Trainings EXPO 2010 Секция "Управление Эффективностью" Конференции

Мне посчастливилось побывать на этой сессии 21 сентября. Большое спасибо Рекуклету за такую возможногсть.
Сессия «Управление эффективностью» состояла из 4-х частей:

1. Валентин Коржаков, Директор по Развитию, UPECO(FMCG – бытовая химия, предметы ухода за обувью) и Евгений Доценко, Руководитель Направления HR-консалтиг, ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» рассказали о проекте по внедрению Системы Управления Эффективностью(СУЭ).

2. Менеджер по Обучению и Развитию и HR Директор, Кока-Кола Эйч Би Си Евразия(FMCG), показали систему управления эффективностью своей компании. Приношу свои извинения – не успела записать имена людей.

3. Юлия Перегудо, Менеджер по Управлению Качеством Развития Персонала, ГК Вымпелком, рассказала об управлении качеством оубчающих программ Корпоративного Университета.

4. Анна Грибанова, Тренер-Консультант, ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», рассказала о подходе ReturnON Solutions – “Включи отдачу».
К сожалению, у Анны Грибановой не было достаточно времени, просто потому, что предыдущие выступления привлекли большое количество вопросов. А жаль! К тому же автор этого отчета опоздала на начало сессии на целых 35 минут(никогда раньше не была в этой части Москвы).

В связи с этим, свой обзор я решила построить следующим образом:

• ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» — Новый взгляд на «Возврат на Инвестиции» — всё, что удалось запомнить.
• ГК Вымпелком — Корпоративный Университет — Инструменты оценки качества.
• UPECO и ГК «Институт Тренинга — АРБ Про; Кока-Кола Эйч Би Си Евразия и компании, где работала автор обзора — две системы, два подхода к управлению эффективностью.

Анна Грибанова показала, как уже всем привычное словосочетание «ReturnOn Investment», может быть использованы в других «затратных» областях в компании. ГК «Институт Тренинга –АРБ Про» выделил 6 таких затратных областей: ReturnOn Time; ReturnOn Money; ReturnOn People; ReturnOn Knowledge; ReturnOn Technology; ReturnOn Energy. К сожалению, Анна смогла рассказать только о первой области затрат на примере проведения эффективных совещаний.

Известно, что продуктивные совещания, начинающиеся и заканчивающиеся в установленное время, с конкретными итогами и задачами на будующее – большая редкость сегодня. А если этого нет, то потери для компании подсчитать легко: совокупная зарплата всех присутствующих, использование техники, здания, электроэнергии, ну и сумма чистых затрат — налицо.

Методика ReturnOn Time, как мне показалось, и рассчитана на то, чтобы привлечь внимание к этой проблеме, научить людей эффективно использовать время, просчитывать конкретные результаты, соответственно затраченному времени.

От себя хочется сказать, что это действительно проблема, и везде. Мне как-то попалась книга «Facilitating with Ease! Сore Skills for Facilitators, Team Leaders and Members, Managers, Consultants and Trainers» by Ingrid Bens. Так вот примеры фасилитации продуктивных совещаний там — центральные. А к этому можно ещё добавить конференции, презентации и многое другое. К сожалению, это всё, что мне удалось запомнить. Поэтому перехожу к следующему вопросу.

Юлия Перегудо, по-моему, потрясла всех слушателей размахом деятельности Корпоративного Университета(КУ). Можете себе представить, только штат Университета – 56 человек; 200 человек – внутренние тренеры, но что мне очень понравилось, только 10% их деятельности – тренерская, всё остальное – это штатные сотрудники в различных отделах и уголках нашей бескрайней Родины.

И естественно, что для такой огромной компании качество программ обучения – одна из актуальнейших задач. И проводят они это, как мне показалось, на самом высоком уровне и исключительно тщательно. Анализ проводится(если не ошибаюсь) на 4-х уровнях:
➢ Ожидания «до»
➢ Качество заказа
➢ Качество сотрудников
➢ Ожидания «после»

Качество заказа/тренинга анализируется по 4 уровням Киркпатрика, что довольно глубоко. Качество сотрудников оценивается их руководителями. Ожидания после – довольно полезный критерий, на мой взгляд. Результаты этого анализа влияют на целеполагание сотрудников КУ и их КPIs.

Были отмечены моменты, которые хотелось бы привнести в систему оценки качества программ обучения. Это, например, электронная рассылка тестов «до» и «после», с целью тестирования уровня приобретенных знаний. Были также отмечены трудности. Это, во-первых, сбор обратной связи от руководителей, который занимает большое количество времени и, возможно, не все и отвечают на запрос, что тоже понятно. Во-вторых, результаты анализа «до» и «после» невозможно увидеть в одной плоскости. Т.е. отсутствует единая программа обработки данных.

От себя хочется искренне поблагодарить Юлию Перегудо и руководителя КУ, который взял слово в конце презентации, за интересный доклад и пожелать им всяческих успехов.

В последней части своего обзора мне хотелось бы описать элементы 2-х систем управления эффективностью персонала на примере UPECO(FMCG – бытовая химия, предметы ухода за обувью) и ГК «Институт Тренинга — АРБ Пр.; Кока-Кола Эйч Би Си Евразия и компании, где работала автор обзора. Первые компании(если не ошибаюсь) используют Business ScoreCard(BSC), как основу для дальнейшего выстраивания системы. Вторые — систему Management By Objectives(MBO).

Первоначально, хочется заметить, что BSC, как основа для управления эффективностью, относительно новое направление, пулучившее признание в середине 90-х и набирающее популярность. МВО возникла гораздо раньше, где-то в середине 40-х. Поэтому вышеуказанная компания и другие, чья деятельность началась ещё в начале 20-го века, впитывали в себя новые знания, экспериментировали с ними и, в итоге, создалась довольно удобная система управления эффективностью.

Валентин Коржаков и Евгений Доценко рассказали об элементах Системы Управления Эффективностью(СУЭ) в UPECO, разработанной ГК «Институт Тренинга — АРБ Про. Составляющие этой системы:
➢ Ключевые Бизнес Индекаторы и 3 Уровня КРIs
➢ Проекты и Цели
➢ Компетенции и Цели развития
➢ Оценка Параметров Достижения Развития(ПДР) — Система Организационного Развития(СОР)

Элементы системы управления эффективностью Кока-Колой Эйч Би Си Евразия и других, составляют:
➢ МВО
➢ Копоративные Компетенции.
➢ Оценка – Планы Индивидуального Развития

Валентин Коржаков и Евгений Доценко показали как Ключевые Бизнес Индикаторы и, соответственно, 3 уровня KPIs – КPI(1); KPI(2); KPI(3) охватывают высший менеджемент и стратегические цели компании; средний менеджмент и процесные цели компании и последний уровень, куда входят работники низшего звена компании(могу быть неточной, так как пропустила эту часть). Мне понравилось, что СУЭ UPECO учитывает Проекты и Цели, как стратегическую составляющую системы.

Следующая составляющая СУЭ UPECO — модель компетенций. В их составлении принимали участие работники компании. Компетенции разделены на уровни, что является общей практикой.

Далее происходит оценка ПДР. Ставятся/пересматриваются КPIs, обсуждается выполнение целей в открытой системе, где учитывается не только мнение менеджера, но и работника. То есть мнение работника может вести к пересмотру поставленных целей. Обсуждается уровень достижений по компетенциям. Потом выставляются оценки, на основании которых, если не ошибаюсь, высчитыается сумма ежегодного бонуса. Бонусы распределяются по системе: 25% — 15% — 5%, в заввисимости от уровня. Знала компании, где «дно» было 2% — не работает.

В итоге, СОР учитывает элементы СУЭ и оценочные результаты.

В Кока-Кола Эйч Би Си Евразия и других, где-то в августе-сентябре команда менеджеров составлюят бизнес-план на последующий год по системе МВО — с конкретными целями, задачами, стратегией выполнения и измерениями. Механизм каскадирования, примерно, таков: стратегия и измерения одного уровня, становятся целями и задачами последующего, и так вниз по вертикали, соответственно структуре компании. То есть к концу календарного года у каждого работника Кока-Кола Эйч Би Си Евразия и других должны быть на руках конкретные, давайте назовем МВО. И четкое целеполагание – основа успеха системы.

Затем происходит ежегодная оценка персонала. Критерии оценки – достижение поставленных МВО и оценка по корпоративным компетенциям. Копоративные компетенции разбиты на 7 составляющих(помню только финансовую осведомленность, не успела записать). Эти 7 составляющих присутствуют на всех уровнях оценки, но их содержание разное. Для уровня менеджеров – одно, для работников – другое.

Чтобы искупить свою вину, приведу пример наполнения корпоративной компетенции на разных уровнях в моей последней компании. Всего их 8.
Поведенческие Компетенции: Планирование и организация
Работник Первого Уровня (продавец) — Задает вопросы, помогающие ориентироваться в ситуации и спрашивает мнения других по-поводу конкретной ситуации.
Работник Четвертого Уровня(региональный менеджер) — Преобразует стратегические бизнес KPIs в конкретный план. Ставит конкретные задачи и распределяет ресурсы.
Вес компетенций и выполнение целей на оценочном листе, в моей компании, был 40% — 60%. Итоговая оценка в Кока-Кола Эйч Би Си Евразия выставляется по системе 3х3, где лист разделен на 9 квадратов с конкретной информацией в каждом. На основе итоговой оценки работника, происходит ежегодное увеличение заработной платы.

Далее составляется план индивидуального развития. В Кока-Кола Эйч Би Си Евразия около 80% наполнения плана должен быть опыт, и только 10% — знания. В моей компании 100% — опыт для достижения бизнес-результатов.

Далее в Кока-Кола Эйч Би Си Евразия начинает работать система коучинга и наставничества. 20% коучинга проводится руководством компании и наставничество, дорогое удовольствие для любой компании.

На этом хотелось бы закончить. Хочется только высказать восхищение в связи с тем огромным трудом и терпением, который Валентин Коржаков и Евгений Доценко вложили в свой проект. Также хочется поблагодарить всех выступающих за исключительно интересную сессию. Знаю, что мой отчет недостаточный и неточный, и их труд заслуживает большего.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.