Отчет (часть 1) об участии в секции "Как построить и развивать систему оценки персонала в компании" (Конференция журнала "Штат" "Оценка персонала. Лучшие практики") Конференции

Уважаемые коллеги!

Публикую свой отчет после участия в конференции журнала «Штат»«Оценка персонала. Лучшие практики». Сессия, которую я посетила — Как построить и развивать систему оценки персонала в компании.

Доклад 1. Разработка и внедрение новой модели компетенций в компании ДТЭК.
Докладчики: Александр Кучеренко, директор по персоналу и Евгений Бондаренко, руководитель департамента по развитию персонала

В основном, данный доклад был посвящен именно разработке модели компетенций (МК), как одному из этапов внедрения системы оценки в компании.

Итак, специалисты Компании ДТЭК, лидера украинской энергетики, 2 года назад пришли к пониманию того, что корпоративная модель компетенций, разработанная для них провайдерами 5 лет назад, не работает. Было принято решение разрабатывать МК заново СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ. Выделяю это большими буквами, т.к. на этом Алексанлр Кучеренко делал большой акцент. По его словам большинство провайдеров отговаривали их от самостоятельной разработки, упирая на нехватку компетенций и опыта внутренних специалистов. Основной посыл был такой — хорошую МК может разработать только профессиональный провайдер, который на этом специализируется. Однако по репликам из зала выяснилось, что большинство присутствующих компаний разрабатывали МК сами, так же как и ДТЭК.

Этапы разработки МК в ДТЭК

1 этап. Управленческая сессия, на которой было принято решение, что новая МК будет опираться на ЦЕННОСТИ компании. Это было обосновано тем, что ценности компании неизменны с самого начала существования компании, эти ценности понятны и разделяются всеми.

Также на управленческой сессии было принято решение, что разрабатывать МК будет проектная группа, в которую войдут представители различных подразделений компании (линейные менеджеры). И они же в дальнейшем будут «продавать» новую МК всем остальным сотрудникам.

Требования к МК выдвигались следующие:
— простота и понятность
— четкость и структурированность
— отсутствие пересечений и взаимоисключений
— МК должна быть единой для всех видов бизнеса ДТЭК и всех сотрудников компании — от рабочего до Генерального директора

2 этап. Работа проектной группы — сессии и мозговые штурмы, в результате которых был составлен список основных компетенций. Предлагаемые компетенции показывали топ-менеджерам и членам наблюдательного совета, которые выражали свое мнение по каждой компетенции и давали свои предлоджения по формулировакам. Результат работы группы фиксировался и систематизировался силами внутренних HR-специалистов.

3 этап. Привлечение двух провайдеров для следующих задач:
— анализ и структурирование результатов работы проектной группы
— оцифровка результатов

Провайдеры обратили внимание, что составленные компетенции не затрагивают стратегические цели компании. Поэтому проектная группа внесла соотвтествующие коррективы — стратегические цели были отражены в 3х компетенциях из семи.

Один из провайдеров свел все компетенции в единую матрицу компетенций.

4 этап. Обкат новой МК на различных фокус-группах. Основные вопросы в отношении МК:
а) Понимаемо?
б) Запоминаемо?
в) Легко ли в использовании?

Сегодня новая модель компетенций принята в компании ДТЭК. Основной своей заслугой HR-специалисты считают, что к разработки МК им удалось привлечь весь топ-менеджмент и даже наблюдательный совет. И именно этот факт гарантирует, что новая МК будет эффективно использоваться в организации.

Надо сказать, что процесс разработки МК занял 2 года — от идеи до готового документа. И несмотря на то, что это довольно долгий срок, Александр Кучеренко подчеркивает, что они очень довольны результатом.

Сейчас компания ДТЭК перешла на следующий этап — разработка ежегодной оценки персонала, а затем разработка ассесмент-центра.

Про процесс оценки было сказано очень мало. Основная идея в том, что в ДТЭК оценка проходит сверху вниз. Сначала наблюдательный совет оценивает Генерального директора, Затем Генеральный директор оценивает топ-менеджеров, затем топ-менеджеры своих подчиненных. Оценка полностью опирается на разработанную модель компетенций.

Прозвучал интересный вопрос из зала: «Могут ли в ДТЭК отказать в приеме на работу уникальному по своим профессиональным компетенциям сотруднику, если он не соответствует на 100% корпоративной модели компетенций?» Ответом Александра было «Да, сейчас мы можем это себе позволить».

На этом по первому докладу все. Вообще было бы здорово, если бы организаторы конференции разрешили вывесить здесь презентацию данного доклада, потому что в ней представлена и матрица модели компетенций и другая полезная информация, которую можно было бы изучить.

В следующем посте отчет по двум другим докладам:

Доклад 2. Газпром нефтехим Салават. Оценка персонала: казнить нельзя помиловать
Доклад 3. Построение системы оценки персонала в ТрансКредитБанке. Итоги первого года

Комментарии (10)

RSS свернуть / развернуть
Было принято решение разрабатывать МК заново СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ.


Коллеги, насколько данный вопрос актуален? Если да, то могу поделиться своим пониманием процесса и рассказать интересные детали. Только я ленив и создам топик если меня подёргать :)
0
Григорий, пишите! Уверена, что найдутся те, для кого эта тема очень актуальна!
0
организаторы запрещают делиться презентацией?
0
Нет, они не запрещают. Просто пока никак не могут выслать в электронном виде. Я уже неделю назад запрос отправила. Надо подождать.
0
Марина, спасибо за очень содержательный обзор! ДТЭК всегда славился своей основательностью и серьёзным подходом генерального.
Марина, а приводили ли они примеры разработанных компетенций? Интересно просто насколько они похожи/не похожи на наиболее часто встречающиеся по формулировкам и содержанию.
0
Да, в презентации они приводили примеры компетенций, и даже показывали матрицу компетенций. Но был очень мелкий шрифт, так что переписать я не смогла. Если у вас есть возможность запросить у организаторов презентации, было бы очень здорово. А то мне пока так и не прислали :(
0
Запрос со своей стороны тоже отправлю.

З.Ы. обратила внимание на то, что только генеральный оценивается «снизу», все остальные только «сверху».
Возможно, если бы добавили и оценку «снизу» — это повысило бы эффективность
0
Маргарита, наблюдательный совет стоит над генеральным директором. Я так поняла, что это владельцы бизнеса. Поэтому оценка генерального тоже «сверху».
0
Да, точно. У меня почему-то отложилось, что генерального оценивают топы. Ошиблась.
Тем не менее дополнительная оценка снизу всё равно могла бы дать дополнительную полезную информацию.
0
еще по теме ДТЭК: запись вебинара «развитие лидеров»
+1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.