• filatov
  • 04 октября 2010, 17:29

Training EXPO. Сессия "Планирование карьеры и кадровый резерв" Конференции

Планирование карьеры и кадровый резерв
21 сентября, серый зал (12-00 – 15-00)

Планирование карьеры относительно недавно стало выделяться как отдельная функция внутри HR департамента, долгое время этими задачами занимались мимоходом среди прочих важных кадровых дел. Однако сейчас становиться все более заметно, что создание и поддержание в рабочем состоянии эффективного «конвейера по производству лидеров» — это очень важная задача отдела персонала крупной компании, которая заботится о своем завтрашнем дне.
В секции принимали участие 3 спикера: Вера Кудряшова (BSGV), Андрей Митюков (Северсталь), и Гаянэ Гербет (Mars). Все выступления были содержательными, интересными и порождали множество дополнительных вопросов.
ВыступлениеВеры Кудряшовой называлось “Управление карьерой на разных этапах развития организации”.
Опишем некоторые “фишки” доклада.
Как сообщила Вера Кудряшова, миссией карьерного развития в компании являются 2 важных момента:
А) обеспечить сотруднику полноценное профессиональное развитие
Б) обеспечить компании хороший “человеческий капитал”.

Докладчик выделяет следующие этапы развития компании: старт, рост, стабилизация, спад/кризис, реорганизация, а также несколько особняком стоит слияние и поглощения.

На каждом этапе развития организации отдел кадров прежде всего должен ответить для себя на вопросы:
1) какой персонал на данном этапе развития нам нужен?
2) какая должна быть карьера у этого персонала на данном этапе развития?
3) что должен делать HR для того, чтобы реализовать первые 2 пункта.

Итак, для примера подумаем, какой персонал нужен компании на этапе старта. Лидеры? Менеджеры? Середнячки? Какая карьера их ожидает, что отдел кадров им может предложить в будущем?
Также весьма интересным показалась методика, которая применяется в BSGV при карьерном интервью:
На одной оси – показатель удовлетворенности работой у персонала, на другой – стаж работы. После заполнения такого графика сотрудником HR выясняет, какие факторы в то или иное время способствовали повышению или понижению удовлетворенности работой у сотрудника. На основе полученных ответов можно делать выводы об особенностях мотивации сотрудника, его карьерных ожиданий, перспектив и пр.


Особой системностью порадовало выступление Андрея Митюкова (Северсталь) с докладом “Кадровый резерв топ-менеджеров”.
Прежде всего хочется отметить то, что каждый руководитель Северстали вне зависимости от уровня постоянно (как минимум 2 раза в год) отвечает перед своим руководством на вопрос: “как я развиваю свою команду?”. И просто формально на этот вопрос не ответить, поскольку 2 раза в год ради этого собираются специальные кадровые комитеты, на которых обсуждается кадровое развитие практически всего персонала компании.

Осенью каждого года в каждом дивизионном подразделении компании собирается кадровый комитет, на котором каждый руководитель отчитывается о развитии своей команды. По итогам заседания такой комиссии фактически каждому сотруднику выдается коллективная обратная связь об эффективности его деятельности, производится оценка персонала и принимается решение о дальнейшем развитии каждого менеджера.

Зимой производится ежегодная оценка результатов развития персонала и коллегиально (дивизионный кадровый комитет) утверждается программа развития каждого сотрудника.
К заседанию комиссии руководитель на каждого сотрудника создает talant map по специальной стандартной схеме, в которой описываются основные сильные и слабые стороны сотрудника. Каждый руководитель отчитывается перед комиссией о том, что лично он сделал для того, чтобы его команда стала сильнее. Более того, каждый руководитель составляет таблицу преемственности, в которой обозначаются возможные кандидаты на его кресло, с указанием сильных и слабых сторон всех потенциальных преемников.

Такая система позволяет Северстали иметь хорошо подготовленный кадровый резерв как топ-менеджмента, так и среднего менеджмента. Ориентировочной “нормой” в Северстали принято считать, когда все менеджеры топ-10 являются “выходцами” из кадрового резерва, топ-50 – более 85%, а топ-300 – более 65%.

Сообщение Гаянэ Гербет (Mars) было посвящено системе планирования карьеры и развитию талантов в компании Mars.
Исходным и наиболее важным положением доклада был тезис о том, что компания вынуждена (именно вынуждена) заниматься развитием талантов, потому, что альтернатива этому – крах бизнеса. И в целом не так важно, как выглядит процесс планирования преемственности и развития талантов в компании, а также какие инструменты для достижения этого используются. “Надо просто это делать. Систематически. Просто влезть в драку и драться не смотря на то, что результат этой драки может быть непредсказуем”.
Гаянэ выделила несколько препятствий на пути построения системы развития талантов в компании:
1) “Элитаризм“ – считается, что не все сотрудники талантливы, есть “абсолютно бездарный персонал. И каким образом у него развивать таланты?”
2) Необходимость централизованного управления
3) Необходимость значительных инвестиций без гарантий (быстрого) результата
4) Неготовность линейных руководителей заниматься развитием талантов и преемников.

Как преодолеть препятствия?
1) Планировать развитие организации на 3 года вперед
2) Набирать профессионалов с высоким потенциалом
3) Предоставлять возможность “сложной работы“ сотрудникам в самом начале их карьеры
4) Регулярно оценивать таланты
5) Внедрять личную ответственность руководителей за развитие команды и отдельных талантов.
6) Постоянно развивать персонал. Оценка талантов → планирование обучения → развитие персонала.

В Mars΄e существует специальная программа развития талантов – Management Develop Review (MDR)
MDR панель:
1) Планомерно создавать культуру развития в компании. Развитие сотрудников – приоритет бизнеса, а не HR. За развитие персонала прежде всего отвечают менеджеры.
2) Вовлекать в бизнес лидеров.
3) “Вооружиться” инструментами азвития талантов.
4) Не спешить
5) Определить четкие показатели успеха
6) Непрерывный, а не разовый процесс
7) Обучать менеджеров развитию талантов.

Комментарии (4)

RSS свернуть / развернуть
Очень содержательно.
А Вы не знаете, в BSGV при планировании карьеры сотрудников используют только этапы развития организации или этапы развития сотрудника тоже?
0
Мне бы тоже хотелось узнать. Но в докладе об этапах развития сотрудников, насколько я записал и помню — было крайне мало информации. Поэтому — либо нет, либо об этом не сказали.
0
Я о жизненном цикле работника читала встатье. Ищу теперь практические примеры применения.
+1
Попробуйте по этому вопросу связаться с Людмилой Кольцовой. На сколько я знаю, в эпоху своей работы внутренним HR она очень активно использовала этапы развития сотрудников.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.