• li99
  • 15 сентября 2013, 17:29

Диагностика управленческих команд и оценка топ-менеджеров. Часть 1: как измерить то, что за пределами модели компетенций? Конференции

Благодаря акции Рекуклета, я посетила, интересующую меня секцию «Диагностика управленческих команд и оценка топ-менеджеров» на конференции «Оценка персонала. Лучшие практики» и послушала четыре доклада на заданную тему.
В своем обзоре я подробно напишу о чем шла речь, местами процитирую докладчиков. А так же обозначу темы, которые мне показались дискуссионными. Возможно, мы сможем развить эти темы на нашей интернет-площадке.
Надо сразу сказать, что тема была интересна большому количеству участников и в зале сидячих мест для всех желающих не хватило. По моим предположениям в зале было человек 120.

Модератом сессии была Татьяна Хватинина – генеральный директор Shl. Вначале она произнесла небольшую речь об особенностях оценки топ-менеджеров – о том, что не понятно кто может их оценивать и какие критерии для этого целесообразно использовать. Дальнейшие доклады в той или иной степени раскрывали эту тему.

Первой выступала Надежда Йоффе-Курляндская. Она предупредила, что ее выступление будет носить достаточно субъективный и оценочный характер.

Проблематика.
Проблематику вопроса с оценкой топ-менеджмента она видит в том, что у них достаточно сильная профессиональная и управленческая экспертиза и достаточно поводов и оснований думать о себе хорошо. Вместе с тем им интересно понять причину своих ограничений, которые не дают возможности достигать целей. И эти ограничения, как правило, лежат за границей модели компетенций, а сама модель компетенций для них это «обязательная программа». Таким образом, возникает задача: каким инструментарием можно оценивать то, что лежит «за моделью компетенций», как измерить «глубину».
С точки зрения компании, очень важно понимать, какую культуру создают руководители, какие ценности и установки они транслируют на сотрудников. По опыту Надежды 7-8 руководителей из 10 нарушают правила комплайенс (внутренние процессуальные, идеологические и поведенческие правила компании Прим. Автора статьи).
Позже, в конце доклада, Надежда, отвечая на вопросы, подтвердила, что по ее опыту результативный руководитель это тот, который часто нарушает принятые правила.

ВОПРОС К ОБСУЖДЕНИЮ: так ли это, правильно ли это и нужно ли это менять, если это так?


С точки зрения самого оцениваемого топ-менеджера – что он ищет и ждет от своей оценки?
По словам Надежды, ему важно получить глубокий разговор, узнать себя, получить дополнительные инсайты. При этом очень важно, чтобы уровень ассессора был адекватен уровню оцениваемого, масштабы личности должны быть соизмеримы, потому как вся процедура оценки (интервью по компетенциям или центр оценки) воспринимается как детская игра до того момента пока ассессор не создает нужную степень напряжения. Только при таком условии, топ-менеджер может как продемонстрировать свои сильные стороны, так и обнаружить зоны роста. Топ-менеджер должен понимать и верить, что у ассессора есть вся необходимая экспертиза.

Концепция личности.
Далее Надежда привела слайд, который изображает концепцию личности.
Центрические круги – ядром является «Личные качества», «Ценности и установки» следующим уровнем, «Мотивация и лояльность» – следующий, «опыт и навыки» – следующий и по периметру идет окружность с «профессиональными знаниями». Согласно представленной концепции, в создании «компетенции» участвуют все уровни. При этом, по словам Надежды, большинство руководителей мыслят двумя верхними уровнями, то есть профессиональные знания и опыт с навыками. Задача ассессора уйти на более глубокие уровни и работать там, продвигаясь внутрь круга к личным качествам.
ВОПРОС К ОБСУЖДЕНИЮ: не цинично ли это? Имеет ли этическое право компания заказывать подобные исследования про сотрудников. Ведь мы понимаем, что кроме самого оцениваемого, отчет по его личности получит и вышестоящий руководитель или акционер.


О методах и инструментах оценки.
Далее в докладе речь шла о методах и инструментах оценки. Была представлена таблица, состоящая из трех столбцов, расположенных по степени валидности инструмента.
  1. В крайний левый столбец докладчик поставил интервью по компетенциям, кейсы ассессмент центра. Комментарии были, что данные методы оценивают только видимое поведение, а значит, никакой пользы не приносят. Все стандартные кейсы очевидно скуднее и проще жизненных ситуаций, в которых живут топ-менеджеры. При этом докладчик упомянула, что кейсы их компании очень сложны и требуют значительной подготовки и на решение кейса уходит 4-5 часов.
  2. Следующим в рейтинге было поставлено поведенческое интервью (BEI). К сожалению расшифровку не расслышала, но могу предположить, что первая буква означает behavior. Подробно останавливаться не стали и перешли к следующему столбцу.
  3. В нем значится инструмент – психометрия. Валидность этого метода по версии докладчика, составляет 65%. Существенное его ограничение в том, что необходимо иметь академическую профессиональную экспертизу, чтобы качественно работать с опросниками и корректно интерпретировать результаты. При этом результаты могут быть настолько «личными», что еще одной сложностью является – готовность оцениваемого погружаться на такую глубину с ассессором.
  4. В третьем столбце с валидностью 85-90% был представлен инструмент «Профайлинг». Результатом работы с этим инструментом является определение основных личностных характеристик, внутренних ресурсов и рисков. Диагностика причин поведения и описание механизмов поведения. Данный инструмент работает только в руках профессиональных психологов и на данный момент компания, которую представляет Надежда, не отдает этот инструмент вовне.

Из зала было много вопросов и их поддержала модератор сессии, о наполнении данного инструмента.
Надежда объяснила, что это набор технологий, работающих, в том числе через внешние характеристики оцениваемого, вплоть до тембра голоса и используемого вокабуляра. В качестве «тяжелой артиллерии» используется ряд опросников. Методы интерпретации результатов опросников, интервью и «считки внешних характеристик» Надежда раскрыть не смогла из-за закрытости информации.
Стоимость одной такой оценки составляет 5-10 тыс. Евро.

Далее началась небольшая перепалка на тему как можно рассказывать про инструмент и не говорить, как он работает. Валидность ли то, что все эти мероприятия лишь подтверждают ситуацию с оцениваемым «здесь и сейчас», а не дают перспектив развития. Из ответов Надежды я поняла, что запросы на такие оценки поступают в случае глобальных изменений, например слияний компаний, когда нужно определить, кто с нами, а кто – нет. Идеи развития топ-менеджера через данный инструмент не прозвучало. Видимо не те задачи.

В целом выступление было интересным и немного провакационным .

Часть 2

Часть 3

Комментарии (9)

RSS свернуть / развернуть
комментарий был удален
комментарий был удален
Лиза, спасибо за содержательный и интересный обзор!

Готова порассуждать над твоими вопросами.

по первому
правильно ли то, что результативный руководитель это тот, который часто нарушает принятые правила.
Тут ситуация двоякая:
с одной стороны я искренне верю в то, что хороший руководитель (как и хороший родитель) должен быть примером, должен быть живым носителем тех ценностей, которые пропагандирует и следовать тем правилам, которые сам устанавливает. Иначе либо правила не будут соблюдаться или доверия к такому руководителю не будет. И тот и тот вариант ставит под сомнение «эффективность» руководителя как руководителя.
с другой — я, наверное, соглашусь с тем, что эффективный руководитель — это тот, который может увидеть «брешь» в правилах и процедурах и который имеет смелость пойти против них для достижения результата. Но это не как «постоянная практика» в текущих условиях, а как «революция» к тому, чтобы в последствии изменять правила и процедуры для всех, в соответствии с изменившейся ситуации.
0
Что касается этики, про которую идет речь в твоем втором вопросе, то, на мой взгляд, подобные глубинные исследования личности могут быть и будут безусловно полезны. Однако, действительно, их результаты все же должны быть представлены индивидуально человеку, с которым подобное проводится. Либо человек дает согласие на то, что руководитель может знакомится с его результатами.
Хотя все конечно зависит от исследования. Сейчас в ассесментах используется куча личностных опросников, руководители видят результаты и ничего.
0
я вот сама вообще не напрягаюсь, что мой профиль по любому опроснику увидит руководитель, подчиненный, случайный прохожий :) мне вот правда все равно :). Но ведь люди разные. У меня был случай, когда кандидат отказался приходить в компанию, где я работала после того как прошел ассессмент. Причем результаты у него были неплохие, но он расценил это как некорректность по отношению к сотрудникам… Я к тому, что, возможно, надо активнее популяризировать оценочные процедуры. Может я сама так легко отношусь к этому, что знаю что это, как это, почему это. Не просто как «клиент», а как «эксперт»… мысли вслух :) Может есть опыт как сделать процедуру оценки «любимой» не только среди заказчиков, но и участников.
0
Как популяризовать — как всегда очень просто :) Люди должны, во-первых, увидеть реальную пользу для себя лично от процедуры оценки. А во-вторых, чтобы процедура стала привычной, она должна быть доступной. Что я имею в виду: в настоящий момент оценка — это нечто «глобальное и таинственное», проводимое «специально обученными людьми» по «специальному заказу руководства» и только. А вот такого, чтобы сотрудник мог пройти оценку не только тогда, когда это нужно руководителю, а когда это нужно ему, лично я не встречала. А такая возможность (в рамках компании или просто на каких-то общедоступных ресурсах), как мне кажется, смогло сдвинуть отношение к оценке в «нужную» сторону.
0
Вот кстати, первая пришедшая мысль:
раз/два в год компании, специализирующиеся на оценке, проводят бесплатные (или по доступной цене по крайне мере) ассессменты для всех желающих.
А что? Я бы, пожалуй, сходила :)
+1
А зачем в принципе оценивать топ-менеджеров? Это люди, которые отвечают за конкретные показатели, поэтому понять, насколько они тянут-не тянут довольно таки просто. И это должен делать гд/собственник.

Если же хочется поиграть в «развитие» то есть два приемлемых метода: 1) индивидуальный ассессмент 2)бизнес-симуляция.

P.s. «Профайлинг»- это очередная шляпа в расчете на лохов, типа транссерфинга и прочей фигни.
-1
С этим частично соглашусь.
Рутинную оценку работающих топов практически не проводят — и так все ясно, если работает МВО, а на западе почти везде используют эта методику.
У нас, из моего небольшого опыта, картина другая. Оценка очень даже нужна, но хорошо продуманная и очень осторожная.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.