадигму можно методами, успешно используемыми государством, например, с помощью грамотного PR. Мое мнение, кстати, что существование отдела обучения «говорит» людям (создает общественное мнение) что САМООБУЧАЮЩИМИСЯ быть ЗДЕСЬ не принято.
+1
Юля, спасибо за пост.

Юля, преграды, конфликт, противоречие — это источник развития.
Есть два биологических закона — закон сохранения гомеостаза и закон отклонения от гомеостаза (ака закон развития). В самих основах природы заложено противоречие, поэтому избавление от преград приведет к тому, что развитие закончится.
Действие этих двух законов можно наблюдать в таких феноменах как сопротивление изменениям (закон сохранения стабильности) и поисковое поведение/любознательность (закон развития).

Соглашусь с Вами, что в существующем виде T&D-функция снимает ответственность.
Наша задача стать центром внутри компании, который будет одновременно и помогать поддерживать стабильность, и создавать раздражение для того, чтобы люди/организация двигались дальше.

Все, что я написала — результат мыследеятельности последнего времени. Не хочу, чтобы это выглядело как аксиомы:) Я сейчас переосмысляю роль функции T&D в компании, это промежуточный результат.

Буду рада продолжить дискуссию.
+2
Полина,

Вы правы. Заставили меня вновь задуматься ) Не будь преград, неинтересно и развиваться… Развитие от неудовлетворенности происходит… Иначе ЗАЧЕМ развиваться… Хм… Биологией меня убедили сразу! Тогда может быть T&D функция в настоящем виде как раз не дает людям достаточно неудовлетворенности (предлагая бесплатно ресурсы для развития) и им незачем что-то делать самим? Так? То есть у них НЕТ ПОТРЕБНОСТИ в саморазвитии…

Я сама тоже не хочу звучать как «аксиома», тоже в процессе мыслительной деятельности нахожусь )

Меня еще вот какой вопрос волнует. Люди самообучающиеся более менее понятны. Интересен феномен людей в организации и именно концепция самообучающейся организации. Опять тупик — это КАК? Это мои мысли вслух. Чем организация отличается от группы людей? Определения организации мне известны, я не об этом. Я в контексте саморазвития.
+1
Полина,
возможно статья Дэвида Гарвина «Создание обучающейся организации» частично сможет помочь в поисках ответов на твои вопросы (изначальные в топике).

Он пишет о том, что прежде чем компания сможет действительно стать обучающейся организацией, ей придется ответить на три принципальных вопроса.
Первый — какое значение она вкладывает в это понятие? Иными словами, ей необходимо дать обоснованное, легко применимое определение обучающейся организации.
Второй вопрос связан с управлением: требуется определить оперативные направления практической работы.
И в-третьих — компании нужно выработать наилучший метод оценки темпов и уровня обучения в организации.

Используя эти три фактора в качестве основы, Гарвин определяет обучающуюся организацию как отвечающую пяти главным критериям: она систематически решает проблемы, экспериментирует с новыми подходами, учится на собственном опыте и на передовом опыте других, а также быстро и эффективвно распространяет знания внутри компании.
Также в своей публикации он приводит некий алгорим действий по организации системы управления знаниями.

Я недавно встретилась с ней в «твердом» варианте в сборнике «Управление знаниями» в серии «Классика HBR» (в электронном, увы, не нашла).
Могу прислать на email.
+1
Оксана, спасибо большое.
У меня есть этот сборник, только вот читала я его, видимо, по диагонали, потому что ничего не отложилось:(
Обязательно перечитаю.

Оксана, а тебе близок подход Гарвина?
Что ты сама думаешь об идее создания СО? Утопия или нет?:)
0
Подход Гарвина, после ознакомления с его трудом, выглядит вполне жизнеспособным.
Опять же — с определенными скидками и проекциями на условия «российской действительности».
В любом случае, ни одна из идей / подходов не может быть слепо скопирована и использована, нужна обработка в соответствии.

Идея создания СО, по моему мнению, очень глубокая и непросто реализуемая (необходим определенный уровень развития организации как минимум и много еще других условий), но вполне реальная.
Согласна с Юлией Пшеницыной, что «исходные условия для формирования СО у всех свои».
Утопией точно не считаю. :)
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.