Обзор секции "Оценка топ менеджеров" после посещения конференции "Оценка персонала. Лучшие практики". Конференции

Благодаря Рекуклету я посетила 15 сентября конференцию «Оценка персонала. Лучшие практики», организованную журналом «Штат». секцию «Оценка топ-менеджеров», поскольку лично мне эта тема была очень интересна.
О проекте по оценке управленческой команды в ГК «Свеза» должны были докладывать Анна Георгиу, консультант компании TalentQ, и директор по управлению персоналом ГК «Свеза» Елена Касумова. К сожалению, Елена Касумова не присутствовала, что лично для меня снизило практическую ценность выступления на порядок. Поскольку одно дело слушать самопрезентацию консалтинговой компании, а другое — мнение клиента о проделанной консультантами работе. Видимо, так же думали и многие участники, поскольку к концу выступления их в аудитории осталось человек 5. Только долг перед Рекуклетом не позволил мне сбежать на более привлекательное выступление :)

О проекте по оценке управленческой команды в ГК «Свеза»:
В компании «Свеза», которая занимается производством березовой фанеры и имеет 20% рынка в Европе (6 тысяч работников включая производственный персонал) команда топ-менеджеров состоит из 12 человек. В проекте по оценке участвовали 6 человек. Запрос клиента состоял в том, чтобы повысить эффективность работы персонала в связи с планируемым к 2020 году выходом на лидирующие позиции на рынке.
Предполагалось, что первым этапом будет оценка и развитие команды топов, поскольку генеральный директор считал, что сама команда топов не работает эффективно и начинать необходимо с них. И второй этап — формирование модели компетенций.
Оценка производилась по универсальной модели компетенций TalentQ, чтобы впоследствии при формировании модели компетенций можно было выделить из универсальной модели те компетенции, которые необходимы этому клиенту. Кроме того предполагалось, что после оценки топ-менеджеры, участвуя в сессиях по моделированию компетенций, будут лучше понимать, в чем суть этой задачи.

Проблемы, озвученные гендиректором:
  • затягивание сроков принятия решений

  • неэффективные и длительные совещания

  • межличностные конфликты


Оценка производилась следующими этапами:
  1. онлайн-оценка с помощью профессионально-личностного опросника Dimensions, теста способностей Elements и оценки 360 градусов

  2. сессии обратной связи в виде двух встреч; 1-я встреча — осуждение итогов опросников, 2-я встреча — трехсторонняя (гендиректор, топ-менеджер и консультант), на 2-й встрече гендиректор высказывал свое видение сильных и слабых сторон топ-менедежера, а топ-менеджер высказывал свое видение, после чего составлялись планы развития

  3. командная сессия обратной связи


Больше всего было рассказано о 3-м этапе, проводившемся в виде тренинга, хотя заказчик просил называть это не тренингом, а сессией обратной связи, чтобы избежать сопротивления. Сессия была посвящена 8 командным ролям по Белбину. Группа из 6 топ-менеджеров во главе с гендиректором участвовала в групповых дискуссиях по заданиям (с конкурентным мотивом и без), заполняла оценочные формы на выявление, какие роли предпочитаются в команде, а также просто в обсуждениях сложившейся ситуации и способов выхода из нее. Так, в команде оказалось 5 ведущих, 4 инноватора и 0 коллективистов.
Роль коллективиста никто не хотел брать на себя, тогда тому члену команды, кто меньше всего проявлял влияние и пробивной характер, пришлось согласиться (консультант подчеркнул, что это не было добровольно!) взять на себя эту роль. Впоследствии в заданиях он всё равно в эту роль так и не вжился. По результатам сессии были приняты некоторые решения о том, как будут проводиться совещания, кто будет выполнять роль коллективиста (одного топ-менеджера обязали время от времени шутить, чтобы разрядить обстановку на совещаниях :))
Кстати, по результатам этой сессии один из топ-менеджеров, наиболее ярко проявлявший роли ведущего и инноватора, компанию покинул. Это было расценено как позитивное явление.

Для меня такой подход к развитию персонала ( и уж тем более топ-менеджеров) кажется немного странным. Выбор методологии Белбина для решения ситуации, когда в группе есть серьезные межличностные конфликты, да еще на фоне непринятия решений и проблем с разделением ответственности, как-то неочевиден. Консультант привела в качестве возможных методов методологию DISC или MBTI, но, на мой взгляд. это тоже не лучшие варианты. Просто компания предлагает для оценки именно этот инструмент, потому что лучше с ним работает. ОК, не вопрос. Жаль только, что не было представителя заказчика, который мог бы больше рассказать о запросе и процессе выбора именно такой формы интервенции, мог бы поделиться, насколько они довольны тем, как ситуация развивается сейчас.

В целом это всё. Было любопытно.

Комментарии (12)

RSS свернуть / развернуть
Анна, спасибо за честный обзор. Лично для меня это очень ценно.
Соглашусь, что выступления гораздо полезнее, когда выступает исполнитель в паре с заказчиком. Это позволяет увидеть более полную картину и понять мотивы, которые двигали заказчиком в сторону того или иного выбора.
В кейсе меня удивило 2 вещи:
1. из 12 топ-менеджеров в развитие топ-команды были включены только 6. Интересно, чем это связано?
2. действительно, не очевидна связь запроса и выбранных инструментов.
Как консультанты озвучили результаты, которых достигли по результатом работы?

А это, конечно, особенно шедеврально :):
одного топ-менеджера обязали время от времени шутить, чтобы разрядить обстановку на совещаниях


З.Ы. Анна, топик лучше перенести в блог Конференции — там как раз собираются обзоры с разных акций.
0
TalentQ, SHL и иже с ними в качестве основного инструмента оценки используют тесты. Про низкую валидность тестов все знают, я неоднократно убеждался в их бесполезности. А еще тест — это способ избежать контакта с живым человеком. Выбор данного инструмента в качестве основного в работе с топами — решение более чем странное, но это вопрос к hr-у. Типология командных ролей Белбина относится к проектным командам менеджеров, и вряд ли ее можно использовать для анализа работы топ-менеджеров, т.к. там задействуются иные психологические механизмы.
В общем, картина узнаваема.Когда я проводил тендер (оценка топов), мне тоже многие провайдеры пытались впарить тесты. А в качестве оценки топов лучше всего использовать бизнес-симуляцию.
0
Любопытно, но проблемы в топ-команде Свезы появились давно. Три года назад они даже открыли позицию корпоративного коуча, одна из задач которого была модерировать совещания топов. Прошло три года, а воз и ныне там. Любопытно…
0
Корпоративный коуч — это, конечно, круто, но мне кажется, с этой задачей должен справляться директор по персоналу, если он по статусу принадлежит к топ-команде и присутствует на совещаниях.
0
Григорий, не соглашусь с Вами поводу тестов. Качественные тесты очень даже валидны. Другой вопрос, что их надо уметь подбирать, комбинировать и интерпретировать.
Типологию Белбина можно использовать на любых командах, другой вопрос что для оценки он как-то совсем не подходит. Это инструмент скорее демонстрационный и обучающий, а не оценивающий, ведь он даёт информацию о том, как «может быть», а не о том как «должно быть».
Бизнес-симуляция — хороший инструмент, но так же как и все имеет свои ограничения. Поэтому я бы, в зависимости от конкретных задач оценки, подбирала бы батарею инструментов, не останавливаясь только на чём-то одном. Подобная батарея должна включать как минимум индивидуальные встречи/оценки и оценки взаимодействия в ходе совместной работы (команды в целом и отдельных людей в частности).
+1
Существуют разные тесты, так же как и разные задачи, под которые эти тесты можно (или нельзя) использовать. Я пользуюсь тестами при оценке топ-менеджеров в качестве инструмента предтренинговой и предкоучинговой диагностики. У этих тестов хорошая валидность и к данным задачам они хорошо подходят, но это тема для другого топика.
0
Маргарита, я пока не очень опытный пользователь, поэтому не знаю, смогут ли я перенести топик в блог Конференции; было бы здорово, если бы это сделал админ, если это не сложно.
1. В команде топ-менеджеров из 12 человек (6 человек топов и 1 гендиректор) 5 человек, которые не участвовали в проекте по оценке — это руководители производственных площадок, которые физически находятся не в центральном офисе в Москве, а в регионах, но почему их не включили в данный проект, я не знаю (возможно, это было сказано в выступлении, но я не отследила)
2. Они сказали, что заказчик доволен результатом, что моделирование компетенций, которое началось после проекта по оценке топ-менеджеров, сейчас идет полным ходом и уже близко к завершению.

Там было и еще кое-что шедевральное, но я не стала цитировать, потому что неудобно даже :)
0
Анна, с переносом всё просто:
заходите сюда подключаетесь к блогу, нажав кнопочку со штепселем напротив его названия. Затем заходите в редактирование своего топика и в графе «Куда публикуем?» выбираете «Конференции».
Подробнее в Справочнике можно посмотреть.

Спасибо за комментарии.
А можно, можно ещё шедевров в комментариях? :))
0
Маргарита, я не вижу этого штепселя, мне не хватает рейтинга, видимо.

Про шедевры… Ну сейчас трудно уже вспомнить конкретные цитаты. Просто, например, не раз подчеркивалась разница между теми топ-менеджерами, которые выросли в компании, и теми, кто пришел из Марса и Маккинзи. При этом по своим ролям по Белбину они не отличались (вот еще один аргумент в пользу того, что этот инструмент тут бесполезен, инструмент должен вскрывать то, что не очевидно, и давать необходимые данные для принятия решения. а не усложнять его). Еще, например, показательно, что решил уйти из команды именно топ-менеджер, который в компании вырос, проработал много лет, а это было подано как позитивный момент и с облегчением.
Вообще со слов консультанта создалось впечатление, что заказчик очень любит экспериментировать на персонале, тестировать, обучать и т.д. с помощью разнообразных методов, но так ли это на самом деле — узнать, к сожалению, не удалось.
+1
Анна, «штепсель» не зависит от ретинга. Вы, возможно, его просто не опознали. Посмотрите в Справочнике, там есть картинка этой кнопки, а то может это мне она на штепсель похожа, а Вам что-то другое напомнит :)
0
В Справочнике как раз написано «если хватает рейтинга», то можно присоединиться к коллективному блогу. Но я этой кнопки не вижу всё равно
0
Кажется, получилось :)
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.