HR&Trainings EXPO_Отчет о секциях Интегрированный HR и Бизнес-квест Best T&D Group Конференции

Публикую здесь краткую версию отчета перед руководством после посещения двух мероприятий. Скачать архив презентаций
Интегрированный HR
Суть выступлений в нескольких предложениях: Дезинтеграция – болезнь HR (презентация Луцкиной). Лечение следует начинать с ключевого направления, распространяя позитивную практику на остальные.
Решение может быть как административным – изменение структуры подразделения, так и на уровне переформулировки целей, KPI для HR подразделения.
Эту идею расширяли выступления:
— об опыте формирования программ развития вместо проведения точечных тренингов (презентация Улесова);
— о роли корпоративной системы обучения в период трансформации (презентация Капитонова)
— об участии HR в процессе орг изменений, а не решении проблем, возникших после этих изменений (презентация Финкельштейна);
— о подходе взаимной ответственности за развитие со стороны компании и сотрудника (презентация Подольской).

Для меня самым ценным было проговаривание конкретных наблюдаемых и измеримых параметров, по которым можно оценить степень интеграции.

Мысли, которые запомнились:
Не новая, но, к сожалению, все еще актуальная мысль о том, что HR процессы в компании не связаны. Понравилось сравнение с выступлением Райкина:
Один отвечает за рукава, другой за карманы, а третий пришивает пуговицы. Помните, герой спрашивает: у вас претензии к пуговицам есть?

1. Вероника Луцкина видит решение в изменении целей HR-направлений:
Не закрыть заявку на подбор, а обеспечить организацию людьми;
Не провести обучение, а создать условия для повышения производительности.
2. Второе решение связано с изменением структуры подразделения:
А) Есть обычное разделение по функциям (подбор, обучение…), но еще есть отдельное курирование разных уровней персонала (ТОП, специалисты и т.п.), сотрудник, отвечающий за каждую категорию является держателем всей информации об этой категории по функциям от подбора до кадрового резерва;
Б) Такое же классическое разделение по функциям, но параллельно организация проектных групп по темам. Например, вовлеченность.
В проектную группу входят представители всех функциональных подразделений. Примерно 80% времени – работа в проекте, 20% — работа по функции. Подробнее об этом варианте организации работы Марк Розин не рассказывал.

Условия этой самой интеграции, на которые я для себя обратила внимание:
1. Высокий уровень квалификации HR, чтобы иметь возможность консультировать бизнес и предлагать комплексные решения, а не отдельные инструменты.
2. Еще одно не обязательное, но полезное условие – IT система, которая поможет хранить и анализировать все данные о развитии сотрудников, начиная от собеседования и до увольнения.

Как оценить меру интегрированности:
1. РЖД предлагает самим представителям HR ответить на вопросы: кто формирует задачи HRам, как оценивается эффективность, кто инициатор развития? Понравилось как инструмент самооценки и диагностики;
2. Также возможные наблюдаемые критерии, которые предлагаются i4cp:
(выдержка со слайда) Результаты процесса управления эффективностью используются в компании для:
Увязки требуемых навыков и обучения с бизнес –целями
Формирования спец. программ повышения орг. эффективности
Поддержки решений о назначениях
Выявления высоко результативных сотрудников
Поддержки решений о компенсациях
Если указанные выше процессы происходят с использованием информации от HR – интегрированность скорее высокая.

Повышению интегрированности помогает:
1. Ставить в KPI HRам результаты бизнеса, а не своевременность закрытия заявок или количество тренингов. Спорный вопрос, но в нем есть определенный вызов и смысл.
2. Выращивать функциональных заказчиков через привлечение в HRпроцессы и ВИП-просвещение возможностей HR для конкретных подразделений

Основной вывод:
По моему мнению, начинать работать над повышением интегрированности имеет смысл в двух направлениях:
— с простраивания взаимосвязей между подразделениями (подбор, обучение, оценка, компенсации и льготы) на уровне рядовых сотрудников: единые критерии оценки, распределение ответственности не по функциям, а по проектам (например), привнесение взглядов со стороны в смежные процедуры, создание единой базы хранения инфо;
— налаживая отношения, партнерства на уровне руководителей (HRD и внутренние заказчики).
Четко сформулировать цель и сроки желаемых изменений и определить необходимые шаги.
Вывод напрашивается сам, но, на мой взгляд, самое трудное — на самом деле претворить это в жизнь. 

Бизнес-квест «Экологическая экспедиция ТОР-5 или Чистая победа»

Суть игры в нескольких предложениях: знакомство с основными HR практиками в форме игры. У 4х команд разные легенды и в зависимости от них строится маршрут движения по 4м этапам: Подбор, Оценка, Тренинг, Консалтинг по Адизесу.
В легенде описывается развитие компании от зарождения и постепенно добавляются различные орг преобразования.
На 4х этапах на примере решения сложившейся бизнес-ситуации демонстрируются возможности каждой функции.

Как это использовать:
• Если провести по таким этапам лиц, заинтересованных в развитии сотрудников, они получат наглядное представление о возможных способах сотрудничества с разными подразделениями HR службы.

По содержанию этапов для меня было мало нового, по кейсам – очень много инфо в тексте. На втором этапе я потеряла свое задание – исходя из сложившейся ситуации переходить к какой-то из функций. Игра превратилась в короткую демонстрацию возможностей разных HR служб. Идея экологичности по-моему потерялась сразу.
Так что самым ценным из секции была встреча с Марком Кукушкиным и общая идея игры.

Готова пояснять, если что-то не достаточно полно описано.

Комментарии (11)

RSS свернуть / развернуть
Очень здорово, что поднимают и обсуждают вопрос важности интегрированности всех HR-функций. Следующий этап — когда начнут говорить о важности интегрировать все бизнес-процессы в компании и тогда, возможно, у Российского бизнеса наконец-то появится шанс :)

А вообще, только системные решения могут принести действительный результат. Только видя взаимосвязь и взаимовлияние процессов можно повлиять на показатели работы компании. И, кстати, только внедряя системные решения имеет смысл считать тот самый пресловутый ROI, в других случаях — это пустая трата сил и времени.
0
1. Вероника Луцкина видит решение в изменении целей HR-направлений:
Не закрыть заявку на подбор, а обеспечить организацию людьми;


Если это не просто переформулирование, тогда речь идет об изменении отношения к деятельности, не так ли?

Условия этой самой интеграции, на которые я для себя обратила внимание:
1. Высокий уровень квалификации HR, чтобы иметь возможность консультировать бизнес и предлагать комплексные решения, а не отдельные инструменты.


Консультировать бизнес? Я тоже люблю научную фантастику :)

Повышению интегрированности помогает:
1. Ставить в KPI HRам результаты бизнеса, а не своевременность закрытия заявок или количество тренингов. Спорный вопрос, но в нем есть определенный вызов и смысл.


Не только вызов, но и подстава :) Теоретически KPI любого сотрудника можно связать с ебитдой, например. Но тогда дожна быть очевидная связь между усилиями сотрудника и увеличением ебитды, инане это нечестно и вряд ли замотивирует.
0
Если это не просто переформулирование, тогда речь идет об изменении отношения к деятельности, не так ли?

Я это именно так понимаю

Консультировать бизнес? Я тоже люблю научную фантастику :)

Возможно, не точно сформулировала. Не учить, как жить, а предлагать решения в рамках своей компетенции

Не только вызов, но и подстава :)

Наверно, поэтому это так и не делают)
0
Татьяна, а Ваше мнение — эта тема, «интегрированный HR», насколько она для нас актуальна? Не является ли она очередной интервенцией наших замечательных заокеанских коллег с целью протолкнуть новые (ненужные) услуги?
0
Григорий, лично для меня — тема очень актуальна. Я занимаюсь обучением, но при этом тесно связана с оценкой персонала и кадровым резервом. А цели по этим трем направлениям получаются разные, пока. Получается, что я сама себе чему-то учу, они по каким-то непрозрачным принципам отбирают резерв и т.п.

Я — за сквозные линии и комплексный подход.
+1
Хм… насколько я понимаю, в настоящий момент признанным интегратором описанных Вами процессов является компетентностный подход. Мы оцениваем компетенции, развиваем их, снова оцениваем, и в кадровый резерв людей отбираем на основе диагности имеющихся компетенций. А У Вас как?
0
А у нас — у каждого свои цели. И отбор в резерв не по результатам оценки по компетенциям…
Мне еще в этой теме нравится идея быть бизнес-партнером.
У нас сейчас проводится опрос — на какие цели компании вы влияете? А по факту-то не на какие. Потому что мой отдел активно всех обучает, но это наша инициатива. Руководители тех, кто к нам ходит, в большинстве своем считают, что пользу мы приносим минимальную.
А при разрозненности действий так и есть.

А чем вас идея-то смутила? Где тут происки заокеанских коллег?
0
Мне еще в этой теме нравится идея быть бизнес-партнером.


Мне тоже! Для того, чтобы быть бизнес-партнером, нужно быть соучередителем компании или акционером.:)

А чем вас идея-то смутила? Где тут происки заокеанских коллег?


Так откуда идея-то?
0
Мне еще в этой теме нравится идея быть бизнес-партнером.


Мне тоже! Для того, чтобы быть бизнес-партнером, нужно быть соучередителем компании или акционером.:)

А чем вас идея-то смутила? Где тут происки заокеанских коллег?


Так откуда идея-то? То, что части сложной системы должны быть между собой согласованны — это настолько понятная идея, что не нужно быть Капитаном Очевидностью, чтобы о ней говорить. Я предположил, что это опять замануха из серии: «А вы знаете о том, что коучинг — это важно!».
0
И отбор в резерв не по результатам оценки по компетенциям…


А по каким критериям тогда?
0
Григорий, приятен ваш живой интерес. Можем это в личной переписке обсудить, так как тема все же про конференцию.

Мне тоже очевидно, что процессы должны быть связаны. Но реальность говорит о том, что это далеко не всегда так…
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.