«Оценка персонала в массовых проектах. Дистанционные методы оценки персонала». Часть 1: Оценка против текучки. Конференции

11.09 я посетила конференцию «Оценка персонала. Лучшие практики», секцию, посвященную массовой оценке персонала. Рекуклет, как всегда, открывает двери на интересные мероприятия.
Для меня эта тема очень актуальна, т.к. наш банк представлен на просторах всей России и массовый персонал — основа нашего бизнеса.

Первый кейс был представлен компанией «Эльдорадо» и показался мне очень любопытным:
Роман Ермоленко, вице-президент по персоналу компании рассказал, как они с помощью оценки боролись с текучкой и повышали продажи. Они назвали свой проект — «Тест-драйв – займи правильную полосу». Этот проект отражает общую HR-стратегию «Эльдорадо» — «Правильные люди – на правильных местах».

Предпосылки.

Средняя текучесть на рынке розничных продаж бытовой техники и электроники составляет 70%. Проведя анализ внутри своей компании, HR поняли, что у них этот показатель равен 94%, причем максимальные значения текучести у сотрудников со стажем до 3х месяцев, а минимальные — стаж сотрудников больше года. Анализ выручки на одного сотрудника и соотнесение выручки со стажем показал, что наибольшие продажи приносят те самые продавцы со стажем больше года. Т.е. новички не только утекают, но еще и приносят компании минимум дохода. Задача была понятна — сократить текучесть на испытательном сроке и увеличить срок жизни сотрудников в компании.
Изначально HR проанализировали текучесть персонала на периодах 0-3 месяцев, 3-6 месяцев, 6-12 и больше 12 месяцев. Как я писала выше, основанная точка внимания — сотрудники из первой категории. HR задал себе вопрос: «А если мы сократим текучесть на периоде 0-3, возможно, эти люди начнут уходить на следующем этапе (в период 3-6 месяцев, это вторая категория по текучести)?». Чуть позже я расскажу, подтвердилась ли их гипотеза.

Разработка оценки.

Проект начался с создания профиля успешного продавца, ведь именно «правильные» люди могут продавать больше и дольше выполнять эту работу. Для «Эльдорадо» эту работу выполнял SHL.
Проект состоял из следующих этапов:
  1. Оценка компетенций
  2. разработка опросника
  3. программа реализации
  4. внедрение инструмента.

Провайдер помог выделить следующие компетенции:
  • анализ информации,
  • эффективная коммуникация,
  • амбициозность,
  • дисциплинированность.
Самыми критичными оказались анализ информации и амбициозность.
Сопоставление профилей продавцов с их реальными показателями деятельности дало информацию о том, на сколько нужно соответствовать профилю, чтобы быть успешным. Эта цифра оказалась 40%. HR был категоричен и не брал в компанию людей, показатели которых были хотя бы на 0,5% меньше. Из 10 000 текущих сотрудников успешными оказались 62%. И здесь компания тоже начала работу по приведению состава персонала к нужному профилю.

Результаты.

В регионах внедрили найм персонала по новой технологии: кандидат, приходя на собеседование, первым делом проходил опросник через e-learning. Если набирались искомые 40%- далее следовало собеседование с руководителем. Если и этот этап успешен- сотрудник сразу отправлялся на проверку в службу безопасности. Ответ кандидат получает в течение 24х часов.

Проект идет меньше года, но уже есть результаты:
  • сократилась текучесть на периоде 0-3 месяца (не точно зафиксировала цифру, кажется, на 10%), выручка на одного продавца выросла на 14%.
  • В натуральном выражении прирост составил 0,8% выручки компании — порядка 1 млрд рублей.
Безусловно, цифра впечатляющая. Думаю, ни у кого не вызывает сомнений, что «правильные» люди делают свою работу лучше и приносят больше денег компании. Но дьявол, как известно, в деталях:
1. Сокращался ли штат персонала? Если да, то выручка могла вырасти, т.к. тот же объем стал приходиться на меньшее количество продавцов, но при этом сократились затраты на ФОТ (существенная статья затрат ритейлеров)
2. В маленьких городах, с ограниченным рынком кандидатов, как удавалось брать людей строго соответствующих профилю? (на примере своей компании могу сказать, что в некоторых городах их нет никаких, просто физически нет, не говоря уже о качественных)
3. Что делали с текущими сотрудниками, не соответствующими профилю? Расстались с 38% людей? Как организовали этот процесс?
4. Были ли дополнительные инвестиции в обучение персонала?


К сожалению, не было возможности задать эти вопросы Роману, но в целом выступление оставило позитивные впечатления.
Радует то, что «Эльдорадо» продемонстрировал нам HR в цифрах и привязку к результатам компании.

Комментарии (7)

RSS свернуть / развернуть
Маш, твои вопросы в самую точку! Жалко, что не было возможности их задать.
Надо бы пригласить Романа сюда ;)

А продолжение по остальным кейсам когда будет? Очень интересно какие вариации были.
0
Маргарита, в посте написала часть1, а потом проанализировала следующие кейсы и поняла, что там уже меньше интересного- это были выступления провайдеров про методики DISC, PIAV, CCV, ERI. Про них не было сказано ничего нового, все можно узнать в интернете)
0
понятно. Жалко
0
Эльдорадо торгует дефектными, бракованными товарами. Из за этого уЭльдорадо большой процент возврата. Нормальные продавцы не будут работать в таких условиях. Поэтому что угодно оценивай и внедряй — это не поможет. Цифрам Эльдорадо я бы не стал бы верить, т.к. это компания, основанная на обмане потребителей.
-1
Григорий, возможно. Как и написано выше- вопросов осталось много. Дело каждого как относиться к этому кейсу. Лично я вбираю те элементы и фишки, которые могу внедрять у себя. Даже если их до этого никто на самом деле не внедрял)
+1
Вы смелая, мне это нравится. Могу много предложить услуг, которые мало кто внедрял)
0
Спасибо!), буду иметь ввиду)
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.