Секция "Управление талантами", HR & Trainings Expo, 21.09.11, отчет Конференции

С 15.00 до примерно 18.00 проходила работа секции «Управление талантами», партнером которой была компания DDI.
Первое выступление на тему «Сокращение текучки персонала в условиях высоких темпов развития экономики: Как удержать сотрудников и увеличить их эффективность» сделал вице-президент DDI Europe Элмар Кронц.
Выступление было интересное, живое, презентация была качественно сделана, но по правде сказать ничего принципиально нового сказано не было. Просто очень доступно подано. Я конспектировала, поэтому просто выложу то, что записалось.
Основная идея выступления — как удержать персонал и как HR-менеджер может сократить текучку. Много говорилось о том, что текучка в настоящее время находится на докризисном уровне, что лояльность персонала низкая и компаниям приходится уговаривать кандидатов придти к ним на работу.
Была показана схемка, где по одной оси лежит вовлеченность, а по другой эффективность (performance). Вывод — группу риска составляют сотрудники с высокой эффективностью и низкой вовлеченностью.
Было показано, как меняется вовлеченность с течением времени. Вовлеченность высока у только что принятого на работу сотрудника (если он сразу не встретился с самым худшим сотрудником компании, который сбил его с толку)). Потом после 6 месяцев она снижается и достигает минимума через 6-10 лет работы.

Текучка же наоборот сначала низкая, потом через 6-12 месяцев вырастает. Первое падение вовлеченности происходит в это же время и связано с неоправданными ожиданиями. Получается, что многие сотрудники уходят в тот момент, когда они только начинают окупаться..

По результатам проведенного DDI исследования Global Leadership Forecast 2011 было выяснено, что качество лидерства в компании оказывает прямое влияние на вовлеченность сотрудников (сюрприз!):
Удержание — 24% в компаниях с плохим лидерством и 70% в компаниях с хорошим лидерством
Вовлеченность — 16% в компаниях с плохим лидерством и 63% в компаниях с хорошим лидерством.
Понимание ожиданий сотрудников:
— почему они приходят в компанию?
— что их мотивирует?
— что их побудило?
— что запускает текучку?

Была показана большая таблица причин ухода сотрудников (я успела записать только самые верхние позиции):
— недостаточная компенсация 30%
— отсутствие роста и развития 28%
— не чувствовали, что их работа ценилась 24%
— чувствовали, что с ними поступали нечестно 18%
Вывод: деньги могут удержать, но не могут снизить текучку
Была показана и другая таблица — причины увольнения по мнению HR-ов — в ней на первых местах были недостаточная компенсация и внешние причины ухода, то есть HR-ы недооценивают значимость тех причин, которые важны для сотрудников, обращая внимание на поводы.

Были предложены следующие шаги:
— Поделиться ожиданиями с вновь принятым сотрудником, договориться, как будут строиться отношения, ибо отношения с руководителем — ключ к предотвращению текучки.
— Помочь адаптироваться в компании (структура, формальная и неформальная культура, писаные и неписаные правила). Важно — транслировать реальную культуру.
— Обсудить с сотрудником результаты процесса найма (ассессмент, если был, результаты различных интервью) и использовать эти данные.
— Создать план развития на 100 дней. При составлении плана учесть 1 слабую сторону и 1 сильную. Дать возможность сразу же использовать сильную сторону, например, участвуя в каком-то проекте — это дает быструю победу, которую замечают и, соответственно, лояльность повышается.
— Создавать ожидания.
— Создавать атмосферу, в которой можно обратиться за помощью, и есть наставники, которые помогают.
— Стимулировать целенаправленный, смелый нетворкинг внутри компании.

В качестве общего вывода — 3 фактора (ясные ожидания, эффективный нетворкинг и сильный стартовый план развития) приводят к снижению текучки и повышению вовлеченности.

Следующий доклад был на тему «Реализация стратегических приоритетов в результате внедрения системной программы обучения руководителей компании Air Liquide». Докладчик — Наталия Ембулаева, Директор по работе с персоналом.
Сначала была рассказана вкратце история компании Air Liquid, существующей более 100 лет и производящей газы для нужд промышленных потребителей, крупных пром. предприятий, электроники и здравоохранения. У компании есть свои HR Golden Rules, золотые правила ведения бизнеса.
Компания приняла 5-летний план развития, названный Байкал, ответственность за достижение которого в основном лежит на руководителях среднего звена. Поэтому их и стали обучать. Компания DDI разработала для Air Liquid программу развития менеджеров Gear-up. Программа проводится в 36 странах, обучается более 800 человек в год.

Основное содержание программы:
До тренинга самостоятельный ассессмент DISC и web-based тренинг, потом 1-й день — Введение (речь ген.директора местного отделения компании), Роль менеджера; 2-й день — Основы лидерства и Коммуникация & слушание; 3-й день — Целевой отбор.
Потом 4-6 недель участники выполняют полученное задание.
4-й день — Установление ожиданий (Setting performance expectations) и Коучинг (Coaching for success); 5-й день — Коучинг (Coaching for improvement) и Пересмотр ожиданий (Reviewing performance expectations and remuneration); 6-й день — Развитие других и Управление изменениями.

Для России программа была модифицирована.
1-й день — Введение и Целевой отбор; 2-й день — Кастомизированный воркшоп по performance management и Setting performance expectations; 3-й день — опять Кастомизированный воркшоп по performance management и Reviewing performance expectations.
Потом 4-6 недель самостоятельной работы на рабочих местах.
4-й день — Роль менеджера; 5-й день — Основы лидерства и Коммуникация & слушание; потом еще 4-6 недель самостоятельной работы.
6-й день — Коучинг (Coaching for success и Coaching for improvement); 7-й день — Развитие других и Управление изменениями.
Кажется, прозвучало, что изменение программы было принято по результатам предварительного ассессмента, но честно говоря я не помню, что конкретно послужило основой для такого решения.
Из предварительной программы доклада были хорошо освещены «Практика создания системной программы обучения руководителей исходя из глобальных бизнес потребностей компании и адаптация ее под локальные условия ведения бизнеса» и «Структура и содержание программы, роль руководителей высшего звена в запуске и поддержании актуальности программы». Про пункт «Оценка эффективности внедрения обучающей программы, ее влияние на ключевые лидерские компетенции, обратная связь участников программы» не могу ничего сказать, у меня не записано и теперь уже не вспомню, было ли что-то сказано или нет:).

Последний доклад в секции на тему«Практика использования обучающих программ в развитии культуры высокой эффективности: опыт сотрудничества Московского банка Сбербанка РФ и компании DDI Russia.» делали Екатерина Высоцкая (Сбербанк) и Мария Мальцева (DDI Russia).
В Сбербанке была принята новая стратегия, которая потребовала радикального повышения уровня эффективности.
Проведенный среди менеджеров среднего звена ассессмент по компетенциям выявил развитие компетенции «Построение отношений и влияние» на уровне 1,32 балла (из 5).
Много говорилось о том, как осуществлялся выбор провайдера. Многие компании предоставляли не те программы. Специфика Сбербанка — очень высокий уровень обучаемых (большой стаж работы, высокий статус), но при этом отсутствие многих базовых знаний и навыков.

Компания DDI, которая была выбрана благодаря ее международной репутации, разработала программу «Построение отношений»:
1-й день — составляющие личной эффективности руководителя, форма эффективной коммуникации без административного давления, техники эффективного межличностного взаимодействия;
2-й день — коучинговый подход к разрешению конфликтных ситуаций, коучинг с целью достижения успеха.
далее рассказывалось про ДНК лидерства, которая состоит из Ключевых принципов. Процесса взаимодействия и Обратной связи СТАР.
Этот доклад вызвал больше всего интереса и вопросов у присутствующих. Докладчики охотно отвечали на вопросы.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.