Обзор секции "Развитие топ-менеджеров", проходившей в рамках Trainings EXPO Конференции

Наконец нашла время, чтобы довести до ума обзор секции «Развитие топ менеджеров», прощу прощения за задержку. Как-никак целых 8 докладов и 5 видео.

Первой выступила Татьяна Яковлева из EXECT Partners Group. Её выступление было посвящено описанию общей ситуации с топ-менеджерами.
В своём выступлении Татьяна обобщила типичные сложности топ менеджера, которые необходимо учитывать hr. Сложности, добавившиеся в последнее время — это поколение Y, с которым надо как-то работать; все больше подходов к менеджменту и возрастающая скорость изменений.

Так же были приведены данные Trainings INDEX’10 о рейтинге популярности тех или иных методов и форм обучения топ менеджеров. В 5 наиболее популярных форматов развития топов в 2009 году вошли:
1. Тренинги и семинары внешних поставщиков
2. Корпоративные конференции
3. Саморазвитие
4. Фасилитации
5. Внешние стажировки
При этом примечательно, что в 2009 году, в сравнении с 2008 практически по каждому формату обучения упало количество компаний их использующее. А так же более чем на 40% сократилось количество часов, которое затрачивают топ-менеджеры на своё обучение. (на мой взгляд, это скорее сокращение часов которые готовы тратить топы на очное обучение, предлагаемое hr).
И данные исследования College of Executive Coaching о том, что привлекает людей в лидерах, за которыми они готовы идти. В топ 5 характеристик такого руководителя попали:
1. Честность – 88%
2. Направленность на будущее – 71%
3. Компетентность – 66%
4. Вдохновение, воодушевление – 65%
5. Интеллект – 47%
Это основные моменты, которые мне показалось важным отразить. Полное выступление можно посмотреть на видео (там, кстати, есть полные результаты описанных исследований, если кому-то интересно).

_____________________________________________________________________________________________

Далее Ольга Дианова (HR-директор Абсолют Банка) и Ирина Друзь (тренер-консультант EXECT Partners Group) рассказали об опыте создания и реализации комплексной 1,5 годовой программы развития топ-команды.

При разработке программы они сразу подошли с пониманием того, что даже хорошо и грамотно разработанная законченная программа будет мало эффективна, если она не сопровождается и не дополняется необходимыми изменениями в компании. И поэтому постарались вписать её в комплекс изменений, касающихся всех аспектов деятельности компании: целеполагания, коммуникаций, развития, мотивации, сфер ответственности, делегирования. Т.е. во всех сферах, параллельно с программой внедрялись необходимые изменения. Например, использование новых каналов коммуникации, формирование принципов и правил делегирования полномочий, разработка KPIs и т.д.

Программа состояла из нескольких дополняющих друг друга блоков:
• Диагностика: опросник DISC, структурированное интервью, диагностика команды с помощью опросника «Профиль команды».
• Тренинги и семинары: корпоративные (soft skills) и открытые (по профилю профессиональной деятельности); В программу корпоративных тренингов вошли следующие темы «Создание единой команды с учётом личностных особенностей и культурных различий»; «Коммуникативная компетентность руководителя»; «Управление изменениями и ситуативное лидерство»; «Эмоциональное лидерство»
• Follow ups;
• Единое информационное пространство: ежемесячные 2-3 часовые очные встречи участников; ежеквартальные совместные совещания В и В-1, регулярная информационная рассылка (углубленные и дополнительные материалы по теме обучения); закрытый форум на учебном портале Банка и планируется внедрение 1-2 часовых вебинаров каждые 2-3 недели.
• Индивидуальные консультации и тренинги;
И так же в дальнейшем планируется внедрить ротации между собой и стажировки в другие банки группы.

Сейчас эта программа реализуется для членов правления и менеджеры В-1. В дальнейшем расчитывают, что через программу корпоративных тренингов пройдёт весь мидл менеджмент, только реализованную силами внутренних тренеров. (MF: Интересно, чем такие действия обусловлены в компании: тем, что топы такие же руководители и по сути не нуждаются в каких-то «особых» программах или нежеланием анализировать отличие в потребностях мидл менеджмента? ;))

Из зала был вопрос о том, как удалось добиться принятия топами данной программы обучения. Это было сделано за счёт 2 вещей: первый тренинг был скорее некой фасилитаций, этапом диагностики, где топы смогли увидеть свои gaps (в том числе с помощью видео-анализа) и второе, консультанты сказали «Вы пригласили профессионалов – доверяйте. Если будет провал – можете свалить всё на нас и всё прекратить. Если всё хорошо – продолжаем программу развития» :)

Так же был вопрос об отдаче после этой программы обучения. На данный момент главным достижениям компания считает утвержденную стратегию.

В самом проекте лично мне понравилось несколько моментов:
• Создание связи программы обучения с другими системами управления;
• Объединение в программе разных методов и форм обучения;
• Реализованная идея с созданием информационного пространства для топов;
• То, что в процессе обучения обнаружили сложности во взаимодействии членов правления и менеджеров В-1 и внедрили дополнительные инструменты и системы для налаживания этой коммуникации;
• То, что топы имели возможность пробовать и отрабатывать коммуникативные навыки непосредственно на тех, с кем им приходится каждый день работать.
Подробнее можно смотреть:

_____________________________________________________________________________

Следующим было концептуальное выступление Павла Ромашина, директора по развитию и поддержке корпоративной культуры в Евросети.
В течении выступления Павел много описывал какие топы «не такие»: не видят ценности в том, что говорят другие; видят только своё Я, имеют много понтов и ещё больше комплексов за ними и т.д. Можно было бы отнести его к разряду тех, кто «хает тех, до кого сам не дорос», если бы он не подвёл к тому, что на самом деле (! ) топы – это вполне обычные люди. И это HR (и не только они) пытаются играть в какую-то только им ведомую игру, в которой топы – это «полубоги, требующие какого-то сверхестественного подхода».

Опишу несколько идей, которые показались мне интересными и которые я во многом разделяю. Полное выступление ниже на видео.
  1. По его наблюдениям, за последний год ярко появилась потребность топ-менеджеров в «реструктуризации» мышления, в умении смотреть на привычные вещи под новым углом (MF: о чем-то похожем говорил в своём докладе на открытии господин Филонович).

  2. Так же он озвучил мысль о том, что главными компетенциями успешного топа должны быть просто проявления высокогоразвитого человека: честность, ответственность, приверженность, забота, усердие, жизнерадостность и т.д.

  3. На вопрос о том, хотят ли топы учиться, из зала прозвучал очень верный, на мой взгляд, ответ «Они не хотят учиться тому и так, что мы им можем предложить». HR часто «загрываются» в том, что им нравится и что у них получается, далеко не всегда стыкуя «игрушки» с реальными потребностями и ситуацией.


MF: один из немногих спикеров, чьё выступление можно было слушать, не делая дополнительных усилий чтобы не заснуть/поддерживать внимание/не корёжится от всевозможных эээ, ммм и прочего.

______________________________________________________________________________

Следующим выступал Олег Самольянов из EXECT Partners Group. Его презентация была о том, что нужно знать, понимать и делать, чтобы коучинг (как инструмент развития топов) был максимально эффективным.

Олег, предложил чётко разделять место внутреннего и внешнего коучинга: внутренний должен происходить постоянно, как культура взаимодействия руководителя и подчиненного. Внешний может подключаться в специфических ситуациях. При этом задача внешнего коуча состоит в том, чтобы собрать обратную связь от окружения топа о его сильных и слабых сторонах, возможностях и ограничениях, рассказать ему, создать для него команду развития, определить процесс работы (путь от того, где он есть к тому, каким он хочет быть) и, собственно, помочь ему проработать эти gaps.

Кроме этого, по мнению Олега, заказчик (вышестоящий руководитель) обязательно должен быть вовлечен в процесс коучинга – именно он формулирует задачу (на 3ех сторонней встрече: коуча, заказчика и клиента); одобряет или корректирует разработанный клиентом при помощи коуча план развития и дальше постоянно даёт обратную связь и корректирует вектор развития.
(MF: с точки зрения бизнеса – это, действительно, хороший подход, т.к. не даёт уйти в сторону. На сколько он хорош, полезен и эффективен для самого клиента для меня вопрос спорный. Думаю, что только в том случае, когда человек полностью соотносит свои цели с целями компании, горит компанией и хочет меняться для того, чтобы повысить её результативность, а так же в том случае, когда он целиком и полностью доверяет эксертизе своего руководителя. А такие ситуации, увы, ни так часто встречаются)
Это основные содержательные вещи, которые можно было вытащить из его выступления. Но вы можете попробовать выделить для себя что-то ещё, т.к. видео есть:

_________________________________________________________________________________________

Интересный кейс представили Марина Воронина и Антон Краснобабцев из компании Солерс. Они рассказали о проекте, который они запустили в своей компании для развития руководителей диллерской сети.

Перед ними стояла задача, с одной стороны, создание единого подхода к созданию процессов (умение выстраивать нужные процессы под нужный результат) у диллеров, с другой – «встряхнуть» руководителей диллерских центров и показать, что их решение/подход к построению бизнеса не единственный, и даже не во всём самый лучший :)

Первым шагом они пробовали разработать под решение этой задачи бизнес-симуляцию, но поняли, что она создаёт модель, но из неё выпадают процессы. Т.е. зачастую люди получают в бизнес-симуляции результат, но не могут проследить за счёт чего (MF: и это правда большой минус настольных бизнес-симулций: они могут создать конкретную модель, конкретный алгоритм, приводящий к тем или иным результатам, и не дают возможности вариативности действий и освоения процессов).
Рассматривали так же вариант стратегической сессий, но, зная диллеров, поняли, что споров будет больше, чем решений.

В итоге они создали игровую среду (3 дня), которую назвали «Системой сквозных кейсов» (MF: по содержанию похоже на хорошую деловую игру). Был разработан первоначальный общий для всех кейс, в котором была первичная информация о диллерской компании (ситуация с финансами, продажами, процессами, персоналом). Далее все диллеры разбиваются на команды, анализируют полученный материал о диллерском центре. После чего разрабатывают стратегию, план продаж, маркетинг, работу с клиентами, различные кадровые решения. Понятно, что здесь каждая команда уже идёт по своему пути. И по ходу игры вбрасываются дополнительные кейсы из серии «произошло то-то – что будете делать?».
В процессе игры, как я поняла, вкраплялись теоретические блоки. Например, на этапе анализа информации – давался SWOT анализ, на этапе принятия кадровых решений – на основании чего разрабатываются системы мотивации сейлзов и т.д… И таким образом, информация лего принималась и усваивалась участниками, т.к. была необходима, полезна и применима здесь и сейчас. А так же вкидывались вопросы типа «Вы такую стратегию выбрали потому, что так привыкли, или потому, что так целесообразно в данной ситуации?» и т.д.
Что ещё было интересно сделано: каждое решение команды презентовали друг другу и обсуждали его эффективность. А из наиболее опытных диллеров, дабы они не перетягивали одеяло на себя и дали другим возможность учиться) создали команду инвесторов, задача которых была выработать критерии эффективности, а затем оценить проекты и определить в какие и почему они бы вложили деньги.

Выступление Марины и Антона было очень живым, содержательным и конкретным. На мой взгляд, подобный формат обучения, при хорошей его организации, может быть интереснее и полезнее, чем самая лучшая тренинговая программа. Добавить бы ещё ко всему этому видимость последствий после тех или иных решений – вообще песня будет.

_______________________________________________________________________________________________
Дальше закончилась карта памяти, поэтому то, что без видео добавлю комментарием. (т.к. в один топик всё равно всё не помещается)

Комментарии (9)

RSS свернуть / развернуть
Что было ещё:
Представитель Академии Народного Хозяйства при правительстве РФ рассказала о программе МВА своей Академии в сотрудничестве с Кингстонским Университетом.
Татьяна Яковлека, ведущая секции, пыталась наводящими вопросами добиться от выступающих хотя бы каких-то тенденций и причины популярности подобного обучения. Но из этого особо ничего не вышло. И по содержанию рассказывать по сути нечего.
____________________________________________________________________________________________

У Веры Елисеевой, директора по персоналу «Связной», так же как и у Павла Ромашина, было концептуальное выступление. Она говорила в целом о подходе к бизнесу, к компании, к её развитию и
прочему.
Поэтому опять же отмечу те идеи из её выступления, которые мне показались наиболее важными:
  • Любая компания сродни живому организму, который растёт и развивается. И ошибочно полагать, что цель компании – это не максимизация прибыли акционеров или постоянный рост и расширение (безудержно растут только раковые клетки). А достижение и сохранение состояния устойчивости и жизнеспособности.

  • Зачастую в компаниях слишком сильно цепляются за то, что можно измерить, тратят на это колоссальное количество времени и сил. При этом далеко не всё можно и нужно мерить и считать в цифрах.

  • И опять же в продолжение ряда других докладчиков, Вера говорила о том, что в большинстве случаев HR-ы научить топов тому и так, как привыкли сами, как им удобно, понятно и привычно. Вместо того, чтобы «зажигать» искру в глазах топов, которая бы сподвигла их на самостоятельное развитие.


_____________________________________________________________________________________________

Заключительным было выступление Алисы Шабановой, директора по персоналу компании ASSAGE.
Её презентация была интересна тем, что, в отличие от остальных докладчиков, онаподошла к вопросу развития топов несколько с другой стороны. Со стороны того, чаще всего люди развиваются «куда-то», топы в том числе. Для топов следующим этапом может быть – переход с функции на позицию GM или в состав акционеров, переход в более масштабный бизнес и создание собственного бизнеса. При этом понятно, что компании хотят максимально долго удержать топов, получив от них максимальную отдачу и редко когда могут дать им следующую ступеньку. Алиса, на примере компании Glencore, рассказала о том, как они смогли добиться того, что топы успешно работают в компании 10-12 лет и при этом не теряют горящих глаз и постоянно развиваются.

В начале своего выступления, Алиса сказала о том, что, конечно, можно использовать в обучении топов различные краткосрочные и долгосрочные тренинговые программы, коучинг и прочее. Но, по сути, топы это люди, которые во многом всем этим уже наелись (или скоро наедятся). И наибольшим полем для развития для них (увлекающим и интересным) становятся новые проекты, новые задачи, новые ситуации в реальном бизнесе.
Поэтому в компании Glencore запустили систему «кругового» обучения топов. Для этого очень тщательно, с помощью различных методик (в т.ч. методики Белбина) подбиралась первоначальная команда топов — с точки зрения совместимости, возможности работать в одной команде и т.д. и каждый из них возглавлял свою функцию в компании. А раз в несколько лет происходила ротация, и топы менялись функциями. Они продолжали работать в той же компании, в том же контексте, но перед ними стояли уже совершенно другие задачи и процесс, они управляли новой командой. Такая система позволила компании удерживать топов в компании на протяжении длительного времени, помогая им расти полноценными GM. Кроме этого, такая форма работы, по отзывам самих топов, сняла многие конфликтные ситуации, которые, как правило, возникают между функциями.

Вот такой вот интересный опыт.

+2
И в дополнение к обзору ещё несколько провокационных наблюдений:

  1. 1. Очень часто топы отказываются (явно и прямо, либо отговорками) от того, что предлагают HR и T&D – вопрос задуматься над тем, а то ли мы из раза в раз предлагаем? И, возможно, исследовать то, что сами топы предпочитают и считают действительно полезным для своего обучения и развития. Это в дополнение к изменению отношения к обучению и его качества на рынке в целом.

  2. 2. Многие HRы и представители провайдеров говорят о том, что «обучать топов без предварительной диагностики – деньги, выброшенные на ветер. Т.к. здесь никуда без мотивации, практичности и т.д. ». А что это только топов касается? Они составляют лишь небольшой процент обучаемых в компании. Так почему данное утверждение так часто используется при озвучивании отличий топов от других сотрудников?

  3. 3. Презентационные навыки HR, T&D и консультантов, в том числе смело заявляющих, что «наши топы недостаточно профессиональны для того, чтобы реализовать стратегию компании, и мы хотим, чтобы они были эффективней», оставляют желать лучшего. Возникает логичный вопрос: как можно видеть песчинку в чужом глазу, в своём бревна не замечая?



+2
Маргарита, спасибо за интересный обзор.
Как-то вспомнились KSAOs VP(извините, буду на английском, боюсь портерять смысл)
— Willingness to remain inactive for extended periods
— Ability to pretend to supervise a group of subordinates

Шутка конечно, но помню как мой шеф, когда до окончания проекта осталось около месяца, сказал, что, когда вы закончите, я уже буду на Малдивах, так что прошу не беспокоить. Шутка, конечно, но что-то здесь есть.
У меня просто сложилось впечатление, что все наши топы, ну как бы это сказать мягче… дети что ли.
0
Марина, может и дети, но нельзя забывать о том, что эти «дети» уже добились много. И вряд ли им просто повезло, раз они занимают эту позицию. Это вполне состоявшиеся успешные люди, как бы мы на них не смотрели. С этим нельзя не считаться.
0
Маргарита, именно! И очень обидно, даже за незнакомых.
0
Маргарита, обзор интересный. Приятно удивило, что в обзоре именно выжимка самого практичного из видео.
Только зря Вы на HRов так. И них итак непростая задача доказать топам, что им нужно развиваться, когда они сами не знают чего хотят (в подтверждение голосование в выступление Павла Ромашина)
0
Ольга, рада, что обзор Вам понравился. Я, действительно, старалась сделать его максимально практичным.
Что касается работы HRов, то она безусловно заслуживает уважение. Однако мне кажется, что HR порой слишком берут на себя родительскую роль в отношении сотрудников, в частности топов, решая всё за них, превращая их в «детей».
Что касается голосования на докладе Павла, то оно предсказуемо — потому как голосовали то HRы :)
Думаю, что если бы голосовали сами топы, результаты бы были несколько иными.
+1
у HR нет другого выхода. У нас в культуре так заложено.
-1
Мне тоже не хотелось обижать, но, к сожалению, получилось. Я очень уважаю работу hr-ов в России, потому как считаю её очень трудной, практически невозможной.
И это не hr-ры, это, как говорит Маргарита в своем отличном торике по обучению английскому — система, которой, пока, нет.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.