• li99
  • 15 сентября 2013, 21:46

Диагностика управленческих команд и оценка топ-менеджеров. Часть 2: порядок внедрения оценки в Банке Конференции

Часть 1

Следующей выступала представитель Сбербанка, Московского отделения – Наталия Ерасова.
Подразделение, занимающееся оценкой в Сбербанке работает как внутренний консалтинг. Их фронт работ 5000 человек в год – оценивается. Проводится примерно 1000 ассессментов и 4000 дистанционных оценок (тестирования). Штат подразделения – 13 человек, ассессоров среди них – 10.

Если несколько укрупнить рассказать Наталии, то она говорила про порядок внедрения оценки в банке. В 2010 году начали внедрять технологию оценки, в 2011 году – простроили процессы оценки, в 2012 году – полномасштабное внедрение и в 2013 году – развитие системы.
Таким образом у Наталии уже есть достаточный объем информации о топ-менеджменте банка.

Что было.
Каждая оценка всегда сопровождается подачей обратной связи и составлением индивидуального плана развития. Однако, по словам Наталии, время показало, чтооцененные как высокопотенциальные руководители, не всегда реализовывают свой потенциал. И тогда они решили оценивать не только отдельных людей, но и команды. Под «командную» оценку попали директора управлений и начальники самостоятельных отделов в управляющем офисе, а так же 12 отделений (то есть руководители операционного уровня). На основании командной оценки, произошла корректировка личных ИПРов.
При выборе инструмента, посмотрели, что уже есть. Было:
1. ЧТО мы делаем — КПЭ, ИПР.
2. КАК мы это делаем – 360 градусов, результаты ассессментов.
3. И этого не было, а предстояло найти ответ на вопрос: «ПОЧЕМУ мы ТАК делаем?».

Поиск и выбор инструмента.
Для ответа на этот вопрос искали инструмент, который был бы удобен в работе, работал бы дистанционно и мог синхронизироваться с действующей моделью компетенций.
Был выбран опросник Хогана. Наталия показала результаты команд, и на диаграммах было видно перекосы или баланс команд в показателях. Например, один из блоков, показал явный крен в сторону «притягательности к власти» и низкий показатель по «финансам». Общие деструкторы по банку оказались: самоуверенность, скептичность и мелодраматизм. А так же в ряде блоков был выявлен деструктор: «идти против людей».
В настоящее время опросник используется в качестве предварительной оценки для приглашения на очную сессию ассессмента в Москву.

Честно говоря, мне показалось, что Наталия рассказала не все, так как было не очень много времени. Диаграммы, которые показывали профиль команд, на мой взгляд, очень ресурсные для принятия решений по развитию людей и расстановки кадров. Так же не очень понятно, есть ли «эталон» команды и набора критериев по Хогану для каждого сотрудника. Наталия показала гистограммы отдельных сотрудников из которых было видно, что они «проваливаются» по ряду характеристик, но Наталия убедила нас, что они не уволились, так как высоко замотивированы на работу.

Из зала поступил вопрос, рассчитывали ли в банке эффект (монетизацию) от данных оценочных процессов. Наталия ответила, что пока нет, возможно, займутся этим в предстоящем периоде.

ВОПРОС К ОБСУЖДЕНИЮ: использует ли кто-нибудь оценку команд, как это делается и какие решения принимаются после? Тема, мне кажется, богатая.

Часть 3

Комментарии (3)

RSS свернуть / развернуть
Спасибо за подробные впечатления.
Я использую оценку команд, правда, с помощью других инструментов, но чтобы описать, как это делается и какие решения принимаются после, нужно писать статью или по меньшей мере отдельный топик (если это интересно, конечно :))
+1
Анна, очень интересно! У меня был один ну оооччень удачный кейс оценки команды. Правда не очень бизнес, но в рамках корпоратива. С удовольствием поделюсь в рамках отдельного топика :)
+1
Анна, Лиза, очень интересно познакомиться с вашими примерами ;)
А вот здесь еще один пример оценки топ-команд
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.