• esleep
  • 02 ноября 2010, 20:43

Обзор секции "Управление затратами на обучение и развитие сотрудников". Часть 3. Повышение отдачи от обучения. Конференции

Третье выступление в рамках секции, посвященной бюджетированию обучения, было представлено Ириной Марковской, тренером-консультантом и Директором Уральского офиса ГК «Институт тренинга — АРБ Про» и было озаглавлено “Повышение отдачи от обучения в ЗАО ПГ “Метран””.

Необходимо сказать несколько слов касательно компании “Метран” — это организация, ставшая частью международной структуры Emerson, поставщика решений для автоматизации в нефтегазовой и энергетической отраслях.
Задачи, поставленные консультантам, основывались на специфике этого этапа развития компании: необходимо было выстроить систему обучения в новых условиях — по сути, локализовать международную программу развития руководителей.
Подчеркну, что здесь ситуация отлична от предыдущей (Ernst&Young, консалтинговый бизнес), и основным в “Метране” является в большей степени не интеллектуальный продукт, но материальная составляющая; это в чистом виде промышленная компания. Тем интереснее сопоставление систем развития сотрудников.

Начнем с общей политики обучения персонала.
T&D департамент, действуя в соответствии со своей миссией и видением, развивает целый ряд направлений. Бюджет делится между T&D-департаментом и подразделениями компании в соотношении 1:1,2 и распределяется следующим образом: к ведению первого относится обучение иностранным языкам, бизнес-образование (MBA) и стратегическое обучение руководителей. Подразделения распоряжаются бюджетом на обязательное обучение (лицензируемая деятельность, охрана труда и пр.) и развитие общих и специальных навыков.

Как шаги к повышению отдачи от обучения Ирина отметила:
  • Внедрение стандартов обучения:

— формализация ТЗ от заказчика,
— проведение оценки (360 градусов) перед тренингом,
— анализ отчетов с обучающих программ,
— составление и следование Action Plan после тренинга,
— посттренинговое сопровождение.

  • Создание системы управления эффективностью под внутренним названием PEP.

  • Обучение и сертификация внутренних тренеров.


Подробнее остановимся на особенностях проекта «Коммуникативный руководитель», проводимого T&D-службой в сотрудничестве с консультантами в рамках стратегического обучения менеджеров. Тем более, что приоритеты этой программы тесно переплетаются с идеями, представленными нашим зарубежным коллегой Аланом Борном в первой презентации.

За 2 года (с 2008) более 300 руководителей приняли участие в 4-дневной программе, созданной американскими разработчиками и адаптированной на месте.
В числе долгосрочных результатов можно отметить изменение управенческого стиля, развитие корпоративной культуры, снижение текучести персонала.
Итогом этого обучения и стало изменение ориентиров менеджмента на новые условия — работу в компании мирового уровня, а также улучшение коммуникативных способностей, повышение уровня наставничества и других soft skills.

Как наглядное отображение снижения затрат можно представить следующие цифры:
В 2007-08 гг. на проведение обучения с привлечением экспатов в качестве тренеров, на одного менеджера стоимость составляла 53,5 тыс. р. (Основным критерием участия было владение английским языком.)
В 2009 г., в следствие локализации программы, эта цифра снизилась до 14 тыс.,
В 2010 году, благодаря сертификации внутренних тренеров и более активному использованию внутреннего ресурса, затраты составили 4600 р. на человека.

И в качестве финального аргумента к достижению целей, поставленных перед провайдерами, Ирина представила график снижения текучести персонала за период 2007-2010 гг.

* * *

Финализируя обзор секции, можно отметить несколько общих черт в управлении бюджетом на обучение столь различных компаний и выделить способы снижения затрат, что в последние пару лет проходит красной нитью через большинство HR- и T&D-стратегий.
В первую очередь, это отказ от “обучения вхолостую”. Программы стали более выверенными касательно задач и целевых групп. Здесь есть смысл (а точнее, прямая выгода) сосредоточиться на наиболее эффективных сотрудниках, с наибольшей финансовой отдачей. И сделать ставку не столько на общее развитие, сколько на точечный апгрейд ключевых навыков.
Акцент можно сделать на более взвешенном выборе и планировании инструментария — как в обучении, так и в рекрутменте, и в оценке (обращаю внимание на первую часть обзора).
И, конечно, более активно стоит использовать внутренние ресурсы компании. Позволю себе предположить, что и рынок провайдеров обучения в этих условиях преображается не в худшую сторону — как минимум, становится все более профессиональным.

Комментарии (1)

RSS свернуть / развернуть
Уважаемые коллеги,
на сайте журнала Штат доступен фотоотчет с конференции «HR бюджет 2011».
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.