• li99
  • 15 сентября 2013, 23:35

Диагностика управленческих команд и оценка топ-менеджеров. Часть 3: Оценка предпринимателей Конференции

Часть 1

Часть 2

Следующей выступала Татьяна Щербань. Мне очень понравилось ее выступление, которое состояло как бы из двух частей.

Модель предпринимательских компетенций.
В первой части выступления Татьяна рассказывала про свой опыт работы в бизнес-школе Сколково, в период ее становления. Она возглавляла адмиссию, или, по нашему, приемную комиссию в эту бизнес-школу. Отцы-основатели желали видеть среди выпускников школы лучших из лучших. А значит кроме критерия «платежеспособность», должны были появиться другие критерии, по которым соискателей можно было бы оценить.
Предполагалось, что школа должна выпускать предпринимателей или менеджеров. Идентичны ли эти понятия, как они пересекаются и расходятся в головах у отцов-основателей? Я думаю, что многие из нас сталкивались при подобном разговоре с топ-топ-менеджером или акционером с трудностью «изымания» великого понимания из их светлых голов. Опыт Татьяны не оказался исключением – попечительский совет желал, чтобы оценка проходила «покороче» и сами они обычно за пару минут определяют «тянет не тянет», «наш – не наш», «пацанский пацан или так себе». И все таки, надо отдать должное Татьяне разговор перешел на более предметный уровень.
Итак:
предприниматель — это тот, кто умеет зарабатывать деньги с нуля и превращать идеи в деньги. А для этого у него должно быть:
  • • врожденная смелость и адреналин от неопределенности
  • • непоседливость и любопытство
  • • критичный оптимизм (похоже на антагонизм, но хотелось, чтобы так)
  • • звериная интуиция
  • • ориентация и на деньги и на людей
  • • настойчивая настойчивость
  • • неравнодушие
  • • чувство юмора
  • • визуанерство (мечтательность, создание образа будущего)
  • • чтобы он сам себя развивал
  • • умел управлять – стратегиями, маркетингом, финансами, людьми, процессами (об этой части коктейля опрашиваемые говорили после настойчивых вопросов про реальные навыки)

Из всего вышеперечисленного были отобраны те области, которым можно научить и это менеджмент и то, чему научить нельзя.
Было принято за основу, что предпринимательство – врожденная способность к дилеммности (совмещать несовместимое):
  • Горячая влюбленность в идею и… холодный бизнес-расчет.
  • Уверенность в себе и… в том, что в любой момент можно все потерять.
  • После чего надо встать, отряхнуться и переть дальше.
Таким образом, необходимо было отобрать вот такой предпринимательский потенциал, годный к обучению.
Татьяна разработала модель вполне знакомых компетенций. Сделала она это вместе с компанией talentQ.
Получилось следующее:
  1. 1. Ориентация на результат
  2. 2. Саморазвитие
  3. 3. Личная ответственность
  4. 4. Социальная ответственность
  5. 5. Анализ и решение проблем…
Было еще пара пунктов, но не успела записать или сфотографировать  К сожалению, детально описанных компетенций Татьяна не предложила на широкое обозрение.

Вообще тема предпринимательства мне крайне близка. Я веду в ИБДА часть междисциплинарного курса «международное предпринимательство», рассуждаем с почти магистрами о корпоративном предпринимательстве. Модель, которую создают на моем курсе студенты удивительно похожа на то что получилось у Татьяны.
Это я хочу поднять еще один ВОПРОС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ о «корпоративном предпринимательстве» и доэволюционирует ли менеджмент до этого? И нужно ли?

В поиске преемников для акционеров.
А вообще именно об этом была вторая часть выступления Татьяны. Тема была в поиске преемников для акционеров.
В жизни многих держателей бизнеса наступает такой момент, когда хочется творить великие дела и оставить след в истории, а много или маломиллионный бизнес отдать в умелые руки наемного менеджера. Когда такой человек есть, то его просто назначают. А когда нет и ситуация кажется сложной, то зовут, например, Татьяну, чтобы формализовать желания по образу преемника.
Проведя примерно ту же работу, что и с отцами-основателями Сколково, Татьяна пришла примерно к тем же самым результатам:
От наемного генерального директора требуется малосовместимые вещи:
  • с ним должно быть интересно акционеру, но он должен быть послушным;
  • он должен стремиться вперед, генерить идеи, но не забывать считать, а что у нас с P&L;
  • должен думать стратегически, но отлично вести операционную деятельность.
  • Настойчивость, неравнодушие, себя развивать.
Много слов, которые мы уже слышали.
Таким образом, Татьяна пришла к выводу, что профиль наемного генерального директора сильно похож на профиль предпринимателя. Опять дилеммность – видения и расчета. Единственное что – генеральным директорам можно (или нужно) поменьше мечтать. То есть на позицию Генерального директора надо оценивать предпринимательский потенциал.
Татьяна рассказала, что при создании модели компетенций для Бизнес-школы они объездили и пообщались с многими именитыми европейскими бизнес-школами. А так же поощались с бизнес-ангелами (люди, которые инвестируют в проекты и бизнесы начинающих и подолжающих предпринимателей). И те сказали, что когда они решают давать или не давать денег, то оценивается в порядке убывания:
1. Личный потенциал предпринимателя
2. Потенциал команды
3. Финансовый потенциал проекта.

Людям нужно за очень ограниченное количество времени поразить и заразить бизнес-ангелов своей идеей. И именно этот метод Татьяна применила для оценки предпринимательского потенциала. Или метод «реалити шоу». Когда группе соискателей дается коробка тюльпанов, отбираются мобильные телефоны и они направляются в подземный переход. Из-за того, что это настолько не шаблонно – интересно и участникам и заказчикам.
Ситуация показательна, а благодаря технологиям оценки и технологическим технологиям (все снимается на камеру и потом происходит разбор полетов) это вполне управляемый и валидный процесс.

Спасибо Татьяне за очень интересную презентацию и живой опыт!

Внедрение ассесмента в Норильском Никеле.
Последними выступали представители компании НорНикель и Бест-тренинга.
HR Норникеля ввел процедуру ассесментов и забрал экспертизу внутрь. Помогали им в этом консультанты Бест-тренинга. Прошло все в три этапа:
1. Обучение HRов. 4 очных тренинг-дня и домашнее задание. После чего участникам нужно было разработать и провести АЦ
2. Полевые испытания. Только что обученные HRы прикреплялись в команды опытных ассессоров и проводили АЦ, нарабатывая навык оценки и подачи обратной связи. Таким образом, было оценено 120 менеджеров.
3. Самостоятельная работа внутреннего HRа в качестве ассессоров. Представитель компании Бест-тренинг говорила, что вместо скучных и плоских кейсов они предпочитают использовать деловые игры. Это вызвало вопросы из зала – чем одно отличается от другого. И это тоже повод к диалогу 

Рассказ о проекте был дополнен выступлением одной из участниц данного обучения, которая описывала свои очень положительные эмоции от всего этого проекта. Какой либо содержательной информации в ее части доклада я не обнаружила и приводить здесь не буду. Еще раз спасибо за возможность посетить сессию.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.