• Grigory
  • 20 сентября 2010, 11:00

«Оценка персонала. Лучшие практики». Сессия "Оценка кадрового резерва" Впечатления Конференции

Воспользовавшись щедрым предложением Рекуклета, я посетил выставку «Оценка персонала. Лучшие практики», а конкретно — несколько выступлений, посвещенных кадровому резерву.

Я расскажу о самом интересном и самом скучном, с моей точки зрения, выступлениях. Между этими полярностями были отдельные моменты, заслуживающие внимания, например, выступление представителей «Рольфа». Однако докладчица («лидер проекта») не смогла внятно рассказать о методах оценки, применяемых при отборе в кадровый резерв, так что содержательно рассказать и не о чем…
Начну с самого скучного — презентации Ирины Зариной, директора консалтинговой практики и Игоря Орлова, ведущего консультанта SHL Russia. Их рассказ о реализованном проекте для «Лукойл – Западная Сибирь» был похож на репортаж корреспондента с парада на Красной площади — ничего нового в общем-то не происходит, но нужно создать впечатление. Очень правильный рассказ о подготовке и проведении оценки и обучения мидл-менеджеров был абсолютно пресным. Стандартные инструменты (модель кометенций, 360 градусов и т.д.), стандартные процедуры, СТАНДАРТНЫЙ ПРОЕКТ. Удивительно, что одна из ведущих компаний в области оценки персонала приносит на конференцию "… Лучшие практики" абсолютно ТИПИЧНЫЙ кейс, который был бы актуален лет 10 назад. Это приводит меня к следующим выводам — некневсе (некоторые-но-не все, «Р.А.У.») консалтинговые компании уже давно прекратили профессиональное развитие, привыкли продавать стандартные, «коробочные» решения и не готовы творчески подходить к решению проблем клиента.

Маленькое отступление. Громкий вывод сделан не только на основе впечатления с конференции. Недавно мне пришлось участвовать в ряде переговоровс ведущими консалтинговыми компаниями по поводу сложного проекта по оценке топ-команды. Удивило следующее — практически все консультанты, узнав о специфике проекта (он действительно сложный и нестандартный) делали широкие глаза и начинали задавать вопросы вроде «а почему именно так?» и даже делали попытки переубедить нас (естественно, в сторону привычной «коробки»).

Совершенно противоположным по «энергетике» оказался доклад представителей украинского угольного холдинга ДТЭК — Александра Кучеренко и Евгения Бондаренко. Не то, чтобы там были абсолюно новые кейсы — просто это был живой рассказ людей, которым интересно работать. Подход ДТЭКа к формированию кадрового резерва наверняка заинтересует hr-ов из отечественных «корпоративных монстров».

Следует начать с того, что бизнес ДТЭК «динамично развивается», что вызывает острую потребность в квалифицированных управленческих кадрах. По словам Александра, рынок эту потребность удовлетворить не в состоянии, поэтому найти среди 52 000 сотрудников будующих лидеров и взрастить их таланты является жизненно необходимым для компании. Согласно кадровой политике 80% топ-позиций должны замещаться из кадрового резерва — цель амбициозная!

Каким же образом ДТЭК подошел к решению задачи?

В компании существуют две программы подготовки резервистов — собственно, «кадровый резерв», и «Топ-50».

В кадровый резерв попадают перспективные сотрудники, способные в будущем занять неопределенную высокую должность, т.е. речь идет о talent managment. «Топ-50», или приемники — это сотрудники, которых целенаправленно готовят под конкретную должность. Необычно, ведь как правило, в компаниях выбирают одну из возможных стратегий по подготовке резерва.

Каким же образом люди попадают в резерв? Шанс имеют сотрудники, получившие высокие оценки компетенций в рамках ежегодной оценки. Метод — самооценка + оценка руководителя (видите риски?). После этого кандидаты должны пройти через горнило Центров развития. Поскольку оценить такое количество сотрудников внешними силами очень затратно, в компании создат «Отдел управления кадровым резервом» — 8 подготовленных ассессеров, отвечающих за выявления лучших.

Что ждет успешно прошедших все этапы оценки? Не много не мало — полуторагодичное обучения по программе MBA, проводимой одной из ведущих бизнес-школ.

Чем же отличается от описанного «ТОП-50»? Если за формирование состава КР отвечает HR, то приемников выбирают топ-лица компании. Программа обучения также отличается — приемники получают возможность войти в «клуб» и проходить обучение вместе с топами и ГД по эксклюзивной программе (на английском языке).

Звучит как сказка — топы сами выбирают себе замену, учатся с ними, «коучат» их, а в нужный час покорно снимают регалии и отдают приемнику. Вы это можете представить? Лично я — с трудом. Но как объяснил Александр Кучеренко, развитие бизнеса дает всем приемникам без сопротивления получить должность в новых бизнес-единицах. Интересно, что станет с программой, когда свободные места закончаться?

Кстати, зачисление в КР или «ТОп-50» не является гарантией места под солнцем — каждый год все участники программы проходят оценку, по результатам которой могут быть из программы отчисленны. Правильно, нечего расслабляться!

Из интересного хочу отметить замечание Александра о неэффективности использования индивидуальных планов развития. Данный типично-привычный инструмент становится еще одной формальной процедурой, в рамках которой ставятся «галочки» в нужных местах. Думаю, многим знакомо.

P.S. После доклада ДТЭК из зала посыпались вопросы — некоторые из-них касались окупаемости программы. Со стороны казалось, что HR решили поиграть в собственников. «Ах, вы не оцениваете ROI?». Да, они не оценивают, по крайней мере, в полном формате. Забавно, что на ответный вопрос («а как ВЫ оцениваете?») не было сказано ничего вразумительного.

Комментарии (19)

RSS свернуть / развернуть
Григорий, спасибо за интересный топик.
Порадовалась за Александра Кучеренко (когда-то работали вместе) — интересный проект!
0
Спасибо за интересный рассказ. Самой предстоит нечто подобное, хорошо, что показали как надо.
Хочется сказать как это было у нас, в двух словах. Любое продвижение в кадровый резерв инициировалось непосредственным менеджером, а hr администрировал продвижение и выбирал способы развития. Более того, у всех менеджеров в описании работы стоит «вырастить замену», т.е. от выполнения этого зависит его(менеджера) зарплата.
Т.е. мнеджеры любого уровня и hr в равной степени владеют таким проектом и отвечают за него.
Мне кажется, что перекладывать ответственность на того или другого может принести субьективизм, цена которого, будет немалой для компании.
+3
А как на всё это реагировала «замена»? :)
0
Да вроде нормально. Смотря что Вас смущает.
0
Меня просто всегда смущают схемы, где центральное звено (в данном случае «замена»), не влияют на процесс и не имеют, так сказать «право голоса».
Хотя, возможно, Вы просто не написали об этом.
0
Маргарита, да звучит как-будто взяли за руки и потащили наверх, хотя кому не приятно, наверх ведь.
А вообще выбор КР интегрирован в систему ежегодной оценки и вытекает из него, а на этом этапе у человека есть всё, чтобы выразить своё мнение по конкретным пунктам его/её работы. Потом менеджер отсылает итоги в hr, а там уже анализируют и итоги анализа передаются менеджеру, и так по кругу.
+1
Марина, присоединюсь по «выращиваю замены».

Знаю несколько компаний, где у рук-лей одним из KPI выступает «подготовка преемника в такой-то срок». И недостижение / невыполнение этого KPI влияет на общую оценку достижения и, в конечном результате, может влиять на з/п.
Именно «может», потому как вес данного показателя по отношению к другим не такой большой, чтобы перевесить итоговый результат.

Как действенная мера — руководителя могли не продвинуть на уровень выше / не повысить уровень его ответственности / не включить в международный проект / не перевести в другой регион и т.п., например, именно из-за отсутствия преемника.
0
Маргарита, разница в том, что «подготовка преемника в такой-то срок и таким-то образом» составляющая job description. Т.е. менеджера приняли на работу на этих условиях и отобрали, исходя и из этих условийй, и зарплату он получает и за это тоже изначально. Ох уж эти KPIs, правильно как-то сказали на другом сайте «мозг рвут».
Хотя мало ли за что нас отбирают и что там написано, все мы люди. Трудно всё это, но делают.
0
Ой, ошиблась именем, извините.
0
Марина, ничего страшного (про имя) :)

В том-то и дело, что подготовка преемника не указана в JD, а является именно KPI-сом и появляется только с определенного уровня.
0
Grigory, поддерживаю относительно
"многие консалтинговые компании уже давно прекратили профессиональное развитие, привыкли продавать стандартные, «коробочные» решения"
. Хотя это, наверное, обусловлено не только их «ленностью», но и тем, что пока коробочное ещё продаётся.

Кейс ДТЭК выглядит интересным.
Относительно «кадрового резерва» у меня всегда возникал вопрос об уровне мотивации тех, кто туда не попал или кого из него отчислили. Александр что-то говорил на эту тему? Что они с этим делают? Как смягчают ситуацию?

И ещё: что они делают с подготовленными резервистами, которым не могут обеспечить место?
0
Знаете, реально было не так много времени на вопросы, я задал пару, остальное время съели фанатки ROI :)
+1
У меня впечатление, что успешные проекты «КР» — большая удача…
0
Ну что ж, значит буду задаваться вопросами дальше и искать решения :)
0
Маргарита, на Training expo я был на сессии по подготовке кадрового резерва. Там выступали специалисты из HBSV, Северстали и Вимм-Биль-Данна. У них есть отличные (особенно у Северстали) программы подготовки кадрового резерва.
Они говорят, что подготовленных резервистов, которым не досталось место нет… меня это напрягло. и я задал этот вопрос. Все трое это подтвердили еще раз. Вот такой супер!
+1
Здорово! Значит у них изначально все продумано так, что они сначала анализируют потребность в местах и только потом работают с кадровым резервом, а не наоборот, как во многих других :))
0
Настроение человека, не попавшего в КР, оптимистичным быть не может. Некоторые (особо продвинутые) могут воспринять временный неуспех как вызов и принять решение «поднажать». Большинство, скорее всего, обидится — но как это отразится на работе, зависит от личностных особенностей. Кто-то захочет уйти, кто-то захочет остаться и «доказать». Кому то будет пофигу.

А вот когда обученному резервисту не дают обещанное место, то высока (близка к 100%) вероятность, что человек уйдет искать повышение в другой компании — мотивация-то созрела, и самооценка подросла!
0
Мой опыт тоже об этом говорит. Но вот уважаемые докладчики это отрицали. Может, лукавят? :)
0
Думаю, что здесь вопрос во многом о том, какие ожидания о резервистов формируют изначально. Об этой проблеме Юля Ужакина уже давно говорит на всех презентациях по кадровому резерву.
И, конечно, о том как формируют саму работу с резервистами: ради чего, подо что и к какому сроку.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.