• Izmaylov
  • 24 декабря 2012, 09:41

Корпоративный Университет. Шаги для создания реального Центра Управления Знаниями. Скорая T&D помощь

Всем доброе утро коллеги. Переходя к сути обращения, хотел бы чтобы специалисты в практике которых было работа или создание Корпоративных университетов, поделились своими полезными советами, какие первичные шаги при создании КУ нужно применять, какие создавать праграммы обучения (учитывая что холдинг Пищевой промышленности).
как создать имидж КУ и т.д.

Комментарии (11)

RSS свернуть / развернуть
С имиджем все просто — люди приходят, смотрят на программы, преподавателей, организацию- и делают выводы. По моему опыту, часто за пафосным «КУ» скрываетс банальный отдел обучения. Соответствовать этому громкому статусу сложно, ведь во всех универститетах мира главным источником ценности являются традиции и профессура, а в рамках КУ первого нет по определению, а сильных преподавателей найти ой как непросто. Начинать, в любом случае, нужно с выстраивании стратегии, вовлечения менеджмента компании в разработку концепции КУ. Тогда они будут транслировать вниз важность и ценность данного направления. Потом можно преходить к техническим деталям- разработке компетенций, сохданию программ, привлечению сильных преподавателей. Важно, на мой взгляд, найти сильного «ректора».
+3
Насчет банального отдела обучения под названием «КУ» согласен :) По мне чтобы стать реальным КУ нужно иметь сильную базу и немалый опыт становления. Это не дело одного года. Но все же руковолство решило так назвать, построило отддельное здание со всеми удобствами и вот теперь задача специалистов по обучению и развитию создать внутри корпоративный бренд Университета, а подобной практике в стране нет, поэтому и ищу первичные шаги. Каких нибудь более конкретных шагов.
+1
А зачем руководству КУ? В любом случае, все начинается со стратегии развития компании и по ней разрабатывается стратегия КУ. Посмотрите, например,
статью «Построение корпоративного университета».
Более конкретные шаги — это что? Как беседовать с менеджментом о стратегии?

P.S. А создание бренда — это не сразу. Впрочем, учебный портал может помочь. :)
+2
Согласна, начинайте с банального. Если есть план организационного развития, то делайте тренинги прямо под конкретный пункт. А потом нарастет.
+1
Основные компоненты КУ следующие (порядок перечисления не обозначает приоритета):
1) Разработанные и правильно задокументированные учебные программы
2) Литература и методические пособия по тематикам обучения, областям знаний востребованных в компании (в любом формате)
3) Система управления процессом обучения (интернет)
4) Состав тренеров-преподавателей, методист и администрация
5) База: свои учебные классы, оборудование, сайт, возможно система ДУ
6) Стратегический план обучения («стратегический» — ключевое слово)
+2
Спасибо коллеги за советы :) mskryabin — зачем руководству КУ чтобы создать моду на обучения, поднять компетенций сотрудников как профессиональные так и личностыные на высокий уровень (в этом есть необходимость). Хотят решать проблемные зоны с помощью обучения как пилюлю, но мы же знаем что это не верный подход. На нас сотрудников КУ отвественность построить правильно функционирующий департамент со стратегией соответствующей стратегии компании. Сейчас у нас только импульсивные тренинги. По запросам руководителей состовляем программу обучения на год и стараемся соответствовать ей. Нету стратегического подхода к обучению, полного анализа потребностей, вычисления РОИ, не применяется смешанное обучение, только методы семинаров и тренингов на выработку навыков. Еужно сделать многое, а вот с чего начинать при таком выборе даже незнаешь!
+1
Хочется сказать, что вы уже сделали достаточно много: запросы, тренинги, план на год. А зачем вам РОИ, если у вас уже есть отдельное здание для КУ?
Спокойно оценивайте по первым 2 пунктам.
А стратегически — это надо соединить в единую систему наем, адаптацию, карьерное развитие, замещение должностей, оценку и т.д.
+1
Марина если я понял по вашему высказыванию то РОИ вычисляют только для того чтобы доказать свою пригодность и получить у руководства новые привилегии?))) в роде нового здания КУ, увеличения штата, или повышения зарплат специалистов данного отдела)))? Отчасти это так, но если у нас уже есть эти привилегии думаете не нужно еще раз доказывать эффективность вычисляя РОИ? :)
0
Вы знаете, я опираюсь только на собственный опыт. Я тоже работала в большой трансконт. компании(uk) в таком же отделе, но мы никогда не пользовались РОИ.
Во- первых — это дорого и занимает много времени.
Во- вторых — мой hr директор (25 лет стажа в корпорациях Америки и великобр.) говорила, что оценить выгоду тренинга, можно только измерив как было до и после, а это тоже очень затратно по времени и финансам.
Поэтому, как сказала Маргарита, анализ потребностей, непосредственных — ваша работа, а стратегических — это уже hr директор в ответе.
0
Начните с начала процесса — с более четкого анализа потребностей в обучении. Начиная со стратегического уровня и спуская его до фактического. (Параллельно продолжая и постепенно изменяя то, что есть). Вы ещё ни раз будет возвращаться к этому этапу, поэтому не стремитесь сделать его 100 % идеальным. Как только вы поняли, что описание целей и задач обучения вышло на принципиально новый уровень, спускайтесь ниже к разработке и совершенствованию программ и материалов для них и так далее.
Что по опыту важно делать с самого начала:
а) вовлекать топ и не топ-менеджмент (к формулированию задач, разработке курсов, их оценке и т.п.) и заручаться их поддержкой
б) выстраивать коммуникации — то, как будет распространяться информация КУ в компании и поступать из компании в КУ
в) возлагать ответственность за обучение не на КУ, и даже не на руководителей, а на самих сотрудников
+1
Маргарита наш холдинг настолько большой и разнопрофильный (пищпром, продажи, банки, страхование, логистика, нефтепереработка) что даже не знаешь с чего начать. Внедрять программы обучения повсеместно или локально (пилотные программы)? К тому же у нас много препятствий на пути создания полнофункционального КУ который вы представляете в идеале. Слабая коммуникация (на всех уровнях), малый интерес к обучению, (из-за большого обьема работы), отсутсвие четких критерий оценки компетенций и продвижения по карьерной лестнице — это внутренние проблемы. Внешние проблемы Т&D рынка Азербайджана — отсутствие профессиональных бизнес школ и тренеров, отсутствтие компаний предлагающих системы ЛМС и и-ленинг, отсутсвие услуг коучей, отсутствие консалтинга в внедрении системы обучения и развития. В такой среде отсутсвия базы сложно будет внедрять и поддерживать Корпоративый университет со всеми его критериями! Придется все своими силами кровью и потом как говорится, на своих ошибках. Но радует то что можно стать первопроходцем данной сферы и это будет жирным плюсом в резюме :)
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.