Обратная связь - работает или не работает? Личная эффективность

Обратная связь является основой большинства процессов управления персоналом. Тем не менее, существуют ли доказательства, что она действительно работает? ;)
Ян Хиллс (Jan Hills), партнер компании Head Heart + Brain (Великобритания) делится результатами своего изучения процесса обратной связи.

Действительно ли обратная связь является эффективным и действующим инструментом? Занятно, что многие люди утверждают обратное, и мой собственный многолетний управленческий опыт (здесь и далее приводится точка зрения автора, Ян Хиллс, — прим. ОТ) показывает, что положительная обратная связь — сосредоточенная на том, что было сделано правильно — работает, но отрицательная или конструктивная обратная связь — нет. Я утверждаю это, исходя из собственных многолетних попыток обучить людей предоставлять обратную связь, и по результатам работы с командами по формированию культуры обратной связи. Когда я сделала шаг назад и действительно проанализировала полученные результаты, то обнаружила, что они в лучшем случае нейтральны, а в худшем – приносили вред уверенности в своих силах и отношениям. Это дало повод заняться изучением основы нашей приверженности обратной связи и научных данных, что она работает.

Для начала, каково определение обратной связи? Одно из довольно полезных можно найти в исследовании «Сила обратной связи»: «Обратная связь – это информация, предоставленная агентом (например, начальником, учителем, коллегой, книгой, родителем, опытом) относительно аспектов своей работы или понимания происходящего».

Каковы доказательства? Психология
Наиболее полное исследование о влиянии обратной связи (далее — ОС) на результативность я обнаружила у ДеНиси и Клюгер (DeNisi & Kluger) (1996г.). Приведенная выше цитата взята из более позднего исследования, ориентированного на школьников и преподавателей. ДеНиси и Клюгер нашли смешанные доказательства значения ОС: около 1/3 своевременной ОС приводит к повышению эффективности, 1/3 никак не влияет и в 1/3 случаев приводит к ухудшению производительности. Но дьявол кроется в деталях, поэтому давайте рассмотрим вопрос шире.

В простых действиях и задачах, где сотрудники накапливают опыт, обратная связь может повысить производительность; в некоторых конкретных обстоятельствах, где есть четкие цели, поставленные самими сотрудниками, обратная связь также может повысить производительность и в сложных задачах. ДеНиси и его коллеги полагают это происходит потому, что сотрудники в большей степени сосредоточены на обучении и достижении цели, поэтому меньше беспокоятся о защите своего имиджа. Для достижения нужного эффекта цели должны быть поставлены прежде, чем предоставляется обратная связь. Это особенно важно в обучении и других учебных ситуациях.
Существуют некоторые доказательства того, что ОС может повысить производительность за счет повышения мотивации. Однако исследования показывают, что когда ОС повышает производительность таким образом, то эффект зависит от непрерывного потока обратной связи, и если он прекращается, это приводит к обратному эффекту. Авторы предполагают, что затраты на поддержание непрерывной ОС могут перевесить преимущества и создадут поверхностный эффект от обучения, а это повлияет на дальнейшую обучаемость.

ДеНиси и его коллеги также обнаружили, что ОС может быть вредной, когда она предоставляется сотрудникам, занятым на комплексных, трудных или незнакомых задачах. Это происходит потому, что ОС смещает фокус с задачи на защиту их самооценки и порождает боязнь выглядеть некомпетентным. Это отрицательно влияет на производительность. Исследование также показывает, что обратная связь, предоставляемая в области отношений и личностных качеств, не работает и вредит результативности.

Каковы доказательства? Нейронаука

Угроза и вознаграждение
Исследование в области нейронауки показало, что сама по себе фраза «давай я поделюсь с тобой обратной связью» создает реакцию угрозы в мозге. Ранее мы обсуждали реакции угрозы и вознаграждения. Для получения дополнительной информации, прочтите мою статью по управлению результативности и посмотрите видео про CORE. CORE расшифровывается как:
• Определенность (Certainty): знание того, что мы можем предсказать будущее;
• Варианты (Options): степень, в которой мы чувствуем, что есть выбор;
• Репутация (Reputation): наша относительная важность для других;
• Справедливость (Equity): наше чувство, что вещи являются справедливыми.

Обратная связь может создать реакцию угрозы или вознаграждения в любой из этих областей, но, скорее всего, вызывает ощущение угрозы, если только она (ОС) не является очень конкретной и позитивной. Например, негативная ОС влияет на восприятие репутации, которое приводит к снижению связи с группой/коллективом и потенциально вызывает чувство стыда. Я считаю, негативная ОС также влияет на уверенность, потому что сотрудники больше не знают, что является правильным методом и вариантами выполнения задания. Проговаривание того, что работники не реализуют ожидания руководителя, ограничивает их самостоятельность. Оба этих фактора ведут к появлению чувства несправедливости.

Содержание обратной связи
Другое размышление – по поводу того, что именно мы сообщаем в ОС. Кэрол Двек (Carol Dweck) в своем исследовании объясняет, что есть два подхода к результативности с точки зрения типа мышлениязастывший образ мышления и ориентированный на развитие.
При застывшем образе мышления вы решаете, что уже ничему новому не научитесь в данной области знаний, как бы упорно ни трудились. Ваши способности зафиксированы. Люди с таким типом мышления считают, что мало что могут изменить; сотрудники отмахиваются от ОС, но и обладают меньшей настойчивостью, меньше учатся на опыте и больше заботятся о своей репутации и сравнением с коллегами. Застывший образ мышления не дает никаких механизмов для борьбы с провалами и неудачами и, как правило, люди предпочитают отказаться/сдаться, нежели рисковать восприятием их работы. Менеджерам, которые придерживаются этого взгляда на мир, трудно понять смысл обратной связи; производительность базируется на врожденных признаках и пытаться улучшить их в значительной степени пустая трата времени.

Альтернативный тип мышления – ориентированный на развитие/рост. Люди с этим типом мышления считают, что производительность зависит от упорного труда, опыта и прикладываемых усилий. Исследования Двек демонстрируют, что люди с т.н. «мышлением роста» больше работают, учатся на собственном опыте и готовы идти на больший риск для достижения результатов. В одном из экспериментов люди с данным типом мышления уделяли больше внимания своим ошибкам и анализировали моменты, где те были допущены, нежели стремились набрать большее количество баллов. Менеджеры, которые разделяют этот подход, более склонны давать положительную ОС, обеспечивать задания «за пределами» текущих возможностей и коучинг.

Нам необходимо убедиться, что ОС обеспечивает потенциал для улучшения. Это означает, что необходимо оттачивать ремесло ОС, менять подход от «Ты хорош в работе с данными, но не в коммуникации» на «Ты отлично поработал над анализирующей частью; как ты сможешь сообщить о результатах своей работы наилучшим образом?» Это сосредотачивает людей на усилиях, которые генерируют результат, не только талант, и побуждают искать свои собственные инсайты в областях, которые требуют изменений.

А как насчет положительной обратной связи?
Существует ряд доказательств, что обратная связь, которая поддерживает самооценку, может повысить производительность (Бандура, 1986). Получение одобрения – хорошее ощущение. Это признак того, что вы часть группы. Как правило, это очень мотивирует и воодушевляет. Но одобрение снижает внутреннюю мотивацию. Одобрение — это форма успеха или неудачи, а не возможность для обучения. Оно также часто приводит к социальному сравнению, которое может привносить разногласия в рабочие отношения. Наш мозг уделяет значительное внимание оценке нашей социальной позиции, по данным Либермана и Эйзенбергера (Lieberman & Eisenberger). Также есть подтверждение того, что успех других людей может вызвать зависть и даже злорадство, восторг при виде того, что другие получают негативную ОС, по данным Дина Моббса и коллег.

Лидеры и положительная обратная связь
Деси, профессор Университета Рочестера, обнаружил в своем исследовании положительной ОС, что поддержка чувства компетентности заставляет людей чувствовать себя хорошо и, что, когда люди мотивированы и вовлечены в свою деятельность, они делают это хорошо.

Но в целом лидеры в Великобритании не в состоянии максимизировать чувство поощрения у сотрудников. На вопрос, предоставляли ли руководители им открытую, положительную ОС или подчеркивали признание их вклада в организацию, всего 17% сотрудников сказали, что полученная ОС была всегда конструктивна. 42% сообщили, что обратная связь была только отрицательной или она отсутствовала вообще.

Но, опять же дьявол кроется в деталях. «The Progress Principle» — увлекательное исследование о том, как поддерживать в организации эффективную производительность и высокую удовлетворенность среди сотрудников — авторы провели опрос 238 сотрудников в семи компаниях в течение нескольких месяцев и обнаружили, что работники умственного труда, которые вели дневник для записи выдающихся событий дня, получали три категории положительной обратной связи. В свои «самые лучшие дни» они писали:

Насыщенные события (Nourishing events): те, которые воодушевляют людей. Например, когда руководитель хвалит сотрудника или предоставляет эмоциональную поддержку, — составили 25%;

Каталитические события (ведущие к изменениям) (Catalytic events): те, которое помогают в реализации рабочих задач, такие как предоставление ресурсов или обучение, — были 43%;

Успешные события (Progress events): когда люди получают обратную связь о том, как они достигают прогресса в значимой работе, — были 76%.

Это означает, что стоит говорить «Отличная работа!» сотрудникам (насыщенные события). Еще лучше — предоставить людям ресурсы и обучение (каталитические события), но если вы хотите максимизировать воздействие на мотивацию и вовлеченность, комментируйте прогресс на пути к цели. Когда боссы хвалят за проделанную работу, они напоминают сотрудникам, что те развиваются и сигнализируют, что это замечается; это согласуется с мышлением, ориентированным на развитие.

Ответ на вопрос об обратной связи кажется простым — сосредоточиться на положительной ОС и предоставлять эту обратную связь о прогрессе, достигнутом в ходе достижения целей, поощрять сотрудников оценивать их собственную производительность, особенно то, как они могут сделать еще лучше, то что уже делают.

А насколько откровенны ваши руководители в предоставлении обратной связи?

По материалам http://www.hrzone.com/

Комментарии (3)

RSS свернуть / развернуть
ДеНиси и его коллеги также обнаружили, что ОС может быть вредной, когда она предоставляется сотрудникам, занятым на комплексных, трудных или незнакомых задачах. Это происходит потому, что ОС смещает фокус с задачи на защиту их самооценки и порождает боязнь выглядеть некомпетентным. Это отрицательно влияет на производительность. Исследование также показывает, что обратная связь, предоставляемая в области отношений и личностных качеств, не работает и вредит результативности.
Конечно, существуют правила выдачи обратной связи, в которых черным по белому написано, что не касаемся личностных качеств, а даем обратную связь только действию и если обратная связь корректирующая, тогда необходимо и предложить решение по улучшению. К сожалению, в статье не приведен пример негативной обратной связи… и, кстати, в процессе обучения менеджеров я не ввожу такого понятия — НЕГАТИВНАЯ))) — у меня обратная связь либо КОРРЕКТИРУЮЩАЯ, либо ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ. Слово — «негатив» нет) Было бы интересно посмотреть на конкретные формулировки и разобрать их, так как скорректировать действия человека можно по-разному — так, что он будет защищаться и так, что он будет с большим энтузиазмом меняться в нужном нам ключе.
+1
Елена, мне тоже не хватило конкретных формулировок при прочтении.
Тут можно утешиться только одним примером негативной ОС:
«Ты хорош в работе с данными, но не в коммуникации»
0
Еще одна статья про обратную связь от HBR — http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/a13371/
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.