Отчет (часть 3) об участии в секции "Как построить и развивать систему оценки персонала в компании" (Конференция журнала "Штат" "Оценка персонала. Лучшие практики") Конференции

Продолжаю свой отчет после посещения секции «Как построить и развивать систему оценки персонала в компании».

Отчет по первому докладу здесь
Отчет по второму докладу здесь

Итак, Доклад 3. Построение системы оценки персонала в ТрансКредитБанке. Итоги первого года.
Выступала Евгения Белова, Руководитель центра оценки.

Цель внедрения системы оценки

ВТБ объявил о намерении купить ТрансКредитБанк. В ВТБ хотели понять, каких сотрудников они покупают. Поэтому запрос в Центр оценки ТрансКредитБанка от топ-менеджмента был следующий: В результате оценки мы должны понимать, какие люди у нас работают, кто результативен, а кто нет.

Этапы внедрения системы оценки

1) Разработка модели компетенций (МК) с помощью провайдера (Экопси).
Принципы разработки МК:
— максимально просто
— максимально понятно
— максимально руками сотрудников

2) Продвижение МК среди сотрудников банка — был создан дистанционный курс

3) Автоматизация системы оценки (с помощью платформы Websoft)

4) Проведение оценки

Система оценки в ТрансКредитБанк состоит из двух элементов:
а) KPI — оценивается финансовый результат филиала
б) Качественные показатели (компетенции). Всего разработано 8 показателей. Из них для каждой категории сотрудников выбираются свои 3-4 показателя.

Оценка происходит по качественной шкале от 1 до 4 баллов. Причем сам сотрудник не может поставить себе максимальный балл (4), так как этот балл означает «может быть примером для других» и только руководитель может дать такую оценку сотруднику.

Этапы оценки:
1) Самооценка (на бланке)
2) Оценка руководителя
3) Встреча по оценке
4) Сотрудник вносит в базу (Websoft) согласованный результат оценки
5) Руководитель утверждает

На этом у меня все. Если организаторы вышлют мне презентации докладчиков в электронном виде, то я обязательно прикреплю их к своим отчетам.

В целом, посещение конференции было для меня очень информативным и полезным. Спасибо Рекуклету за предоставленную возможность!

Комментарии (5)

RSS свернуть / развернуть
Из всех описанных кейсов — этот опыт мне кажется наиболее сомнительным, потому как оценка по компетенциям отвечает только на вопрос «какие люди у нас работают», остальные задачи остаются не решенными. Или они их решали с помощь каких-то других методов?
+1
По словам Евгении, первоочередная задача, которая стояла перед центром оценки — ответить на вопрос «Какие люди у нас работают?». Дальше планируется покупка ТрансКредит Банка Внешторгбанком. И в дальнейшем система оценки будет интегрироваться с остальными HR-процессами.
Но хочу заметить, что оценка проводилась не только по компетенциям, но и по KPI.
В докладе Евгении есть интересный слайд про то, как и на что влияют результаты оценки. Как только мне пришлют презентацию, я дополню свой топик.
0
Хм, если система оценки будет интегрироваться и затем, ясное дело, люди будут оцениваться по компетенциям ВТБ, то непонятно зачем было заморачиваться с разработкой собственных. Если только с целью освоения бюджета :)
Как я поняла, оценивались KPI филиалов. Он показывает результативность филиалов, но никак не результативность конкретных людей. Или там ещё что-то было?
0
В каждом филиале свои KPI (финансовые) у каждого сотрудника.
0
А, тогда да.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.