• petroff
  • 17 сентября 2011, 17:50

По следам секции «Живые» компетенции: как компании сегодня улучшают и меняют модели компетенций» конференции «ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. Лучшие практики». Конференции

Друзья, как и обещал, делюсь с Вами своими наблюдениями и некотороыми выводами по результатам трех докладов, которорые мне довелось услышать на секции «Живые» компетенции: как компании сегодня улучшают и меняют модели компетенций» конференции«Оценка персонала. Лучшие практики», организованной журналом «Штат».

Вообще, секциию вполне можно переименовать в «примеры внедренных моделей компетенций и тенденции их использования в будущем», так как все докладчики говорили примерно об этом.

Первое выступление было посвещено внедрению моделей компетенций в компании IBS – это весьма продвинутый российский игрок в области информационных технологий, компания недавно отметила свое 20-ти летие. Доклад делала Яна Кудрявцева, HR-директор компании. Надо сказать, IBS занимается внедрением моделей компетенций с 97 года – солидный стаж.
Решение представляется достаточно сильным – во-первых, это уже версия 5, в которой учтен значительный опыт применения предыдущих моделей, во-вторых, компания уделяет серьезное внимание применению полученных данных, в-третьих, даже последнюю версию компания тестировала дважды – в прошлом году (данные признаны нерелевантными) и в июле этого года – данные признаны релевантными, модель – работоспособной. Кроме того, процесс применения данных модели для стратиегического и оперативного управления персоналом корректировался собственными консультантами, внедряющими модели управления на крупных предприятиях своих клиентов.
Интересно, что компания при внедрении моделей получила дополнительный сверхэффект: система позволила не только лучше понять динамику развития компетенций, точнее отстроить систему развития персонала, применять полученные данные при рекрутменте, но также позволила выполнить обратное действие – протестировать текущее состояние бизнеса через накопленную статистику по компетенциям, что помогло изменить подходы к управлению и систему мотивации персонала. Что и сказать – молодцы! И еще к бочке меда: докладчик считает (лично я это мнение полностью разделяю), что хороший эффект для бизнеса дает только создание модели компетенций индивидуально под особенности компании.
Но, к сожалению, могу отметить и серьезные минусы:
— особенности инструментария диагностики остались за кадром. Видно, что есть ноу-хау, но непонятно, где и какие. Хотя в начале выступления докладчик с радостью говорила о том, что нам посчастливилось увидеть новейшую презентацию));
— фокус сделан исключительно на компетенции, анализ ценностей и работа с ними либо не вошли в систему оценки, либо об этом не было сказано – но о ценностях – ни слова;
— расчету эффективности проекта не просто не уделено внимание, а докладчиком особо подчеркнуто, что даже приблизительный подсчет не возможен, да и не нужен. Действительно – зачем? Система работает, явно дает положительные плода, от СЕО – только зеленый свет, да и вообще ROI посчитать невозможно, считает докладчик (даже несмотря на полученный сверхэффект). Что ж, остается только уважительно отнестись к его мнению. Хотя, конечно, есть интуиция, которая видимо подсказывает, что проект явно удачный))
— и по характеру выступления: выступление было очень живым, интересным, видно, что докладчик «болеет» за свое детище – поэтому нам пришлось мириться с некоторым сумбуром, не особенно четкой подачей материала, несколько раз докладчик возвращался к уточнению материала из предыдущих блоков, что, конечно, «зажигало» аудиторию, но не способствовало пониманию ключевых идей – но это я уже, конечно, придираюсь))

Сухой остаток по 1-му докладу: создание модели компетенций – путь долгий и тернистый, но безусловно, дающий положительный эффект не только для подбора и развития персонала, но и для построения бизнесс-процессов в компании.

Второе выступление было посвещено внедрению моделей компетенций руководящего состава на предприятиях и подразделениях холдинга «Северсталь», доклад делала Елена Рогулина, Управление по привлечению и развитию персонала (должность не обозначена).
Компания также одна из первых в России запустила методы оценки персонала по компетенциям. Так, в 98 г. была внедрена первая система оценки 360 град., с 2003 по 2007 годы работал «единый центр оценки», то есть система была «поставлена на поток», но оставалась нерешенной проблема – полученные данные предоставлялись руководству, но фактически, не встаривались в ситему управления персоналом. Поэтому, с 2008 г. «Северсталь» уделяет повышенное внимание работе с получаемыми данными. Помимо оценки 360 град., созданы особые единицы – кадровые комитеты (о них скажу ниже), асессмент-центр для контроля персонала на входе по компетенциям и ценностям, а также контроля развития кадрового резерва.
При работе с моделями основная сложность состояла в том, что культура миддл-менеджмента не была достаточной для проведения оценки своих подчиненных и предоставления усиливающей и стабилизирующей обратной связи по ее результатам, следовательно – не ставились правильные цели и не контролировалось их выполнение, то есть результаты опять-таки не служили инструментом управления руководителей. Компания решила этот вопрос гениально – во-первых, были проведены обучения руководителей, во-вторых (интересное решение – возьмите на заметку!) сами результаты и исходные данные в программе для проведения оценки были сформулированы не научным языком, а языком, привычным для руководителей подразделений (ну прямо как у капитана Врунгеля, который учил Фукса морскому делу – поверните даму пик, короля – направо)) ). На мой взгляд – великолепное решение, проделана громадная работа!
С другой стороны, был запущен административный рычаг – со стороны кадровых комитетов. Если я правильно понял, на предприятиях «Северстали» кадровые комитеты – это совет менеджеров по подразделениям, принимающих совместно с HR-специалистами решения по управлению персоналом. Руководителем такого комитета может быть звено не ниже директора завода или директора шахты – весьма высокий уровень. Информация по оценке персонала передается сверху вниз, кадровый комитет предоставляет результаты руководителям подразделений и делает соответствующие выводы по их работе, а они – своим подчиненным. Важнейшим звеном развития системы управления через модели компетенций является оценка развития кадрового резерва, так называемой «скамейки запасных».
За развитие «запасных» руководитель соответствующего уровня несет персональную ответственность. И если здесь есть проблемы, то миддл не только не сможет продвинуться выше, но и рискует вообще потерять свое место (хотя, докладчик обмолвилась о развитой системе перемещения по горизонтали, видимо – дадут шанс)) ). Так что для руководителя «клещи» сомкнулись с обеих сторон – с одной стороны, для полноценного применения результатов оценки все условия созданы, с другой стороны – действует весьма продуманный административный рычаг. Молодцы, чего тут скажешь? В общем, применили 2 классические китайские стратагемы (по выражению В. Тарасова) — поместили своих солдат в местность смерти, и одновременно, указали им дорогу к жизни. Классика жанра!
Самое интересное, что при оценке персонала упор сделан на ценности. Их у «Северстали» пять – можно посмотреть на сайте холдинга. Я было, когда услышал – аж на месте подпрыгнул – как же они собираются управлять ценностями? Но похоже, высокопрофессиональный HR «Северстали» разрешил и это противоречие. Опять же – проделана огромная работа! В каждом подразделении были расписаны бизнес-процессы и определены компетенции, проявление которых максимально соответствует либо всем пяти ценностям компании, либо некоторым из них при условии отсутствия противоречия с остальными. Вот так – определены компетенции, максимально поддерживающие ценности, а компетенциями, в отличие от ценностей, легко управлять. На мой взгляд – гениальное и простое решение! Правда, ничего с таким трудом не внедряется, как очевидные вещи… Но они внедрили, за что им честь и хвала.
Чего мне в этом выступлении не понравилось – даже и не знаю, по-моему, все было замечательно. Разве что уж больно все гладко получается))

Сухой остаток по 2-му докладу: создание модели компетенций – путь не просто долгий и тернистый, а чрезвычайно трудный и длительный. Составляя модели компетенций, нужно позаботиться о ценностях как основном фильтре в выборе этих компетенций, прописывать компетенции и полученные результаты оценки только привычным языком сотрудников (решение от капитана Врунгеля), а также создать все условия и предусмотреть административные рычаги для встраивания результатов применения моделей в систему управления персоналом (область смерти с дорогой к жизни). Ну и конечно, подобные модели — это костюм, сшитый на заказ (по выражению докладчика)

Что-то я разогнался, пора притормозить. Поэтому, о третьем выступлении – кратко. Доклачик – Татьяна Хватинина, Генеральный директор SHL Russia. Доклад о мировых тенденциях в оценке персонала. Исследование проводилось в 150 странах, охватило 15 млн. чел (!) и 250 компаний из ТОР-500 (конечно, исследовались не только ТОР-500).
Перечислю основные тренды по мнению SHL, без комментариев – тенденции и так очевидны (к стати: Россия не вошла в число стран, где проводилось исследование – как было сказано, побоялись, что мы им всю картину попротим. Хотя, наверное, зря боялись – судите сами).
Итак, собственно тенденции:
1. Компании стремятся оценить персонал на входе как можно более точно, тенденция будет усиливаться;
2. Компании все более будут стремиться удержать хороших сотрудников;
3. Все больше компаний будут внедрять аудит персонала;
4. Компании все больше внимания будут обращать на ценностный апект;
5. Растет значимость удаленной оценки, в том числе, с использованием мобильных устройств
6. Заметен серьезный рост в применении структурированных интервью при наборе персонала;
7. Все больше внимания компании уделяют контролю окружения – есть над чем подумать службам безопасности…

Основные приоритеты:
1. Управление эффективностью работы персонала;
2. Управление преемственностью, особенно это касается СЕО;
3. Все большее внимание будет уделяться качеству рекрутмента

Сухой остаток по 3-му докладу: хотя и побоялись нас включить в этот список, но по-моему, зря. Картина маслом…

Комментарии (4)

RSS свернуть / развернуть
Антон, спасибо за содержательный обзор!
Из второго выступления явно есть, что подчерпнуть.

Анто, и маленькая ложка дёгтя :): воспринимать текст в таком виде о-очень тяжело. Может отформатируете для читаемости? (абзацики там, выделение тем и т.п.)
И ещё: все топики с обзорами конференций скидывают в блог «Конференции». Думаю будет правильным, если Вы свой тоже туда перенесёте.
И cut, пожалуйста, не забывайте :)
+1
Да, конечно подправлю, подчистю обязательно)) Только не подскажите, как перенести топик в нужный раздел :-( Ну деревня я в этих делах, что тут скажешь))
0
Подскажу, с переносом всё просто:
заходите сюда подключаетесь к блогу, нажав кнопочку со штепселем напротив его названия. Затем заходите в редактирование своего топика и в графе «Куда публикуем?» выбираете «Конференции».
Подробнее в Справочнике можно посмотреть.
+1
Cпасибо большое!
Вроде, все получилось))
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.