• esleep
  • 02 ноября 2010, 19:24

Обзор секции "Управление затратами на обучение и развитие сотрудников". Часть 2. "Управление бюджетом на обучение и развитие" Конференции

Выступление Владимира Лупшина из Ernst & Young раскрыло следующую тему в рамках конкретной компании: Управление бюджетом на обучение и развитие персонала.

Структура обучения в компании прозрачна и обусловлена особенностями данной отрасли, такими как основная творческая составляющая бизнеса (интеллектуальный продукт), а также четкая регламентация “снаружи” (законодательное нормирование) и “внутри” (формализация большинства бизнес-процессов).

CORE — основная составляющая обучения — определяется следующими факторами:
— Переход по уровням консалтинговой структуры, повышение квалификации;
— Изменения в законодательстве (оперативное донесение информации о нововведениях);
— Сдача квалификационных экзаменов — учеба также четко регламентированная.
ADD-ON — дополнительное обучение — программы, направленные на индивидуальные потребности сотрудников.

Бюджетирование осуществляется у консультантов следующим образом: существует не подвергаемый изменениям лимит расходования средств, зависимый от прибыли и максимально возможного расхода на обучение одного сотрудника. Регламентируется и количество часов обучения на человека в год. В среднем эта цифра составляет 40 часов — от 20 до 120 часов.
Собственно утверждение бюджета проводится в три этапа: предварительное согласование и подписание в июне-июле, коррекция в декабре.

Да простят меня коллеги за субъективный комментарий, но это, пожалуй, одно из наиболее реалистичных описаний систем обучения. В особенности эта открытость проявляется в последующих темах доклада — интересно проследить, каким образом изменилась политика T&D со времен кризиса.

Экономия бюджета — то, что актуально для любой T&D службы — осуществляется за счет более активного обращения ко внутренним ресурсам: продуманное использование офисов компании для обучения (вместо выездных тренингов) и привлечение внутренних тьюторов вместо внешних тренеров.

И само назначение тренинговых программ претерпело значительные деформации.
Если ранее помимо собственно приобретения новых знаний преследовались и другие смежные цели:
— поощрение сотрудников,
— “скрытый отпуск”,
— налаживание неформальных связей с другими офисами компании,
— внутренние коммуникации (донесение информации до сотрудников),
то сейчас во главе угла остается в чистом виде обучение, причем рассчитанное на применение в ближайшей перспективе (1 год).

Тема действительно оказалась чрезвычайно близка коллегам — за пределами регламента осталось большое количество вопросов и ответов из практики спикера. К примеру, интересно было бы узнать — конечно, в рамках конфиденциально допустимой информации — детали самого процесса защиты бюджета. Но для более развернутого обсуждения, как уже было замечено, необходимо провести отдельный круглый стол. Можно предполагать (не основываясь, к сожалению, на реальном опыте), что близкие по тематике дискуссии велись на другой секции, посвященной защите HR-бюджета с точки зрения финансистов и генеральных директоров.

Комментарии (13)

RSS свернуть / развернуть
Спасибо, очень интересно. По-моему, идеальный подход. Но нам, к сожалению, ведь нужно выдумать свой велосипед и научить свою индейку прыгать по деревьям.
0
Уважаемая Марина, как бы ни хотелось Вам возразить, но Вы абсолютно правы. Если озадачиться сменой приоритетов в T&D в общем (а точнее, переориентироваться на эффективность и финансовую отдачу), то, наверное, придется вырастить и сменить еще не одно поколение специалистов по обучению…
0
Да, Ernst & Young один из лучших примеров успешной (с точки зрения результатов) структурированности, чёткости и жёсткости в отношении работы с персоналом. Именно поэтому на первое место они ставят именно профессиональные знания, а soft skills сотрудники скорее развивают самостоятельно. Кроме того, на сколько я знаю, у них достаточно жёсткий отбор — не защитил уровень позиции — до свидания. Да, они выстроили систему так, что в целом она результативна, но, мне кажется, такое будет работать не в каждой компании. Но поучиться у них безусловно есть чему.
0
Да, жесткости E&Yи подобным не занимать. Но, к сожалению, в этом и есть суть их успеха. Не об этом ли говорил Esleep в первой части?
Ведь все успешные компании достаточно четко стандартизированны, особенно на входе.
Но я понимаю о чем Вы, Маргарита. Загонять нас в рамки стандартов, правил, законов — всё равно что делать операцию без наркоза.
0
Все так, мы — свободолюбивые куропатки! Однако у медали есть и другая сторона: стандартизация и формализация — это не только жесткость и «обрубание крыльев». Но еще и определенность, которой во многих компаниях сотрудникам не хватает. Нередко встречала такую сформулированную потребность на своей практике, в т.н. «творческих» компаниях — в рекламе и медийке.
+1
Марина, согласна с Вашим комментарием, кроме одного — обобщения «все» — не все :)
0
Да, вижу, что не «все», и уже легче.
А вот как донести до тех, кто в ответе, что соблюдение законов, установка и следование правилам и стандартам — это основа, фундамент, без которого любая компания рано или поздно рухнет.
0
Планомерно и на примерах :)
Главное, чтобы в законах, правилах и стандартах была мера. И найдена «точка жёсткости/гибкости» для каждой конкретной компании.
0
Да, согласна, что все индивидуальны.
Но я говорю об общих правилах для всех. Это, в первую очередь ТК. Затем классическая структура мотивации(деньги, правила, социалка), которая основана и тесно связана с ТК. Т.е. у нас хорошо отслеживают социалку(самая гибкая часть — гни, не хочу) и даже, моё личное мнение, больше, чем нужно, и частично деньги, а вот всё остальное — висит в воздухе. А так — не работает.
Но, Вы правы, Маргарита, просто нужно время.
0
Соглашусь без тени сомнения: действительно, сработает такое не в каждой компании. Тем и интересен (и безопасен, с точки зрения конкуренции, к примеру) такой обмен опытом: полезно не копировать до запятой политику, а взять за основу направление мыслей — то, что я стараюсь подчеркнуть и в обзоре, и в комментариях — финансовую эффективность обучения и нацеленность на удовлетворение бизнес-задач.
0
Мне кажется, что главное найти решение, которое подходит для конкретной компании. В том числе и основу. E&Y, безусловно, нашли для себя эффективную модель. Но в другой компании даже эта основа может не пойти. Например, сомневаюсь, что тот же Google считает финансовую эффективность от обучение. Да и понимание «нацеленности на удовлетворение бизнес-задач» у них, думается мне, несколько иное.
А опыт изучать в любом случае нужно, потому что как раз из кусочков разного опыта других, своего + привнесения чего-то нового и рождается именно то, что нужно.
0
Конечно, Вы абсолютно правы насчет контекста, у каждой компании на определенном этапе развития свои приоритеты. В том числе это может быть акцент и на обучении как таковом, на «накачке знаниями» — почему нет. И подсчеты финансовой отдачи далеко не всегда оправданы — довольно ресурсоемкое это занятие… Но, на мой взгляд даже в «творческой» организации, где нельзя устанавливать жесткие стандарты, нельзя полностью отказываться от привязки обучения к собственно бизнесу.
Насчет Google не берусь спорить — не знаю реального состояния дел. Но предполагаю все же (по крайней мере, так хочется думать), что как раз об эффективности они задумываются нередко.
Спасибо Вам за обсуждение, в любом случае — полезно увидеть разные стороны вопроса.
0
Уверена, что Google постоянно думает над эффективностью.
И согласна, что привязка корпоративного обучения к бизнесу непременно нужна. Просто привязать можно по-разному.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.