• filatov
  • 22 сентября 2010, 22:18

“Оценка персонала. Лучшие практики”. Сессия «Актуальные задачи и направления оценки» часть 2. Конференции

Наиболее зрелищным показалось выступлениеАндрея Скворцова (Меркатор) и Александра Ларионова (BSSL) с докладом “Регулярная оценка в творческом коллективе. Опыт компании Меркатор”. Доклад был посвящен возможностям методики “Азимут” в оценке персонала.
Методика, прежде всего, интересна тем, что помимо анализа каждого сотрудника в отдельности, анализирует их взаимодействие между собой.
Лично мне показалось, что методика – талантливое применение метода системных расстановок Берта Хеллингера к оценке персонала, поскольку суть методик явно одинакова.
Методика постулирует, что большое значение в оценке персонала и его эффективности имеет корпоративная интегрированность сотрудника и его способность формировать корпоративные сети и эффективную коммуникацию друг с другом. Также важным параметром считается доступность сотрудника для коллег и его востребованность ими.
По итогам тестирования составляется эгоцентрическая сеть каждого сотрудника.

В этой сети кружочками обозначаются сотрудники. Чем больше диаметр кружочка, тем более востребован данный сотрудник в этой сети. Индекс корпоративной интеграции определяется величиной внутреннего кружочка – “кружочка в кружочке”. Корпоративная интеграция сотрудника тем больше, чем больше этот второй кружочек. Индекс неформального влияния сотрудника на сеть показывается маленьким кружочком, находящимся на окружности главного круга. Чем больше их количество (от одного до трех), тем больше неформальное влияние сотрудника. Навыки эффективной коммуникации показываются цветом. Если основной круг красного цвета, то это означает, что сотруднику в целом свойственна неэффективная коммуникация. Синий цвет круга говорит о склонности к эффективной коммуникации.
Параметры взаимодействия сотрудников в сети показываются стрелками, направленными от одного кружочка к другому. Чем стрелка длиннее, тем реже общаются данные сотрудники. Если стрелка красного цвета, то их взаимодействие неэффективно.
Чем лично мне понравилась эта модель? Тем, что по-моему, она, помимо оценки, дает понимание того, как необходимо исправлять ситуацию или её улучшать: Какие контакты надо улучшить? Кого нужно приблизить? Кого отдалить? Какой сотрудник труднодоступен для других и как это влияет на систему? Какой легкодоступен? Какие сотрудники невостребованны в сети? Какие перегружены? На эти вопросы и помогает ответить графическая модель Азимут. Зная ответы на эти вопросы, можно трансформировать сеть фактически также, как это делал Б. Хеллингер на своей терапии: увеличивал или уменьшал расстояние между элементами системы, налаживал отдельные коммуникации между элементами системы, делал некоторые элементы доступными для других, а некоторые – недоступными, улучшал интегрированность между элементами.

ДокладАлександры Савиной (Рольф) назывался “Развитие через лучший профессиональный опыт”.
Фактически он был посвящен построению самообучающейся организации через моделирование уникальных навыков, знаний и способностей незаменимых профессионалов и транслирование смоделированного на кадровый резерв.
Последовательно решались задачи создания кадрового резерва, определения списка уникальных знаний для каждой должности через команду внутренних экспертов, создания индивидуальных планов развития членов кадрового резерва, его обучения, оценки и стажировки.
Отбором кадрового резерва занимались непосредственные руководители персонала, они же и определяли наиболее приоритетные должности, требующие кадровой подпитки.
Для определения списка уникальных знаний и профиля целевых должностей привлекались наиболее успешные сотрудники целевых позиций, их руководители, а также опытные наставники. Для того, чтобы они могли эффективно передавать свои знания и опыт, учебный центр их обучал методам очного и дистанционного обучения. После составления индивидуальных планов развития для кадрового резерва запускалась основное обучение на местах.
Как мне показалось, красной нитью данного выступления являлась метафора, говорящая о том, что структура успешной организации может быть аналогичной структуре успешной личности, также как и структуру успешного обучения одного человека можно переложить на обучение всей организации.
Безусловными плюсами предлагаемой модели являются максимальная вовлеченность персонала в процесс обучения (от линейных позиций и кадрового резерва до руководителей) и их значительная самостоятельность и ответственность за результаты обучения, поскольку подразделения на деле сами себе готовят персонал, и они кровно заинтересованы в его качественной подготовке. Из минусов, пожалуй, можно отметить высокую энерго- и ресурсозатратность модели, поскольку порой приходится отвлекать экспертов на их непрофильную деятельность, на что они не всегда готовы и мотивированны. Однако, плюсов гораздо больше.

ВыступлениеГорячевой Елены (БЕСТ-Тренинг) “Лидерство как прорыв к амбициозным целям. Подход компании БЕСТ-Тренинг к оценке лидерских компетенций”.
Первое, что понравилось в выступлении – это определения феномена лидерства. Лидерство – это вовлечение последователей в достижение амбициозной цели.

Оценка лидеров и топ-менеджмента имеет несколько важных особенностей:
1) компетентность лидеров и топ менеджеров на порядок выше асессоров.
2) их уровень мышления зачастую за гранью понимания других людей
3) оценка их успешности – это прогнозирование, а не фиксация результатов
4) оценка лидеров и топов – всегда ручная работа с использованием нескольких методов.

Компания БЕСТ-Тренинг предлагает комплекс из 4х методов оценки топов:
А) Оценка в действии, ассессмент-центр, ситуационно-действенные игры, стратегические проекты.
Б) Оценка лидерского потенциала – отчет HiPo Hogan Assessment Systems
В) Оценка карьерных деструкторов Hogan Assessment Systems
Г) Анализ жизненных достижений.
Значительная часть выступления была посвящена инструменту оценки персонала Hogan Assessment Systems и её прекрасных возможностей.
Инструмент анализирует развитие 10-ти компетенций, объединенных в 4 рубрики:
1) Бизнес: стратегическое мышление, тактическое решение проблем, управление ресурсами
2) Лидерство: нацеленность на результат и развитие талантов
3) Интерперсональные: уважение к людям, сотрудничество
4) Интраперсональные: самосознание (strategic self-awareness), цепкость и judgment (трезвость ума?).

Комментарии (3)

RSS свернуть / развернуть
Заинтересовал инструмент компании «Меркатор». Уж очень похож на социометрию, которая очень хороша для оценки коммуникации и networking в компании, но которую, по моим ощущениям, неоправданно забыли.

Алексей, как анализировали полученные данные — понятно. Вопрос — на основании чего они «картинки» рисовали?
0
Мне тоже понравился «Меркатор». Полезная вещь, главное видна целостная картина, исходя из которой можно формировать продуктивные команды для проектов, что всегда головная боль.
Мне кажется они тестировали людей и на основе этого уже рисовали? Т.е. есть специальные тесты?
0
Там проводили специальное анкетирование по их методике
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.