Talent Management Forum. Как создать среду развития в компани. Индивидуальные планы развития. Карьерное спонсорство, менторинг и коучинг Конференции

На прошлой неделе прошло интересное мероприятие в сфере развития талантов. Спасибо Rekuklet за возможность участвовать. Мне это было тем более важно, что на данный момент я как обучаюсь коучингу и действительно уже применяю карьерный коучинг на практике.

Постараюсь довольно конкретно передать то, что услышала и что впечатлило, но тема такая живая и важная для меня лично, что вполне возможно буду уходить в рассуждения :) Также сразу хотела бы предупредить, что буду останавливаться на тех кейсах, которые показались наиболее интересными для меня. В презентациях спикеров не было теории, а были в основном кейсы, т.к. все же еще довольно новая и очень живая сейчас (коучинг и менторство)

Среда развития или что об этом думает Yota
Представители компании поделилсь своим подходом. А звучит он так: каждый сотрудник талантлив, просто каждому нужна индивидуальная среда развития, которая поможет эти таланты проявить.
Что это конкретно означает в компании: это принципы, по которым строится эта среда, это плоская организационная структура, это личные и неформальные отношения внутри компании и работа с информацией о возможностях каждого сотрудника

Хотела бы отдельно остановиться на принципах, так как они мне показались довольно интересными и перспективными с точки зрения применения в компании.
1. Мы не заставляем сотрудников развиваться (то есть инициатива в развитии всегда лежит на сотруднике — мой комм.)
2. Мы помогаем развиваться тем, кто этого хочет
3. Мы не концентрируемся на отдельных сотрудниках (например, только из тех, у кого высоких потенциал по результатам полугодовых и годовых People Review — мой комм)
4. Мы не рассказываем за сотрудника, в чем ему надо развиваться, а рассказываем ему про возможности
5. Не удерживаем на позиции, если человек ее перерос

Довольно интересный, на мой взгляд, подход и требующий довольной большой гибкости и готовности от эйчаров и менеджеров в любой момент откликнутся, с одной стороны и при этом не надавить, когда сотрудник не готов к развитию и росту (с точки зрения внешнего или какого-то другого обучения или менторства), с другой

Также понравилось, как выстраивается в компании собственно распределение ролей (то есть ответственных) за это развитие

1. Сотрудник. Его зона ответственности — собственное развитие: он сам инициирует и драйвит свой процесс развития, предпринимает шаги для того, чтобы воспользоваться существующими в компании возможностями, имеет право на ошибку

2. Менеджер. Его зона ответственности — информирование о возможностях: помогает в поиске необходимых ресурсов для развития, помогает собственно в развитии

3. HR. Его зона ответственности — информирование о возможностях менеджера и сотрудника: коучинг менеджеров на предмет того, как можно развивать сотрудников и помогать им в этом, коучинг сотрудников, формирование индивидуального плана развития

Пожалуй, это все про среду развития компании Yota.

Играющий тренер или как найти того, кого вообще нет на рынке (Росгосстрах)
Представитель компании поделилась кейсом, как искала в свой отдел (блок розничных продаж) сотрудника с довольно необычными компетенциями: продавец+педагог, преподаватель, тренер= такой играющий тренер. Здесь сразу небольшая оговорка: из кейса я не очень поняла привлекались ли эти сотрудники извне или развивались внутри компании.

Марианна Стерлигова сформулировала для себя вот так: сотрудники, которых я ищу, должны быть в первую очередь талантливые. Что это значит: это значит, что они обладают способностями, которые могут им помочь в реализации поставленных задач.

Поэтому беседы проходили через коучинговый инструмент: «Яркие моменты»+коуч сессии и карьерное планирование.

Инструмент «Яркие моменты» или «История достижений»:
1. Просим написать сотрудника 3-7 историй его достижений по следующему принципу:
— сложность ситуации
— что было сделано
— результат
— какие качества помогли в достижении результата

2. На основании истории формируем список способностей/талантов сотрудника. Коуч сессия с сотрудником на предмет осознанности тех возможностей и талантов, которые у него есть

3. Формирование индивидуального плана развития сотрудника

Почему этот инструмент работает? Вот что, рассказала Светлана Бергер (executive и карьерный коуч): таланты — это модель мышления, таланты у человека не меняются и самое важное (то, что было для меня открытием) таланты — это слепая зона для человека, те это то, чем человек естественно и легко пользуется и поэтому не фиксирует для себя эти способности как Талант

На этом, пожалуй, все, чем я хотела бы поделиться. Спасибо еще раз Rekuklet за возможность принять участие и послушать такие интересные кейсы

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.