Проблематизация на важность наставничества T&D инструментарий

Недавно обратилась к коллегам за помощью. Может вам пригодится.

Мой запрос:
Ищу упражнение для 4-часового тренинга по функции руководителя «развитие».
По времени — на 30-40 мин с разбором.
Основная цель — осознание важности и выгоды для руководителя развития своих подчиненных. Способствовать изменению установки «пусть сами учатся, у нас же есть внутренние тренинги. и вообще — выучу, а потом меня подсидят» на «я получу много полезного, если регулярно буду разными способами развивать своих подчиненных».

По форме — пока думали, что это может быть кейс с какой-то ситуацией, в решении которой развитие сотрудников будет самой выигрышной стратегией. Или что-то другое.
Подойдет и упражнение, которое требует доработки/адаптации. Пока мне и отталкиваться не от чего.

Ответы коллег (Спасибо Вам огромное!):
От Лены Симульман:
Можно их вывести к сплаву теорий «период адаптации сотрудника и вовлеченность». Где говорится про 1,5-2 года работы и потерю интереса-уход из компании сотрудников на пике полезности для компании / и нескольких способах удержания вовлеченности – смена проектов, горизонтальные перемещения, вертикальные перемещения. Все способы могут быть реализованы лишь при вовлеченности руководителя в развитие персонала.
У тебя задачка, конечно сложная, если нет административного ресурса. Единственный вариант, похоже, чтобы указанные тобой установки срабатывали независимо от правил в компании – это установка на собственное постоянное развитие – только тогда выгодно, когда подчиненные идут за тобой в развитии под твоим руководством. Если на личное развитие установки нет – все пурга, и действительно только пугает.
Административный ресурс в международных корпорациях – руководитель не может быть представлен к повышению и не может числиться в «кадровом резерве руководящего состава» — если не выполняет планов по подготовке минимум одного кандидата в свои преемники. – «обязательный план преемственности». Это еще одна идея, непривычная нашим товарищам, после идеи постоянного саморазвития.
И если у него пробелы в отчетах по повышению квалификации («планов индивидуального развития», своего и каждого из сотрудников) – то это повлияет на его бонусы по KPI со всеми имиджевыми вытекающими

От Оксаны Татариной:
1. кейс (ваш из реальной жизни) / отрывок из к/ф для анализа (если им тяжело анализировать «себя любимых») — «чистый пример» того, как в сотрудника вкладывали и вот он стал такой классный (у вас же есть «истории успеха» и т.п.);
2. групповое обсуждение:

вариант 1: пример из жизненного опыта.
Учите ли вы своего ребенка (или вас ваши родители) завязывать шнурки, самостоятельно одеваться и т.п.? А ведь маме это сделать быстрее самой, чем ждать, когда медленно и с ошибками это сделает ребенок. Но иначе он не научится ничего делать самостоятельно.
Или — вы же учите своего ребенка мыть посуду / пылесосить? Да, пылесос поначалу для него тяжел и неудобен, и вы тратите определенное количество времени и сил, чтобы научить этому ребенка. Однако подсчитайте, сколько времени и усилий вам сэкономит это в дальнейшем и позволит заниматься другими важными делами.

вариант 2: аналогии
Вы хотите вырастить у себя на участке шикарные розы. Вы прошли курсы ландшафтного дизайна, знаете технологию выращивания роз и мечтаете о том, чтобы ваш розарий был самым лучшим среди соседей. Но у вас на это нет времени.
Есть несколько вариантов того, как этого добиться: 1) пригласить компанию по ландшафтному дизайну, которая вам все озеленит (но и вы ее за это озолотите); 2) пригласить садовника (стоимость меньше, но и есть определенные риски, что не выполнит работу вовремя / заболеет / переманят соседи и т.п.); 3) обучить членов вашей семьи (людей, которые находятся все время рядом с вами) этой технологии, однако вы будете уверены в том, что результат будет именно тот, который вам нужен.

Мб рассказать о том, что сотрудники бывают:
— с высоким потенциалом и результативностью — стремящиеся к развитию
— со средним потенциалом и результативностью — хорошо выполняют рутинные поручения
— с низким потенциалом и результативностью — нужно принимать решения о необходимости работы таких сотрудников.
Фокус на категорию 1 и 2; т.к. 1-ые не просто хорошо решают задачу, но и оптимизируют процесс ее решения в дальнейшем; 2-ые — исполнители.

Ну, и если есть еще установка «мне быстрее и проще сделать это самому», то обсудить:
ок, вы можете выполнить задание за полчаса, а на объяснение, контроль и проверку правильности выполнения задачи сотрудником уйдет полтора часа.
давайте подсчитаем, сколько времени вы сэкономите в будущем — сейчас нужно потратить полчаса, но в дальнейшем вы сэкономите (Х часов — можно подсчитать); уже через пару-тройку месяцев ваши затраты окупятся, а потом — сплошная экономия и выигрыш времени. Как вам такой инвестиционный подход? :)

О! Кстати! Мб им пример про розы переделать на какой-нить производственный пример — по аналогии?
И пусть они поработают в МГ: проведут анализ возможных решений по некоторым критериям — стоимость, временные затраты, и т.п. Главное, чтобы в итоге выходило, что инвестиции сейчас окупаются сторицей потом.


От Маргариты Фатиной:
Признаюсь сразу, считаю, что задача в такой формулировке нереальна. Я бы в данной ситуации опиралась от несколько другой цели: дать почву для размышления над темой; показать другую сторону вопроса и т.п.
Если у руководителей четкое мнение, что им сотрудников учить некогда и невыгодно, то любая демонстрация противоположного мнения вряд ли сработает достаточно эффективно — люди не готовы по своей природе просто брать и менять свое мнение на противоположное. Значит надо признать допустимость их позиции и показать возможности другой. Кроме этого, я бы в принципе поработала с их опасениями и сомнениями по данному вопросу.
Как это все можно сделать. Самый простой вариант, пришедший на ум:
Делим участников на группы и одну просим прописать + и — развития подчиненных руководителем для подчиненного, другую — руководителя. Можно еще сделать третью группу, которая рассмотрит + и — со стороны компании. Это позволит им максимально широко рассмотреть вопрос, и покажет их основные опасения, которые тут же можно развеять.
Далее можно
А) из — вместе сделать +
Б) исходя из выделенных пунктов, вместе с ними выработать наиболее оптимальный для всех способ наставничества: может руководители возьмутся за развитие только определенных сотрудников, может им потребуется дополнительная помощь от t&d, может еще что-то — в зависимости от того, что будет у них в списках.

От Ольги Паникаровой:
Наиболее реалистично сделать упр. «Риски и возможности» или "±". Можно в самом простом варианте «Риски и возможности обучения своих сотрудников для руководителя». Я бы сделала просто 2 группы, одна обсуждает-пишет риски, 2-ая возможности.
У меня была идея сделать такое упр. к блоку «Работа с жалобами клиентов», потом отказалась, но прописанное упр. осталось, делюсь:
Упражнение «Риски и возможности работы с жалобами клиентов».
Время: 20 минут
Задача: Выявить плюсы и минусы работы с жалобами клиентов. Определить, как сохранить плюсы и как предотвратить или исправить минусы.
Инструкция: Объединитесь в две группы (если группа маленькая – в 1 общей группе и потом без обменов).
1 шаг:
Задача 1-й гр. – написать и потом рассказать по 2 выгоды от каждого участника группы(выгодных случаев, примеров из практики) при работе с жалобой клиента по каждой ситуации (всего получится 14 выгод).
Задача 2-й группы – написать и потом рассказать по 2 невыгодных случая и последствий при работой с жалобой клиента по каждой ситуации… (всего получится 14 потерь).
На работу у вас 5 минут. На рассказ будет 2-3 минуты. Докладывать могут несколько человек от группы в режиме динамичной эстафеты.
Вопросы?
2 шаг:
Теперь обменяйтесь, пожалуйста, вашими записями.
Задача на этом этапе:
1 группа – придумать и рассказать – как исправить, а возможно и обратить в плюс последствия сложившихся невыгодных обстоятельств.
2 группа – какие меры предпринять, чтобы эти выгоды были вписаны в реальность, сохранены при любых обстоятельствах.
Вопросы?
На работу – 5 минут
Презентация итогов работы. Что успели. Доклады. Вывод?
Вопросы по теме, если остались.
Тренеру на заметку: Проследить, чтобы риски и возможности были читабельно записаны.
Расходные материалы: по 1-2 листа ф/ч каждой группе для записи и маркеры.

От Яны Бабаниной:
Я делала похожую работу с директорами филиалов (чтобы продавали менеджеры, а управляли директора).
Кажется мы писали в двух подгруппах списки «почему лучше сделать самому» и «почему лучше делегировать». Или писали плюсы и минусы каждого варианта, я точно не помню.
Можно потом «баттл» устроить между двумя точками зрения.
То ли мы писали плюсы и минусы делегирования, а потом с минусами (рисками и опасениями) была задача просто найти тактические решения — что делать, чтобы риск предотвратить… В итоге у нас нерешенным осталось только одно: азарт продавца.

Важно СРАЗУ же научить хоть чему-то — как именно надо делать, чтобы в риски не попасть, которые мешают делегировать. Хотя бы обзор инструментов дать и положительные кейсы — примеры. Главное, чтобы у вас была уверенность: весь мир управляет, а вы впахивать хотите? ))
У нас был классный пример на атомной станции, можешь рассказать — супервизия работы руководителя на щите управления. У него 2 чела стоят у щитов, а он чуть сзади за столом — каждый в своем квадрате на полу. Он распоряжение дает, пока те переключение делают какое-то и бежит помогать… его супервизор-руководитель ему так спокойно говорит — отпусти их, пусть домой идут...))) мы заржали, а он сначала даже не смутился, а растерялся, не понял, о чем речь.

Что сделали в итоге
Дали на решение следующий кейс:
Кейс «2 сотрудника»
Вы – руководитель подразделения. У Вас в подчинении есть 2 сотрудника: Иван и Петр.
Иван работает в компании 2 года. Ваш подчиненный крайне педантичен. В основном он занимается рутинной работой.
Доверять творческие задания Вы ему не рискуете, т.к., на Ваш взгляд, чрезмерная внимательность к деталям не позволит Ивану «абстрагироваться» и творчески подойти к решению задачи.
Вы опасаетесь, что результат может быть не предсказуем («Он же никогда этого не делал!»), а последствия ошибки для подразделения могут быть очень серьезными.
Однако, Вы заметили, что в последнее время он выглядит недовольным. Из его высказываний можно предположить, что однообразие задач стало его утомлять.

Петр работает в компании 1,5 года. Активен в своих действиях, с готовностью берется за новые задачи и поручения, которые Вы ему даете.
У Вас уже был опыт делегирования следующих задач для Петра:
• сведение ежемесячного отчета (2 часа);
• ведение бесед по проекту, в котором активно принимали участие сотрудники смежных подразделений (1-2 часа, несколько раз в течение 2х месяцев);
• разработка вариантов предложений по оптимизации бизнес-процессов (3 часа).
В целом Петр справлялся с делегированными задачами, но Вам приходилось тратить дополнительное время на перепроверку выполненных поручений (чтобы быть уверенным в результате). Вас это не устраивает, т.к. приходится дополнительно выкраивать время в своем плотном графике («Уж, лучше сделать сразу задание самому, чем перепроверять за подчиненным! Времени на перепроверку уходит гораздо больше!»).
Также Вы опасаетесь, что если в дальнейшем будете делегировать задачи более высокой сложности, Петр потребует повышения.

Неделю назад вашему подразделению поручили новый проект – разработку инновационного продукта.
Разработка проекта предполагает следующие этапы:
1. анализ рынка;
2. разработка предложений по теме;
3. представление и защита результатов генеральному директору. Выбор финального решения;
4. реализация проекта:
— взаимодействие с контрагентами, контроль выполнения работ и сроков;
— взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений;
— подготовка презентаций (промежуточных и финальной) и доклад руководству.

Сроки на разработку нового продукта–сжатые, 3 месяца.
Возможности для подключения дополнительных ресурсов и людей (кроме имеющихся подчиненных) у Вас нет, возможности отложить срок реализации проекта также отсутствует (проект крайне важен руководству компании).
В силу создавшихся условий над проектом вы будете работать втроем.

Задача:
• Какие задачи Вы поручите каждому из подчиненных? Какие задачи оставите строго за собой?
• Сколько времени вы запланируете на подготовку подчиненных для реализации проекта (инструктирование по делегированным задачам, возможное обучение и пр.)?
• Какие риски и выгоды Вы видите в выбранном Вами распределении задач между подчиненными?

Что получилось в обсуждении — в анализе кейса больше времени уделили обсуждению распределения задач. Имхо, потеряли часть пользы. Думаю, нужно было в первую очередь проговаривать выгоды/риски каждого решения и таким образом озвучивать то, что руководители не хотят/опасаются/могут не озвучить.
Наша гипотеза, что будет сопротивление идее развития сотрудников, не подтвердилась. Но это была только одна группа. Повторим в конце сентября. Если будут изменения — обновлю топик)

Эх, люблю совместное творчество!

upd: в итоге дискуссий и кейс ушел из программы, и даже групповое обсуждение в начале тренинга. Идею развития сузили до обратной связи.
Так что в январе я буду писать новый тренинг, где уже больший упор будет идти на развитие и его ценность, и в меньшей степени будем касаться инструментов. В любом случае — пока договорились так)

Комментарии (33)

RSS свернуть / развернуть
Таня, спасибо.
Интересно было почитать варианты, предложенные другими. Общая идея, кстати, и большинства предложений была едина.
Что касается итогового варианта, на котором вы остановились, позволю себе прокомментировать (не критики для, а развития ради). На мой взгляд, данный кейс хорошо подойдёт для отработки темы «делегирование», но не для формирования установки по необходимости развития сотрудников. Именно потому, что выявилось на практике: центральный посыл этого кейса — насколько «правильно» и почему распределены задачи — их и обсуждали. Более того, если бы группа была с настроем «обучение сотрудников не наша задача», то обсуждение выгод и рисков в данном контексте скорее всего было бы малоэффективным, они бы точно перетянули на свою сторону и «нужную правду» пришлось бы вытягивать за уши. Ещё такой момент: как правило, «инструктирование по делегированным задачам, возможное обучение» руководители не относят к обучению/развитию сотрудников, когда говорят "«пусть сами учатся, у нас же есть внутренние тренинги". И это тоже важно учитывать.
Поэтому я бы всё же к сентябрю задание для этой темы изменила.
+1
Если у руководителей четкое мнение, что им сотрудников учить некогда и невыгодно, то любая демонстрация противоположного мнения вряд ли сработает достаточно эффективно — люди не готовы по своей природе просто брать и менять свое мнение на противоположное.


Мудро. При этом нередко возникают запросы на «изменение установок». И есть люди, которые утверждают, что это делают! Как будто речь о том, чтобы батарейки поменять или компьютерную программу установить. А кейс, соглашусь с Маргаритой, не подходит для поставленной задачи (что и подтвердил эксперимент).

Способствовать изменению установки «пусть сами учатся, у нас же есть внутренние тренинги. и вообще — выучу, а потом меня подсидят» на «я получу много полезного, если регулярно буду разными способами развивать своих подчиненных».


Много полезного? Отлично, вот и расскажите об этом. Мотивируйте, если есть чем! Если у вас имеются вкусные «пряники», то покажите, как их можно заполучить через функцию наставника. И если мотивация будет достаточной, «неправильные установки» поменяются сами собой.
+1
И есть люди, которые утверждают, что это делают!

Это, собственно, возможно. Другой вопрос как и на сколько. В большинстве случаев достаточно зародить сомнение в 100% верности имеющейся установки, дальше люди всё делают сами.

Если у вас имеются вкусные «пряники», то покажите, как их можно заполучить через функцию наставника.

Мотивация, основанная «на пряниках» достаточно шаткая, хотя это тоже вариант. Правда здесь надо быть уверенным, что пряники «достаточны» и в будущем не пропадут и не уменьшатся/не потеряют свою значимость.
+1
Спасибо за акцентирование внимания. Разбираясь в теме, я поняла, что с трудом разделяю «развитие сотрудников-наставничество» и «делегирование». То есть, понятно, что делегирование — способ развития. Но когда пытаюсь сделать упражнение про развитие, все равно получается про делегирование(
+1
Ай-я-яй))
Очень аккуратно с этими вещами — это разные инструменты для решения разных задач. Наставничество может подразумевать делигирование, а может и нет. Делегирование, безусловно, можно рассматривать как элемент развития сотрудников — но не всегда (можно делегировать такие задачи (или полномочия, или даже роли!) которые не развивают, а наоборот, топят развитие).
Развитие сотрудников — это очень общее понятие, наставничество и делегирование входит в него как определенные части и имеют свои аглгоритмы применения.
+1
Пожалуйста.
Делегирование — это лишь ма-аленькая часть, которая может быть инструментом развития. Поэтому коли речь о развитии в целом, то нельзя его приравнивать исключительно к делегированию.
0
Маргарита, Антон, я точно понимаю, что развитие шире и делегирование, наставничество — возможные ресурсы. Или наоборот — не ресурсы.

У меня как раз сложность это в упражнении разделить. В теории получается, а на практике — сводится к конкретным инструментам *пожаловалась как тренер тренерам*
0
В своих управленческих тренингах я применял практически все варианты, которые тут были предложены, но начинал в подобных случаях вот с чего.
1) каждый давал слово, что то, что будет говориться на тренинге, останется между нами. Необходимо, чтобы люди были готовы к откровенности, но сильно торопить их не надо – можно переборщить.
2)Каждый директор описывал наилучший вариант (с его личной точки зрения) даже гипотетический, схемы работы с персоналом в его подразделении. В 80% случаях люди говорят грамотные вещи…
3) Создается метафора управленческого стиля директора – директор должен определиться (не то чтобы должен, тренер создает условия, чтобы он был должен…) на что похож его управленческий стиль. На Путина? Черчилля? Сталина? Чапаева? Ельцина? Ивана Грозного? Бориса Годунова? Петра Первого? И пр. Группа решает (определяется) на столько данный директор соответствует данной роли. (ролей может быть 1-2-3 макс).
Замечу, что роли вообще не критикуются. Вводится метафора, что мы выбираем лучший стиль управления, который только можем реализовать. На первом тренинге задача, чтобы люди вжились в роль…
Во второй половине тренинга давались какие-нибудь полезные управленческие инструменты.
Основная работа шла на втором трннинге. После нового вживания в роль, для каждого придумывался кейс, в котором данный управленчнский стиль был неуспешен. Плюс приводились реальные исторические факты, когда Роль демонстрировала необходимые для решения кейса качества.
Таким образом, мы сначала для каждого создавали метафору, потом присоединялись к ней, а потом дополняли. И главное, делайте вид, что все происходит абсолютно нецеленаправленно, и никакого сопротивления не будет, а будет реальный интерес и трансформация управленческой модели, которая в метафоре меняется просто, незаметно и довольно быстро.
Все это можно переложить на ваш пример.
+3
Интересный подход.
Вообще верная мысль — если возникло сопротивление, то можно попробовать перейти к модели (в данном случае модели — это исторические персонажи). Трансформация моделей проходит гораздо более безболезнено, чем обсуждение плюсов и минусов реальных ролей. К тому же, всегда есть исторические факты, а факты вещь упрямая…
+1
Здесь-то как раз и фишка в том, чтобы зацепить участников тренинга ролями, чтобы они вжились. Мы, бывало, достаточно долго обсуждали, а как бы в таком кейсе поступил бы Сталин, Людовик XIV, Маргарет Тетчер и пр.
Как только люди «подогнались», даешь кейс на проблематизацию, т.е. где стратегия метафоры приводит к неуспеху, и после этого расширяешь метафору новыми фактами.
Метафору перестроить, расширить и даже изменить очень легко. Вместе с ней, Григорий, перестраиваются и расширяются установки.
0
Единственно, в данном подходе надо быть уверенным в том, что участники достаточно хорошо знают данных личностей и их образ действия. И самому тренеру быть ещё более информированным по основным персонажам.
0
Спасибо за идею! Подход для меня новый, попробовать использовать интересно.
0
Много очень интересных мыслей, спасибо!
Мне эта тема близка, периодически провожу тренинги по методике наставничества.
Но вот проблематизация — интересное дело. Тут есть несколько вариантов:
— 2 противоположные точки зрения и«к барьеру»;
— командное обсуждение плюсов и минусов;
— разбор конкретного кейса из практики.
Эти варианты отлично разобраны в коментариях, с огромным удовольствиям прочитал.
Особенно спасибо за акцент — подсчет баланса затрат и выгод. Вот это деловой подход! Плюс, конечно, работа с опасениями. Дело в том, что затраты — это не только деньги и время (ресурсы). Это ресурсы + риски + опасения (вопросы следствий). Так что лучше эту формулу развернуть именно так.

Предлагаю также рассмотреть 4 вариант. Я обычно практикую его.
Надо сказать, что этот вариант базируется на допущении (а оно на практике пока всегда подтверждалось), что раз уж заговорили о наставничестве — значит есть проблемы. Раз так, то нужно начинать не с мнений, а с проблем. Мнения рассматривать лучше потом в контексте приведенной выше формулы.
Поскольку Вы работаете в среде руководителей, то лучше всего искать проблемы, оценивая разницу между планируемым и существующим. Не рекомендую спрашивать о проблемах напрямую — психологический дискомфорт очевиден.
Короче, берете срез, например, за прошлое полугодие. Что планировалось? Планы рпазбирайте детально, а не только по KPI. Затем: чего достигли, а чего нет. Затем — какая тенденция в этом полугодии? Если та же (обычно случается именно так — если, конечно не свели обсуждение к 2-3 KPI). Фиксируете. Затем пробуете сделать прогноз на предстоящее полугодие. Похоже? Теперь все понятно, у нас четко выделилось несколько паттернов.
Затем к следствиям — как эти паттерны повлияют на дальнейшее развитие.
Затем задаете русские вопросы.
И здесь возникает ступор. Проблемы оголены, а решения нет и не придвидется. Теперь легко перейти к причине. Лыжи то не едут… Проблема будет, конечно, в команде. Задаете вопрос — Ваши действия? Попровоцируйте — попробуйте предложить заменить команду — оголятся другие, не менее опасные паттерны. Они Вам про тренинги, а Вы опять — помогает? Раз все те же на манеже, то очевидно не помогает. А почему нет? Очевидно, даже если сделать тренинги на все (в чем я сильно сомневаюсь), то простите, от сформированных на тренингах хрупких навыков остается в среднем 13% в течение ближайшего месяца (по исследованиям группы Hathwaite — так что тут дело не только и не столько в качестве тренингов). Ваши действия?
И крути — не крути, ничего бедолагам не остается…
Очевидность, как сказал Цицерон, умаляется доказательствами. А если они сами сюда пришли…
Вот теперь для закрепления положения можно погенерить плюсы и минусы наставничества и открыто вынести на обсуждения страхи наставничества.
Теперь переходите к объяснению техники наставничества, иначе не заработает. Этот процесс имеет свои нюансы. Самый сложный из них — правильное определение эффективных форм поведения по правилу Паретто. Всему обучить невозможно. Если не сделаете этот акцент — все, пойдут Ваши старания прахом (т.е. тренинг будет красивый, а внедрение быстро затухнет).
+4
Антон, с интересом читала Ваш вариант. И, так как меня в своё время можно сказать заточили на поиск возможных «дыр», выскажу свои опасения, возникшие в ходе прочтения. Возможно, поясните как избегаете этих моментов.
1. Для детального разбора планов уровень компетенции тренера в продажах должен быть крайне высок, чтобы участники легко с ним взялись за это. А внутренние тренеры в компаниях редко когда имеют такой уровень.
2. Детальный разбор планов — дело серьёзное и, понятно, требует достаточное количество времени, с чем, по описанному условию, явно проблемы :(
3. Идея проблематизации через вопросы мне лично очень нравится, однако путь от планов до необходимости самостоятельно обучать сотрудников мне кажется очень длинным и при этом неоднозначным. Ведь причин недостижения тех или иных показателей может быть множество (в т.ч. более объективные и значимые, чем наставничество): их обсуждение сильно затянет общее время и может значительно сместить акцент с темы; их игнорирование и простраивание пути непосредственно к «нужной причине», с большой вероятностью будет воспринято, как притянутое за уши.
Поэтому, если проблематизироать через вопросы, то я бы выбрала более короткий путь. Например, от точки «как вы оцениваете уровень компетентности ваших сотрудников?» и далее по Вашему сценарию.
Вот как-то так.
+1
Маргарита, попробую по пунктам:
Для детального разбора планов уровень компетенции тренера в продажах должен быть крайне высок, чтобы участники легко с ним взялись за это. А внутренние тренеры в компаниях редко когда имеют такой уровень.
Да, это верно. Поэтому, я и сказал, что я лично практикую такой способ проблематизации. Может подойти не всегда, так как нужно с вероятностью 90% предсказать ответы на вопросы, являющиеся элементами связи (эти вопросы точно выведут на ответ типа «надо заниматься сотрудниками», «их непременно требуется развивать» и т.д.) Только в моем варианте не отражены переходные фразы между вопросами, они зависят от ответов и компенсируют неточность в 10%.
Детальный разбор планов — дело серьёзное и, понятно, требует достаточное количество времени, с чем, по описанному условию, явно проблемы :(
Не хватает времени — работайте не с задачами, а с целями. Их всегда немного.
Идея проблематизации через вопросы мне лично очень нравится, однако путь от планов до необходимости самостоятельно обучать сотрудников мне кажется очень длинным и при этом неоднозначным. Ведь причин недостижения тех или иных показателей может быть множество (в т.ч. более объективные и значимые, чем наставничество): их обсуждение сильно затянет общее время и может значительно сместить акцент с темы; их игнорирование и простраивание пути непосредственно к «нужной причине», с большой вероятностью будет воспринято, как притянутое за уши.
Ответ в п.1. Корректировка в пределах 10% после каждого ответа. Тогда не получится «притянутыми за уши». А если процесс выйдет из подконтроля и прирулите неизвестно куда, тогда, разумеется, так и получится.
+1
Спасибо за исчерпывающие ответы.
Меня не убедил только третий :)
0
А Вы попробуйте — обязательно получится :)
0
Да я не сомневаюсь, в том, что это получится. Я сомневаюсь в объективности этого. Мне не нравится идея сужать причину сложностей с продажами исключительно к низкому уровню сотрудников, которых надо развивать. Я за более коротки и однозначные пути.
0
Так Вы решаете задачу обучения продажам, развития БП в отделе продаж, коммуникации между отделом продаж и др. отделами или проблематизации на важность наставничества?
Я Вам предложил решение последней задачи. Если решаете 2 предыдущие — будут иные варианты :-) Только и всего.
0
Я тоже про последний вариант. Именно по этому путь вижу более короткий. Если бы нужно было бы выявить/решить все перечисленные задачи плюс ещё пяток, тогда да, имел бы смысл идти по длинному пути.
А так… «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно» :) поэтому и «за» более простой и однозначный ход, только и всего.
0
Ну да. У каждого свой способ решения задач. У нас в топике обуждалось четыре. А на самом деле — их намного больше. Креативная задача и характеризуется большим количеством решений. Ваше решение мне кажется вполне уместным и логически обоснованным. Но я лично предпочитаю вытягивать воронку из надсистемы))
0
Вытягивать из надсистемы крайне важно — в этом полностью поддерживаю. Вероятно мы с Вами просто делаем это на разных этапах.
Самое главное, что делаем :)
+1
Антон, спасибо за идею! Нечто подобное пытаюсь внедрить у нас в Банке, но, к сожалению, пока безуспешно, так как все разбивается об это:
Проблема будет, конечно, в команде

Руководители по разным причинам (защитные реакции чаще всего), находят причины неуспешности в чем угодно, но не в себе и своих подчиненных: сложность бизнес-процессов (банковская сфера), позволяет спихнуть ответственность на коллег, на продукт, на ситуацию на мировом рынке и т.п. Хоть тренинги личностного роста с ними проводи! Пока приходим к административным средствам воздействия, типа этого:
Административный ресурс в международных корпорациях – руководитель не может быть представлен к повышению и не может числиться в «кадровом резерве руководящего состава» — если не выполняет планов по подготовке минимум одного кандидата в свои преемники. – «обязательный план преемственности». Это еще одна идея, непривычная нашим товарищам, после идеи постоянного саморазвития.
+1
Действительно работает защитная реакция, а заодно — сопротивление новому + доп. нагрузке («и так куча всякой работы, а тут еще наставничеством каким-то заниматься. Напридумывали всякой ерунды, работать некогда» — обычно так клерки говорят между собой). Поэтому не хотели по-хорошему — так сами виноваты)) Ввод административного ресурса — вещь правильная.
Но если посмотреть на проблему с другой стороны (ведь наверняка в вашем банке среднее звено перегружено, в чем я почти уверен). Сформулируем задачу как система наставничества должна быть, так как без нее персонал не может развиваться темпами, необходимыми Вашей организации, и такой системы быть не может, так как среднее звено и так перегружено?
Интересно, а если поискать ресурсы в подсистеме? (системы нет — а функция ее выполняется. Пусть функции своего развития выполняют подчиненные сами. Руководителю отводится роль… надо подумать, какая). Подчиненные сами себя наставляют? Или их развивает руководитель, но они сами инициируют свое развитие в определенных вопросах (а не руководитель решает, что нужно развивать?) Подумайте, я уверен, что задача вполне решаема. Если решите — поделитесь идеей)) Правда, уже понятно, что возникнет несколько интересных подзадач. По крайней мере, если внедрите — это будет продукт, разработанный специально под Ваши задачи. Фактически — придумаете новую стратагему.
Я не решу эту задачу по одной простой причине — не хватает данных.
+2
Антон, спасибо за эту мысль:
Сформулируем задачу как система наставничества должна быть, так как без нее персонал не может развиваться темпами, необходимыми Вашей организации

Мне кажется, в моем случае, мотивацией будет не развитие нужными темпами, а скорее удержание «светлых голов». И если эту идею хорошо «продать», то получатся хорошие результаты.
Если придумаю, как это внедрить — обязательно напишу =)
0
Мне кажется, в моем случае, мотивацией будет не развитие нужными темпами, а скорее удержание «светлых голов».

«Развитие нужными темпами» — это максизадача. А вот удержание «светлых голов» — это уже элемент решения, породивший новую подзадачу — о чем я и писал в своем комментарии))
Поищите еще ряд подзадач — они есть! (например — разгрузка и уход от текучки руководителя, продвижение по карьерной лестнице руководителя, другие задачи, порождаемые культурой Вашей организации).
Я, к сожалению, не решу эту задачу — нет данных. Но они есть и у Вас, так что справитесь обязательно!
0
Отличный ход!
У руководителя в данном случае может быть роль «эксперта» или «мастера»
0
Да. Фактически, это пример работы модератора при организации мозгового штурма. Плох тот модератор, который не может четко задавать направления поиска :)
0
Короче, берете срез, например, за прошлое полугодие. Что планировалось? Планы рпазбирайте детально, а не только по KPI. Затем: чего достигли, а чего нет. Затем — какая тенденция в этом полугодии? Если та же (обычно случается именно так — если, конечно не свели обсуждение к 2-3 KPI). Фиксируете. Затем пробуете сделать прогноз на предстоящее полугодие. Похоже? Теперь все понятно, у нас четко выделилось несколько паттернов.

В нашем случае, очень сложно прогнозировать и сравнивать — планирование страдает, развитие неравномерное, как и показатели (финансовые или те же KPI).
Попровоцируйте — попробуйте предложить заменить команду — оголятся другие, не менее опасные паттерны. Они Вам про тренинги, а Вы опять — помогает? Раз все те же на манеже, то очевидно не помогает. А почему нет?…
И крути — не крути, ничего бедолагам не остается…

Мне внутренне такой провокационный подход близок, но боюсь, не справлюсь при проведении)
0
В нашем случае, очень сложно прогнозировать и сравнивать — планирование страдает, развитие неравномерное, как и показатели (финансовые или те же KPI).

Можете попробовать заменить KPI и планы на результаты по группам клиентов — это будет несложно))
0
Комментарий в продолжении темы — предположение, что нужно будет работать с установками «против» наставничества, возникло из общих комментариев коллег и фраз, услышанных на тренингах по основам менеджмента.
По факту пришли люди с запросом на инструменты наставничества. Вот я и думаю, может и проблематизировать их не нужно, раз они сами записываются и приходят на тренинг. С другой стороны — культуры, которая бы поддерживала развитие сотрудников у нас нет и административного ресурса — тоже (по комментариям Лены Симульман).
Так что я думаю о том, чтобы переформулировать задачу на первое упражнение тренинга — не проблематизировать, а что-то другое… например, дать более широкую картину того, что является развитием… В общем, идея пока не оформлена, размышляю.
Спасибо, что помогаете в этом!
+2
Тогда еще проще. У Вас готовое противоречие сформулировано гораздо уже, чем я предполагал в начале. Ваши сотрудники сами хотят освоить инструменты наставничества, так как… и одновременно сопротивляются наставничеству (что понятно из опыта предыдущего заимодействия), так как…
Ответы на эти «так как» и породят нужные задачи. После их формулировки сами увидите — нужна Вам проблематизация или требуется что-то еще.
Пока — гадаем на кофейной гуще.
Могу сказать по своему опыту — я использую проблематизацию в случае, если задач не видно вообще. То есть, люди вроде пришли на тренинг — им интересно, что толком хотят от него получить — не совсем понятно. Начни сбор ожиданий — вообще уедешь не то в лес, не то по дрова — с три короба напридумывают.
Вот и использую проблематизацию.
Но у Вас, похоже, задача сформулирована уже.
+2
Проблематизацию всё-таки стоит оставить (по крайне мере я бы оставила). Другой вопрос в каком виде её провести.
Если люди сами идут на тренинг с запросом на инструменты наставничества, то лишний раз обсуждать, чем наставничество может мешать руководителю совершенно не стоит. При этом можно усилить позитивную сторону наставничества, укрепив их стремление к нему.
Лично я предпочитаю, когда на этапе проблематизации, особенно в начале тренинга, работают сами участики, т.е. они создают картину, а не тренер. Это обеспечивает вовлеченность и дальнейшее доверие. В данном случае можно, например, разбить людей на 2-3 группы и попросить описать: что они понимают под наставничеством, какова роль руководителя, какими инструментами для наставничества они уже пользуются, с какими сложностями сталкиваются и т.п.
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.