• stt
  • 19 сентября 2011, 10:08

Конференция "Оценка персонала. Лучшие практики" 15.09.11, отчет о сессии Таланты и Оценка. Конференции

Название сессии: Идентификация талантов и оценка качества человеческих ресурсов. Оценка в целях развития и в работе с кадровым резервом.
обзор сессии: выступали Novartis, М.видео, Philips. Представлены подходы к задаче оценки, обучения и развития. В зале человек 28 разнообразных эйчарщиков.

1. Novartis + SHL Russia:
оценка функционального и лидерского потенциала маркетологов, «калибровка» маркетологов по единому кейсу на английском языке.
Задача: оценить по единой/глобальной шкале потенциал и составить план действий.
маркетологи играют важную роль при запуске/продвижении портфеля препаратов.

За единую шкалу принят BMDC – brand management development center. Это ассессмент центр, проводящийся в 4 странах (изначально Швейцария и США, теперь добавился Китай и Россия). Суммарно около 400 маркетологов по всему миру проходят BMDC по единому кейсу, изменяемому ежегодно. В России участвовало 9 чел.

Как все происходило:
Новартис оценивал профессиональные компетенции – бизнес аналитика, разработка и внедрение тактики продвижения препарата, понимание движущих сил рынка … SHL оценивал лидерские качества – целеустремленность, принятие решений, учет целей пациентов и партнеров, развитие продукта.
Вначале калибровка – единый международный дизайн, единая шкала оценки, калиброванные наблюдатели, единый язык – английский (что являлось сложностью). Далее работа с кейсами по реальным событиям, тесты способностей, онлайн обучение, упражнения, оценка функциональных компетенций наравне с лидерским потенциалом, оценка со стороны реальных руководителей бизнеса и экспертов (что было плюсом, т.к. вовлеченность топов положительно играла на репутации проекта).

Результаты:
  • За время обучения одна из барышень за время оценки вышла замуж за француза и теперь приглашает всех на открытие собств. ресторана)).

  • Барышня, планировавшая уехать в UK, в результате осталась в России.

  • 26-и летний менеджер стал Head of Market Research, за ним наблюдают и не дают развиться звездной болезни.

  • Одна из барышень за время оценки ушла в другую компанию, но… «За одного битого двух небитых дают» — говорит Комаров, и далее «я свяжусь с ушедшей барышней месяцев через 7, когда закончится медовый месяц с новым работодателем».

  • Для бизнеса: экономия ресурсов – точечное обучение. Компания – источник талантов.

  • Для участников: единый кейс для 4 стран повышает собственную оценку.



Понравилось: Россия для Novartis переместилась из развивающихся стран в регион Европа и рассматривается как источник талантов для Вост.Европы ( учитывая демографическую ситуацию в Европе) – не пора ли фармацевтам учить восточноевропейские языки? )

2. М.видео + Best T&D Group: Центры развития персонала. Опыт реализации в крупной розничной компании.

М.видео ежегодно открывает 40 магазинов, выбор достойных актуален.
Задача:
  • оценка и отбор кадрового резерва для офиса и розницы.

  • менеджер секции

  • директор магазина

  • управляющий регионов

  • поиск новых форматов оценки

  • поиск новых провайдеров



История: регулярная оценка проводится давно, в 2005-2006 разработана модель компетенций, в 2006-10 центры оценки и развития проводились для всех руководителей перед назначением на должность, в 2011 применили ЦРП для отбора Управляющего региона.

Как все происходит:
Оценка для сотрудников розницы (2 раза в год) и офисов (раз в год)
  • имеет лидерский уровень

  • превышает оценку

  • соответствует ожиданиям,


Первых двух зачисляют в кадровый резерв. Далее проходит оценка корпоративных компетенций и персональных компетенций.

Руководители магазинов выступают в роли оценщиков и оцениваемых на разных этапах.

Инструменты: жесткие тестовые методики не используются, есть групповое взаимодействие для средних и топ менеджеров, позволяющие выделить то, что нужно развивать. Есть вводная обучающая сессия, рассказывающая, как будет все проходить, на что будут смотреть. Обратная связь после мероприятий, сессий и глобальная обратная связь на следующий день после окончания.

Результаты:
  • можно увидеть уровень развития управленческих компетенций

  • можно понять, кто обладает максимальным лидерским потенциалом

  • прозрачность происходящего (кого и за что повышать)

  • ИПР для каждого участника оценки

  • эффект развития (обратная связь после мероприятий позволяет сразу улучшить себя)

  • на должность директора дирекции (офис) участвовало 10 перспективных рук-лей, выбрали наиболее подходящего

  • 3 получили должность регионального управляющего

  • 5 переведены в кадровый резерв, из них 2 станут «Региональными управляющими» к концу 2011



Понравилось: Центр развития позволяет получать обратную связь постоянно в процессе оценки/развития.

3. Philips + DDI : Свой среди своих – оценка соответствия на этапе приема в компанию.
Рост бизнеса и количества сотрудников с 470 до 570, ежегодная замена сотрудников, увеличение кол-ва интервью послужило предпосылкой. Практика Philips при приеме на работу 4-6 собеседований, сейчас могут свести к 3-м.

Задача:
  • оптимизировать интервью при приеме на работу

  • оптимизировать целевой отбор

  • сделать мощный старт



Как все происходит:
  • Интервью проводят несколько человек, в рамках своей компетенции, сводя затем воедино результаты.

  • Смотрят: что кандидат знает, что может, что делает, кем является.

  • Система STAR, дает ли человек «полную звезду»? Situation/Task/Action/Result

  • Адаптация принятого нового сотрудника


в адаптацию входят продуктовые тренинги, коммуникативные тренинги, оргструктура организации, планы отдела/организации, задачи сотрудника, и закрепление наставника для нов. сотрудника.

Результаты:
  • Понимание целостности процесса найма

  • Более объективная картина по кандидату

  • Уход от субъективности при решении о найме

  • Понимание, какие вопросы спрашивать (меньше биография, больше поведение)

  • Найм «правильного» человека, снижение риска найма «неправильного» человека

  • Найм тех кто «готов, хочет и может»

  • Формализованные вопросы при собеседовании.

  • Снижение времени адаптации нов. сотрудника, дают результат через 3 месяца.



Итак… что взято на заметку, мои впечатление и комментарии.
Как начинающему в обучении и развитии было интересно все). Ну и наверно можно говорить о переносе западных практик в Россию. Novartis перенес практику SHL на Россию, DDI глобальный опыт перенес для менеджеров России.
Диктофонная запись выступлений и pdf файл с копией этого отчета доступен по ссылке.
к сожалению, для выступления Novartis записалось только начало.

огромное спасибо Рекуклету за возможность посетить сие мероприятие.

Станислав.

Комментарии (2)

RSS свернуть / развернуть
Супер! Спасибо за столь развернутый обзор! Очень содержательно.
+1
+2
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.