• esleep
  • 02 ноября 2010, 12:40

Обзор секции "Управление затратами на обучение и развитие сотрудников". Часть 1. "Как оптимизировать возврат инвестиций в оценочном бюджете" Конференции

С благодарностью ресурсу Рекуклет, который предоставил отличную возможность обмена опытом на конференции «HR-бюджет 2011», и искренним интересом к обсуждаемой теме, хотелось бы предоставить обзор секции “Управление затратами на обучение и развитие сотрудников. Планирование бюджета на оценку, развитие и обучение в 2011 году”.

На секции было представлено три доклада, каждый из которых заслуживает отдельной секции — столько комментариев и вопросов было спровоцировано выступлениями. В данном посте хотелось бы остановиться на одной из презентаций; остальным посвятить отдельные топики.

Белка против индейки, или
Что я получаю за свои деньги?


Первое выступление Алана Борна, Директора консалтинговой практики Talent Q в Великобритании, именовалось What am I getting for my money? How to optimize the return on investment from your assessment budget (Что я получаю за свои деньги? Как оптимизировать возврат инвестиций в оценочный бюджет)

Несмотря на издержки, связанные с языковой разницей, презентация Алана явилась прекрасным содержательным открытием секции и повлекла множество вопросов, не все из которых даже удалось озвучить в рамках регламента.
Господин Борн представил свою тему, базируясь на выделенных элементах.
  • Затраты на содержание и развитие различных типов сотрудников, являясь одной из самых значительных статей расходов (70-80% от оборота компании), заставляют нас поневоле задумываться о том, кого нанимать и продвигать по карьерной лестнице.

  • Все указывает на то, что при соотношении затрат и финансовой отдачи, ставку следует делать именно на высокоэффективный персонал, причем с повышением квалификации сотрудника эта разница становится более существенной. Так, первый год работы вновь нанятого выпускника будет затратным для компании, однако год от года, с повышением эффективности его труда, и ценность сотрудника, выраженная в финансовых показателях, будет расти.

  • Оценка потенциала сотрудников, наряду с учетом эффективности и способов удержания, представляется также одним из приоритетных направлений.
    При рассмотрении ROI на 5-летнем интервале, становится очевидным прямая зависимость финансовых показателей, в большей степени, от потенциала, затем от эффективности сотрудников. Соответственно, обратная зависимость наблюдается от уровня текучести: с более высоким “оборотом” персонала, инвестиции возвращаются менее охотно.


  • Таким образом, выделяем основные причины низкого уровня возврата инвестиций:
    — Невысокий показатель эффективности сотрудников / качества найма;
    — Отсутствие внимания к долгосрочному потенциалу;
    — Слабое удержание сотрудников;
    — Значительные затраты на рекрутмент и обучение.

    Что не может не радовать, с формулированием проблемы находятся и способы уменьшения ее деструктивного влияния, такие как: избегать назначения завышенных зарплат вновь нанятым сотрудникам, что нередко происходит на “диком рынке труда”; разрабатывать выверенные по стоимости кампании по привлечению качественных кандидатов; сфокусироваться на удержании, эффективности и потенциале в оценке и обучении персонала.
    Девизом такой оптимизационной работы становится запоминающийся аргумент: “Зачем учить индейку лазить по деревьям, если можно нанять белку?”

  • Повышение точности прогнозирования, включая оценку по пороговым параметрам (thresholds); увязывание результатов оценки с фактической отдачей для выделения факторов, влияющих на эффективность, и усиленное внимание к потенциалу и удержанию — все это является частью успешной политики по повышению уровня ROI.


  • Оптимизация затрат будет следующим очевидным шагом в выстраивании сбалансированной системы инвестиций в персонал. И здесь можно придерживаться несложных принципов — скажем, продумать последовательность ступеней оценки, выделив соотношение затрат и результатов отбора.

  • В качестве иллюстрации приведен любопытный пример из практики TalentQ по проведению масштабной рекрутинговой кампании для одного из банков. Происходит набор 574 сотрудников из 28000 кандидатов. Процесс рекрутмента состоит из многих ступеней, на каждой из которых происходит отсев. Самые эффективные с точки зрения отсева методики (они же являются самыми дешевыми) можно переместить в начало процесса отбора и таким образом сэкономить. С помощью таких изменений затраты с 3 млн фунтов были снижены до 1.8 млн. При этом, помимо возможности перераспределить финансовые потоки, выигрыш состоит не только в денежной части — процедура приобретает популярность у менеджеров, что имеет немалое значение в реалиях российского HR.


Подводя итоги, обозначим несколько направлений действий для повышения отдачи от инвестиций в персонал:
— Собирать данные, анализировать затраты;
— Учитывать потенциал и текучесть (факторы удержания);
— Использовать пороговый подход в оценке (thresholds);
— Проводить оценку эффективности решений, перепроверять время от времени инструментарий;
— Относиться к оценке как к инвестированию
… и получать наибольшую отдачу от своего бюджета.

Комментарии (2)

RSS свернуть / развернуть
продолжение — в студию! :)
0
Без сомнений, продолжение не заставит себя долго ждать!
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.