“Экзотические” методы T&D T&D инструментарий

“Экзотические” методы T&D

Secondment

Так называется один из видов ротации персонала, точнее “командирование” сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс — он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации). На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом T&D — 87% английских работодателей оценили его как “очень эффективный”. Считается, что именно этот подход дает прочные и “осознанные” навыки.

Чаще всего на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его “командировала”. Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда “командированного”, возмещаются принимающей организацией. Безусловно, secondment — это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Какую пользу приносит secondment?

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник:

— получает возможность личного развития;

— приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

— получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;

— приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

“Отдающая” сторона:

— получает сотрудников, овладевших новыми навыками;

— укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

— улучшает мотивацию персонала;

— развивает сеть контактов;

— зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

“Принимающая” сторона:

— получает ресурсы для своих проектов.

Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы. Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после “командировки” в другую организацию.

Примеры secondment

1. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.

2. Средний менеджмент осваивает работу над проектами в общественных организациях

3. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров в школу Derbyshire для совершенствования навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились “Зоны креативной игры”. Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.

“Узкие места” secondment в России очевидны:

— метод практически неизвестен в нашей стране;

— отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;

— не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).

На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.

Buddying (Buddy System)

Buddying — это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

— для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);

— для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);

— для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;

— для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;

— для развития “поведенческих” навыков сотрудников;

— как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) “работают”, а какие — нет. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны — совет, информация поступают в обоих направлениях: нет “старшего” и “младшего”, наставника и подопечного, коуча и “коучуемого”, обучающегося и обучаемого. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов — сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию “напарника” информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.

Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот. Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний — там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление “напарника”, который достаточно неформально вводит новичка в курс дела. В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.

Shadowing

Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, — выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники HR-службы, курирующие программу по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод — “бытие тенью”) применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.).

Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, — побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем “одного дня из жизни аудитора”, получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти “тени” будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное “дополнительное задание” — его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только “тень”, но и тот, к кому она приставлена.

Какую пользу приносит Shadowing?

Нам кажется, что данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод.

При его использовании:

— снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;

— компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;

— персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR и T&D утверждают, что “наставники” в итоге начинают работать эффективнее — никто не хочет ударить в грязь лицом!);

— укрепляется партнерство вузов и бизнеса;

система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.

В России, по нашим сведениям, этот метод обучения пока нигде не применяется, кроме, может быть, аудиторских компаний BIG.

Почему Shadowing не используется широко? Думается, он просто нуждается в популяризации среди российских специалистов по HR и T&D.

Проблемы тренинговых компаний

Этот вопрос требует серьезного изучения. У многих HR- и T&D-специалистов складывается ощущение, что несмотря на бурный рост отрасль обучения и развития персонала находится в кризисе. Беспокойство вызывает слабая методологическая база и как следствие непроработанные, шаблонные программы, невысокий уровень подготовки тренеров, “неспециализированность” тренинговых компаний. Алина Курбатова, HR-директор техцентра “Кунцево-Авто”, столкнулась с проблемой обучения сотрудников call-центра: в ответ на соответствующий запрос тренинговые компании предлагали переделанные программы продаж по телефону. В результате долгих поисков она нашла организацию, которая предоставляла услуги call-центра на принципах аутсорсинга и имела обучающий центр, проводивший тренинги только для сотрудников этого подразделения.

Тренинговые компании, по словам их представителей, очень загружены, у них не хватает ресурсов, хороших тренеров, администраторов, менеджеров по работе с клиентами. Сомневаться в этом не приходится, особенно если посмотреть результаты последнего маркетингового исследования консалтингового агентства “Качалов и Коллеги”, где приводятся прогнозы роста и емкости рынка краткосрочного бизнес-образования, а также информация о том, чего ожидают заказчики тренингов, семинаров и курсов от их организаторов. И данное исследование, и наши наблюдения, и результаты общения с заказчиками тренинговых услуг показывают, что рынок T&D от растущих потребностей клиентов — и по качеству продуктов, и по их ассортименту, и по уровню подготовки тренеров.

Комментарии (5)

RSS свернуть / развернуть
Ольга, технологии давно известны. Вы не рассказываете кейсов конкретных компаний или чего-то нового.В чем суть поста?)
0
Кому-то известно, кому-то не очень. Пост носит информативных характер, не претендующий на открытие чего-то нового.
+1
Методы, действительно, не новые, но не все их знают, а еще меньше используют.
Мне топик понравился, плюсую: содержательно и хорошо написано. (можно еще заголовки выделить, чтобы лучше читалось :))
0
Отличный топик! Хорошая аналитическая база. Плюсую.
К слову — метод Shadowing активно примнялся при подготовке новичков во Внешнеторговом ведомстве СССР, об этом мне рассказывали некоторые участники моих тренингов, которым сейчас за 50 (они лично там работали). Также там вцелом было неплохо поставлено наставничество, но наставников на специальных тренингах не обучали — это существенный минус. Хотя было бы интересно изучить опыт подготовки персонала этой организации, правда мне не попадались на глаза хорошие источники.
+1
Скажем, методы уже давно не экзотические :)
В моем опыте сталкивалась с ними дважды: в западной компании и российской. Отличия явные и существенные.

Западная: стажировки — рабочий инструмент в «пакете» обучения. По итогам проведенной ежегодной оценки определяются HiPo, с которыми обсуждаются направления, срок и, главное, результат стажировок. Т.к. компания западная и представлена по всему миру, то варианты перемещения есть и «в заграницу», и по СНГ. Существует прозрачная процедура (политика внутри компании), которая описывает и определяет все области перемещения как для отправляющей, так и для принимающей стороны (срок, бюджет, компенсации и т.п.)
Нюанс: данные стажировки действуют для HiPo определенного орг.уровня (в основном, старший менеджмент)

Российская (входит в группу компаний, объединенную под единым глобальным брендом): формально секондменты есть, но по факту отправляют сотрудников очень редко, буквально 1-2 человека в год. Боятся, что сотрудники не вернутся :)
Самый сложный вопрос — расходы, т.к. ни одна, ни другая сторона неохотно их на себя берут. :) А еще есть разница в функционале одной и той же должности — например, специалист направления Х у «нас» не всегда равно аналогичному специалисту «у них».
+2
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.