Новое поколение руководителей – геймеры?? Бизнес-игры: учимся играючи

Десятки миллионов людей совершенствуют лидерские навыки, играя в многопользовательские онлайновые ролевые игры. Освоив виртуальные инструменты и методы, руководители дня завтрашнего смогут управлять эффективнее.

Если бы нынешние руководители бизнеса заглянули в будущее, они наверняка не узнали бы корпоративную жизнь. Право принимать важные решения распределено по всем уровням организации – чтобы люди могли быстро реагировать на любые изменения. Большую часть работы выполняют сводные группы, в них набирают фрилансеров из разных стран, которые официально не подчиняются руководителю проекта; группы эти должны выполнить конкретную задачу, после чего их распускают. Эти люди, живущие в разных местах земного шара, в основном взаимодействуют при помощи электронных средств.
И как же управлять в таких условиях – причем, что они понемногу становятся реальностью? Онлайновые игровые миры во многом отражают описанные условия, а значит, приоткрывают окно в будущее реального управления реальным бизнесом.

У геймера, которому в игре принадлежит роль лидера, и у реального руководителя одни и те же административные и стратегические задачи: набирать, оценивать, мотивировать, вознаграждать и удерживать талантливых людей из разных стран; выявлять и обращать на пользу конкурентное преимущество организации; анализировать множество потоков постоянно меняющихся, чаще всего неполных данных и на основании этого анализа быстро принимать решения, которые могут иметь самые разные последствия.

По результатам проведенного исследования в компании IBM (изучение феномена лидерства в онлайновых играх), некоторые выводы относительно будущего управления бизнесом оказались совершенно неожиданными. В частности, роль лидеров в онлайновых играх выполняют игроки, которых в реальной жизни никто, даже они сами, не заподозрил бы в умении управлять и тем более не отнес к числу людей, которые в будущем могли бы оказаться в числе кандидатов на руководящие посты и которые сами на это ни в коей мере не претендуют.
Еще один вывод: успешность руководства в онлайновых играх определяется не столько личными качествами лидеров, сколько игровой средой, созданной разработчиками и «обжитой» самими игроками. Т.е. создание благоприятной обстановки для организации имеет не меньшее, если не большее значение, чем грамотный подбор людей на руководящие посты.

Исследователи стали выявлять особенности виртуальной среды, которые помогли бы руководителям быть настоящими лидерами – не только в бизнесе, но и вообще в жизни. И обнаружили их – как минимум две: нематериальные поощрения и предельная прозрачность самой разнообразной информации, даже данных о способностях и достижениях игроков. Эти два элемента – наряду с интенсивным текстовым, аудио- и визуальным общением в играх – помогают руководителям добиваться лучших результатов.

Конечно, аналогия между онлайновыми играми и реальным деловым миром не безупречна. Тем не менее выводы исследования подтвердили: то, как «устроено» лидерство в онлайновых играх, показывает, каким будет деловой мир завтра. Похоже, в целом для него будут характерны постоянная смена кадров, совместное выполнение задания, самоуправление в группе и децентрализованное, но иерархическое руководство – этим и отличаются игры. Также онлайновые игры дают возможность развить навыки руководства, которые, вероятно, будут востребованы в скором времени.
Быстродействие.
Игровой час может включать в себя недели, а то и годы. Поэтому решения нужно принимать молниеносно, причем руководитель должен аккуратно гасить нарушения общего согласия в команде. Скорость реакции означает и другое: решения почти всегда принимаются на основе неполной информации, а затем корректируются по мере поступления новых данных.
Чтобы не отставать от соперников, руководители, действующие в реальной жизни, должны развивать в себе способность моментально реагировать на информацию, не взвешивая подолгу варианты, — необходимость в этом будет с каждым годом возрастать. Им придется корректировать свои решения в ответ на непредвиденные обстоятельства – и работать в такой корпоративной культуре, которая с готовностью эти изменения примет, — а также выбирать стратегии, подразумевающие постоянное уточнение курса.

Готовность рисковать.
В игре задачи часто решают методом проб и ошибок. И если в реальном бизнесе неудача может означать крах чьей-то карьеры, то для игры это норма.
Привыкая рисковать, геймеры учатся спокойно взвешивать варианты действий в условиях неопределенности. Умение хладнокровно воспринимать риск станет одним из необходимых лидеру навыков, поскольку реальный деловой мир изменяется все быстрее, а успех все больше зависит не от хорошего исполнения плана, а от инновационных решений. Компаниям, чтобы готовить новое поколение руководителей, нужно прививать корпоративной культуре терпимость к неудачам. Развивать в своих лидерах способность рисковать они смогут, если сумеют имитировать структуру игр – разделять большую проблему на череду маленьких.

Временный характер лидерства.
Самая, наверное, поразительная особенность виртуального руководства заключается в том, с какой легкостью и естественностью меняются амплуа игроков: только что он был лидером и направлял остальных, а через минуту сам выполняет чьи-то распоряжения. Иными словами, в играх лидерство – это функция, а не перманентная характеристика человека, это состояние, в которое игрок входит и из которого легко может выйти.
Бизнесу идея временного руководства чужда. Обычно компании выявляют будущих лидеров уже в начале их карьеры. Не исключено, что со временем эта модель может оказаться малопригодной. Идея лидерства как временной функции хороша не только тем, что можно воспользоваться знаниями того или иного человека для решения конкретной задачи. Этот принцип поощряет людей пробовать свои силы в роли лидера и, стало быть, проявлять скрытые дотоле таланты.

Признать, что элементы игровой среды в принципе могли бы благоприятно отразиться на управлении компанией, руководителям предприятий еще хватит духу, но внедрять их – на такое они вряд ли решатся. Многие говорят, что принципы руководства, обычные для большинства онлайновых игр, невозможно перенести в нынешнюю корпоративную среду – слишком серьезно пришлось бы изменить культуру компаний.
Но не исключено, что в итоге многопользовательские игры и поколение, выросшее в виртуальном мире, все-таки произведут революцию в менеджменте. Это новое поколение придет в компанию в качестве подчиненных, а затем дорастет до руководителей и принесет с собой свои представления о методах управления – представления, вынесенные из онлайновых игр.

Онлайновые игры – это что-то вроде неформальных, но вполне эффективных тренажеров, на которых можно отрабатывать навыки управления людьми, поэтому компаниям в принципе стоило бы для этого включить их в свои программы подготовки кадрового резерва.
Вот некоторые многопользовательские онлайновые игры, которые могли бы помочь оттачивать методы руководства – и делать это весело и с удовольствием: World of Warcraft, Eve Online, EverQuest, Lineage, Star Wars Galaxies.

Источник – HBR.

Возможно, в недалеком будущем в компаниях, наряду с корпоративной библиотекой литературы, начнут появляться корпоративные библиотеки ПК игр (онлайновых/оффлайновых)? И вместо того, чтобы отправить сотрудника на тренинг по руководству, мы будем рекомендовать ему поиграть пару дней в Warcraft? :-)

Коллеги, кто заинтересовался, полную версию данной статьи могу выслать на email.

Комментарии (35)

RSS свернуть / развернуть
Коллеги, спасибо за положительную оценку топика; и вместе с тем, интересно узнать ваше мнение относительно статьи.
Возможно, у кого-то был опыт использования ПК игр (-ы) как составной части blended-learning-а (во что играли)?
0
Статья, действительно, интересная. Тем, кто не читал целиком — советую прочитать.
Она была опубликована в августе 2008 года в HBR.

На мой взгляд совершенно верна тенденция по поводу сводных рабочих групп, когда под каждую конкретную задачу собирается группа «фрилансеров» из разных городов, стран и т.д. Мне кажется, что это очень эффективный и продуктивный способ работы и уже сейчас есть зачатки этого, в т.ч.в T&D.

Так же согласна с тем, что качественные он-лайн (и не только он-лайн) игрушки очень хорошо развивают стратегическое мышление, умение анализировать и т.д. И, рано или поздно, этот инструмент в том или ином виде придёт и в T&D.
Кстати, могу сказать, что мы думаем над реализацией этого направления ;)

Что касается популярных современных он-лайн стратегий, в которые играет огромное количество людей, в т.ч. известных и не очень руководителей, то о некоторых можно найти инфо в блоге Информационные системы.
+1
Маргарита, ознакомилась с блогом; жаль, что игрушек описано совсем мало и обновления давно не было :(
Про включение игрушек в T&D проекты — хорошая идея; в каком из направлений (продажи, сервис, руководство, проекты, ...) думаете увеличивать количество геймеров? ;)
0
Тенденция по поводу сводных рабочих групп уже вовсю используется, как минимум в ИТ/телеком сфере — это действительно эффективно.
В T&D с подобным сталкивалась пока однократно: принимали участие в тендере в фарм.компании на обучение медпредов. Заказчик выбрал 4 провайдера, консультанты которых составили ту самую сводную рабочую группу и совместно работали над проектом (от разработки программ до оценки и сопровождения).
В целом проект был реализован успешно, Заказчик результатами остался доволен.
Хотя, могу сказать, что работали провайдеры между собой несколько ммм… настороженно, что ли… :)
+3
В T&D есть такое, знаю конкретные примеры, только это, как правило, не афишируется широко.

А что касается совместной работы провайдеров, то trainings призывает активнее вовлекать в решение одного проекта нескольких провайдеров; при этом те провайдеры, которые это попробовали явно не в восторге.
Я с своей стороны за то, что если и привлекать нескольких провайдеров к одному проекту, то очень осторожно: распределяя ответственность, создавая возможность для доверия и передачи и обмена знаниями. И здесь мне кажется очень важным, чтобы изначально были подобраны провайдеры, работающие в похожем стиле, опирающиеся на близкие ценности и принципы работы. И только тогда может получиться что-то толковое, на мой взгляд.
+1
Могу сказать, что смоделировать в интерактивной игровой среде можно что угодно и, практически, в любой детализации. Было бы желание…
+1
Статья, длействительно, заслуживает самого пристального внимания. Анализируя идеи статьи можно отойти от игровой модели, рассмотренной здесь и перейти в реальную бизнес-среду. Мне показалась наиболее близкой идея Временного характера лидерства. И хотя в статье она затронута очень осторожно, могу сказать точно — бизнесу эта идея не чужда. Если Вам приходилось разрабатывать довольно сложный и длительный проект в технической сфере бизнеса, то могу сказаьть, что эта идея работает. И работает она в тех самых временных рабочих группах! По ходу разработки проекта создается и распускается ряд таких групп, при этом лидирует в группе специалист, обладающий наибольшей компетенцией в конкретном вопросе. Причем этот же специалист, попадая в следующую рабочую группу, будет играть роль исполнителя. Такой метод мне удалось понаблюдать на крупном проекте в одной западной компании, а затем опробовать в собственном бизнесе. Работает! Но с рядом оговрок:
1) перемещение лидеров происходит, как правило, «по горизонтали»;
2) нужно всегда оговаривать сроки, КPI и подчеркивать меру ответственности лидера;
3) данная система не может отменить наличие «глобального лидера», ответственного за судьбу проекта вцелом, так как лидеры этих равноценных по иерархии рабочих групп никогда не будудт заниматься сведением результатов в единое целое.
4) Этот самый «глобальный лидер», при необходимости, должен легко передавать лидерство любому из членов группы, чья компетенция выше в данном вопросе.
И последнее: совершенно неудивительно, что такие исследования запустила компания IBM. Подобные методы, на мой взгляд, особенно эффективны в длительных и сложных проектах.
+3
Мне тоже близка идея временного лидерства в зависимости от стоящей задачи.
petroff (извините, не знаю как по имени), а возможна ли на ваш взгляд смена лидера в рабочей группе в процессе работы на одним проектом? или всё-таки на протяжении проекта он должен быть один?
0
Здравствуйте, Маргарита!
Меня зовут Антон :-)
Если смена лидера будет невозможна, то и сама идея временного характера лидерства становится нежизнеспособной. Конечно, да. Представьте — проект идет 2,3, 4 года. Он динамичен: через год вчерашняя детально проработанная стратегия может превратиться в устаревшие фантазии. Такова жизнь. Поэтому, во-первых, должнен меняться как состав групп в процессе работы над таким проектом, так и лиер. Важно, чтобы смена лидера проходила как можно более гармонично: изменились абстоятельства, поменялся состав специалистов рабочих групп, вперед вышли люди, обладающие компетенциями в новых областях знаний.
Самое интересное, что и «глобальный лидер» может меняться. Здесь я могу привести пример из личного опыта. Я работал над очень интересным длительным проектом — «Бизнес-школа электрика», направленным на повышение лояльности креативной и очень мобильной, а также самодостаточной группы специалистов — индивидуальных предпринимателей. В первые 2 года создания проекта мои компетенции были необходимы и я был тем самым «глобальным лидером». В последствии развитие проекта начало стабилизироваться и понадобились другие компетенции лидера. Мы договорились о передачи лидерства без нажима со стороны руководства и проект пошел в гору с новой силой. Примерно так.
Но здесь есть важное замечание: чтобы идея временного характера лидерства заработала, нужно очень многое сделать для создания особой культуры внутри организации. :-)) Иначе внутренние подковерные игры загубят начинание на корню.
+1
Антон, приятно познакомиться!
Спросила потому, что как раз считаю, что и в одном проекте лидер может, а порой даже должен меняться. Если брать современные компании, то безусловна передача лидерства так или иначе должна проходить и формальную процедуру передачи. Если же брать проектные группы будущего, то мне кажется, что лидерская позиция может просто перетекать от одного члена команды к другому на разных этапах проекта.
Но, конечно, как Вы правильно сказали, для этого нужна особая культура.
+1
Маргарита, Вы судя по всему, правы.
В будущем организации, которые смогут построить такую культуру, будут очень успешны.
0
Оксана, вышлите, пожалуйста, мне:)
на linarium@gmail.com

Спасибо большое!
0
Полина,
вышлю сегодня-завтра (10-11.03).
0
Думаю, многие тут уже знают, что компания, в которой я работаю, профессионально занимается использованием игр в управлении людьми. В частности, мы сами разрабатываем и проводим оценочные и развивающие настольные деловые игры, планируем в ближайшее время выйти на рынок компьютерных (один такой кейс у нас уже есть).

С высоты приобретенного опыта могу сказать, что игра — один из самых действенных способов оценки и развития. Нет таких компетенций, которые нельзя было бы развивать и оценивать в игре. Даже многие профессионально-технические компетенции прекрасно закладываются в игровой движок и фабулу игры и «отыгрываются» — как с целью оценки, так и развития.

Собственно, почти все известные методы оценки и бизнес-обучения в основе своей имеют элементы игры, проблема в том, что и тренинге и в ассесмент-центрах практически нет элемента соперничества, конкуренции, а значит, нет и азарта. А именно игровой азарт является ключевым отличительным элементом игры, который обепечивает все ее полезные для бизнеса свойства — от мотивации к обучению до раскрепощения, необходимого для валидной оценки.

Я могу очень много и долго про это рассуждать, т.к. у меня накопилось гигантское количество материала на эту тему. Всех, кому интересно, приглашаю на наш сайт в раздел Игра. Кроме этого на Тrainings публиковалась пара наших статей на эту тему. (Не сочтите за самопиар, просто не вижу смысла препечатывать тут тексты, которые итак есть в свободном доступе).

Относительно того, что люди в игре проявляют себя иначе, чем в жизни (в игре — супер-герой, а жизни — тихоня-середнячок), то в этом, безусловно, есть доля правды. На это влияют как чисто психологические факторы(проекции, замещение и т.п. — психологи лучше объяснят), так и такой мало кому известный феномен, как игровой баланс. Чтобы люди проявляли себя в игре такими, какие они есть (или могли бы быть) в жизни, игра должна балансировать разные факторы, которые влияют на поведение.

Именно поэтому разработка игровых движков — это целая сложная и точная наука. Поэтому игры, разработанные под конкретный бизнес-процесс, корп. культуру и т.п. стоят приличных денег. И поэтому оценки в оценочных играх никогда не выносятся на основании очков, которые зарабатывают игроки, а главным образом на основании наблюдений, которые по ходу игры делают профессиональные ассесоры.

Все, я исчерпала лимит, разумный для комментария :) Если у кого-то будут вопросы — буду рада ответить или дать ссылки, где искать ответ.
+2
Ага, а я-то уж решила, что авторы новой доктрины о повышении патриотизма в российском обществе сами придумали уроки НВП наполнять патриотическими стрелялками. А это они познакомились с передовым опытом IBM в области развития лидерства. Надо же. Смайлик.

Если серьезно, статья показалась мне написанной по-марсиански и про реалии марсианской жизни. Причины тому:

1. отсутствие собственного реального опыта геймерства. И что-то мне подсказывает, что среди присутствующих в этой дискуссии таких большинство. Здесь можно было бы порассуждать, что работники HR не склонны «играть» в человечков, потому что как это можно — играть в людей, пусть даже игрушечных, но это уже мои личные тараканы:)

2. я подозреваю, что есть очень большая разница между индивидуальным геймерством (с диска запустил, игра на винте хранится, сам с собой играю на досуге), геймерством парным (два игрока за одной приставкой или за одним компом, знакомые лично) и геймерством сетевым (много игроков, исключительно виртуальное общение). В этом случае временное лидерство — это как раз о последнем вариате. Первый вообще не рассматривается — нет в индивидуальной игре отношения к лидерству, ибо нет коммуникативной компетенции, важной для реального лидерства. Второй — сложно, так как личные отношения накладываются на игровые, и если тянуть этот вариант в сторону обучения — это скорее вытягивается на коучинга партнеров по бизнесу. Третий вариант — это типичный проект, все «складывается».

3. я подозреваю, что «движки» и прочие технические характеристики игры-развлечения и игры-обучения — это разные вещи. Потому что разные цели при разработке, разный сценарий развития событий, разный объем просчитываемых вариантов действий игрока, все разное. Я так подозреваю.

4. я искренне не понимаю сферы применения лидеров-из-геймеров. Потому что в моем понимании лидерства завтрашнего дня основой такового становится коммуникация. Мнение подчерпнуто у любимейшего и уважаемого Маршалла Голдсмита, который коучит очень успешных руководителей про всему миру для того, чтобы они стали еще успешнее. И он утверждает, что у успешных руководителей зоны развития в большинстве случаев в эффективном коммуницироавнии себя и своих идей. А это именно то, что никак не развивается сетевыми играми, а исключительно он-лайн-общением.

Посему вопрос: пожалуйста, опишите конкретную вреду применения описанного в статье руководителя — уровень менеджмента, индустрия, ну и так далее. Где он, Марс, в общем?
0
о, сори, Среду применения:)
-1
На счет движков — далеко не всегда есть большие различия. Некоторые стандартные игровые движки прекрасно ложатся под бизнес-игры. Например, для моделирования любой захватнической стратегии (захват рынка, ресурсов и т.п.) готовых движков хоть отбавляй. Но есть бизнес-задачи (скажем, способность к кооперации), под которые игровых движков нет. Тогда приходится изобретать или комбинировать.

Геймерство, как и любой жизненный опыт, безусловно, расширяет границы сознания. Но польза от этого будет только в том случае, если человек в состоянии отрефлексировать полученный опыт, извлечь уроки и перенести их в другую — реальную — среду. Среди игроков людей, способных на это самостоятельно — единицы, как, впрочем, и среди людей в целом. Поэтому само по себе увлечение компьютерными игрушками, на мой скромный взгляд, существенной пользы никому не дает. Но может стать полезным инструментом для HRа, если применяется осознанно, под конкретную задачу. Я лично в статье увидела ровно эту мысль: «научитесь применять с пользой для бизнеса то, что люди делают просто для собственного удовольствия».

+2
Мария, на самом деле это лишь кусок статьи и в таком виде он, действительно, может выглядеть марсианским :)
На самом деле о-очень рекомендую прочитать её целиком. Можно у Оксаны (автора топика попросить), в крайнем случае -я могу отсканировать из журнала.
Почему стоит прочитать целиком — потому что как минимум там разобрано ряд конкретных примеров, в том числе мнения людей, о том, как им это помогает/помогло в управлении. В том числе и в развитии коммуникативных компетенций. Ведь на деле есть настолько развитые игровые системы, которые требуют не просто он- или офф-лайн игры, но и активной коммуникации между людьми: создание и мотивация команд, распределение обязанностей и т.д.

На мой личный взгляд все 3 типа игр, описанных Вами, могут быть реализованы для обучения. Другой вопрос как это может быть сделано — безусловно требуется серьёзная работа. И на Западе этим уже о-очень активно занимаются.
Насколько это всё приживётся и пойдёт — время покажет.
+1
Действительно, здесь приведен бриф статьи с основными моментами. В полной версии указаны и некоторые детали проведения исследования, и примеры с мнениями рук-лей.
Возможно, некий налет «марсианства» может придавать то, что статья все же зарубежная (американская), авторы — тоже американцы и опрос проводили так же. Поэтому, если переводить статью на условия «суровой российской действительности» может сложиться впечатление «про Марс».

К тому же я еще не сталкивалась с тем, чтобы в компаниях проводили обучение при помощи ПК игрушек (будь то стратегия, шутеры, квесты и т.п.), кроме как различных симуляций (причем, не всегда это именно «игрушечные симуляции»).
В целом, использование ПК игр в обучении — оч интересный момент сам по себе, думаю, что T&D придет к этому.
0
На самом деле есть в России пара игрушек, привезенных из-за рубежа несколько лет назад. Одна, насколько помню, по управлению проектами. Другая — разработанная на базе одного из ВУЗов. Но это всё (я по крайне мере ничего не нашла, хотя искала очень активно). и то что есть оно очень тяжело воспринимаемое, не вовлекающее и т.д.
Поэтому так пока у нас и не обучают — не чем :)
Но мы планируем исправлять ситуацию ;)
+1
Маргарита, действительно есть несколько привезенных игрушек: MarkStrat — симуляция для обучения стратегическому мышлению, маркетингу (разработана, кажется, в INSEAD), есть пара симуляций по продажам (по-моему в Л'Этуаль используется одна из таких, считается корпоративной), ну и да, SimulTrain (разработана в Швейцарии, адаптирована к России) — симуляция по управлению проектами, командному взаимодействию на проектах и т.п.
СимулТрейн мне самой нравится, т.к. позволяет в условиях, почти максимально приближенных к реальным, активизировать знания, отработать навыки в области управления проектами; подготовлен в соответствии с PMBok и т.д.(не знаю, учитывается ли там ГОСТ по управлению проектами :)); ассистировала на одном из тренингов.
ссылка на компанию — автора-разработчика — www.sts.ch/
+1
Уважаемая Мария, добрый день!
В чем я согласен с Вами, так это в том, что игра — это модель. Причем любая игра, будь то «стрелялка», бизнес-кейс, или ролевая игра. А любая модель идеализирует ситуацию и «отрывает» ее от жизни. Сталкивались? Даже не сомневаюсь.
Теперь — в чем я с Вами не согласен. Цель любого бизнес-кейса или игры — развить какую-то определенную форму поведения, одну или 2-3, максимум. Больше — слишком сложно для восприятия. Поэтому, мы вынуждены в обучении применять модели. Попробуйте на секунду отказаться от моделей в любых областях знаний: математике, физике, технике, психологии. Рассматривать хитросплетение вороха факторов «вообще» — бесполезное и глупое занятие.
Поэтому специалисты IBM и предложили понятную для многих модель — концепцию «геймерства». Рациональное зерно — временный характер лидерства и способность быстро ориентироваться в огромном и беспрерывном потоке информации. Я уже подчеркивал то, что для меня совершенно закономерно и понятно изучение подобных тенденций и построение моделей в первую очередь корпорациями, производящими технически сложный продукт, такими как IBM. На секунду представьте: если 10 лет назад между разработкой и внедрением в высокотехнологичных сферах проходило 1-2 года, то сегодня — от 2 недель!!! А теперь представьте проект, идущий 2,3,4 года. Вообразите, сколько поколений разработок может смениться за это время и все это — в рамках одного проекта! Что же удивительного в том, что стандартные методы управления начинают тормозить процесс? Отсюда и концепция мобильных рабочих групп и «скользящей» смены лидерства.
Что касается коммуникаций — тут я, безусловно, согласен с Вами, вещь в управлении наиважнейшая. Поэтому я писал о функции «глобального лидера», ответственного за внедрение проекта вцелом, так как равные по иерархии постоянно сменяемые лидеры групп вряд ли смогут договориться — появляется другая крайность.
А вообще не стоит все подвергать агульной критике. «Учиться можно даже у шума ветра». Из любой информации можно выжать рациональное зерно, которое, непременно принесет плод для Вашего бизнеса.
Я постарался кратко описать среду применения, насколько это возможно в рамках небольшого комментария(длительные проекты в компаниях, генерирующих технически сложные решения).
+2
Коллеги, доброе время суток и большое спасибо за комментарии! Стало более понятно, о чем идет речь. Маргарита, спасибо за совет по поводу оригинала. Для меня пониманть через примеры действительно проще.
Оксана, могли бы Вы дать ссылку на источник еще раз? Заранее спасибо!
0
Мария, добрый день!
На сайте HBR данная статья в закрытом доступе даже для зарегистрированных пользователей, поэтому помочь со ссылкой не получится. Я могу отсканировать статью и выслать Вам на email.
0
Оксана, спасибо! Иду на попятную:) поняла, что в принципе понимание темы появилось, поэтому наверно, статья отложится в долгий ящик.
0
Не знаю как геймеры — не геймеры, но описанные компетенции всё больше и больше нужны руководителю.
0
Оксана, добрый день.
Очень хотелось бы получить полную версию статьи в любом формате.
bobyleva@energomash.ru
заранее спасибо!
0
Коллеги, у меня есть предложение создать коллективный блог про бизнес-игры.
Я, например, с радостью поделюсь с Вами статьей про то, как видео-игры используются в обучении (с конкретными примерами западных компаний), и вообще обещаю поддерживать в этом блоге жизнь, регулярно публикуя новые материалы (все равно мы их коллекционируем).

У меня возможности создавать коллективные блоги нет, и я сомневаюсь, что в ближайшем будущем она появится (ничто не предвещает). Поэтому обращаюсь к тем, кто уже дорос до этого права.

Что думаете?
0
Анна, идея хорошая. Осталось только узнать, у кого есть возможность создания коллективного блога.
Согласно «Справочнику Рекуклета», это те пользователи, у которых рейтинг >5. Я еще не доросла. :)
0
всё будет ;)
0
Я получила ценные указаний от Маргариты и создала-таки коллективный блог, посвященный бизнес-играм. Пожалуйста, переместите этот топик туда, он там больше к месту. Ок?
И приглашаю пополнять копилку материалов по играм. Я уже выложила первую обещанную статью.
0
Ну, в этом блоге топик тоже неплохо смотрится :)
-1
Не вопрос. Обещаю, что мы не подеремся :)))))))
-1
:) уверена, что не подерёмся в любом случае :)
-1
Анна, я перенесла этот топик в блог «Бизнес-игры: учимся играючи»
-1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.