Обзор секции «Защита HR-бюджета с точки зрения генерального директора и финансиста». Конференции

Благодаря “Рекуклет” мне удалось побывать на очередной конференции журнала “Штат”: «HR-бюджет 2011. Управление затратами на персонал» на секции «Защита HR-бюджета с точки зрения генерального директора и финансиста».

«Забудьте о бюджете, это дело финансового директора».


Владимир Лысенко
В программе конференции произошли некоторые изменения, в результате в означенное в программе время я застал в зале выступление Владимира Лысенко, Генерального директора SODEXO Pass в России и СНГ.


В плане выступления стояли следующие пункты:
• HR-бюджет в Группе SODEXO. Планы на 2011 год.
• Затраты на персонал – расход или вклад. Мнение генерального директора.
• Уровень вовлеченности персонала и его отражение на результатах компании.
• Бюджет на таланты – насколько вознаграждение влияет на привлечение и удержание талантов. Стоимость ухода талантов из компании.

С самого начала выступления Владимир сформулировал позицию, вынесенную мною в заголовок, эффектно воспроизведя подобную фразу в начале и в конце своей презентации. И этим, на мой взгляд, сразу вызвал две противоположные реакции.
Во-первых, аудитория дружно и благодарно кивнула в ответ: а и в самом деле, ну как еще может Генеральный смотреть на HR-бюджет?!!! Неподдельный интерес вызвали и высказывания о том, что трактовка финансирования HR как затрат является большой ошибкой, тогда как более верным представляется взгляд на HR-бюджет как на инвестиции.

Вместе с тем, такое начало как-то сразу сняло главную интригу, вынесенную в название секции: «Защита HR-бюджета с точки зрения…». На лицах видимых мне двух ближайших рядов слушателей заиграла примирительная улыбка: то ли уже не верилось, что при таком Генеральном есть необходимость что-либо защищать, тем более бюджет (и от кого!??), то ли у части слушателей возникла реакция наподобие «живут же люди!».
Тем временем Владимир напомнил некоторые вехи, через которые проходила эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами предприятия:



Емко и доходчиво обрисовал масштабы компании и стоящих перед ней кадровых задач:
«SODEXO — это 380000 сотрудников, 22-й работодатель в мире, 7-й в Европе»

«Человеческие ресурсы рассматриваются Компанией как одна из составляющих частей стратегии, и как одно из главных преимуществ»





Выглядело и звучало очень убедительно. Оптимизм внушало точно.

«Все структурировано».


Обратившись к подходам Компании к развитию вовлеченности сотрудников, Владимир подчеркнул две особенности: стало ясно, что созданная в Компании система ориентирована на развитие вовлеченности каждого сотрудника, и развивающие эту вовлеченность механизмы действительно системны и «всеохватны». Вообще некоторая доля здоровой тотальности часто сквозила в его речи по многим позициям.



Понятные, общепринятые схемы соседствовали с мелкими, характерными для отлаженных систем деталями. Детали, относящиеся скорее к областям традиционной «головной боли» любого HR-а, вообще были характерными для этого выступления, и иногда приходилось совершать некоторое усилие, чтобы не перечитывать должность выступающего (а точно написал и произнес это не HR?).

Владимир ненадолго задержался на слайдах, демонстрирующих восходящие уровни развития отношения сотрудников к Компании: «Удовлетворение – Обязательство – Вовлеченность»,


прокомментировал и другой слайд, отображающий три индикатора вовлеченности «Говорить – Оставаться – Стараться», подразумевающие, что вовлеченный сотрудник будет хорошо отзываться о собственной компании, стараться остаться в ней, быть именно ее сотрудником, а также будет стремиться и к собственным максимальным результатам, и к достижению таковых родной Компанией.


Раскрытый на моем столе буклет уважаемой консалтинговой компании свидетельствовал: этой части дороги никому не миновать, комментарии в буклете и к последним слайдам выступавшего почти полностью совпадали, а ценность вовлеченности как источника истинной производительности в буклете была освящена фигурой самого Джека Уэлча.

Однако из комментариев Владимира Лысенко следовало, что эти «общие» формулы достижения результата являются в обсуждаемом случае блестящей вершиной огромного айсберга, основу которого составляет измерение, оценка степени вовлеченности сотрудников, тщательный мониторинг отношения занятых к Компании.



На слайдах были представлены конкретные цифры, достаточно убедительно демонстрирующие масштабность выстроенной системы. Не стану утомлять комментированием таблиц, желающие могут их просто рассмотреть повнимательнее в оригинальной презентации.

Интересными были и некоторые наблюдения, которыми поделился выступающий, со слов которого многие масштабные исследования вовлеченности демонстрируют ее сложную, нелинейную зависимость от располагаемого уровня социальных (в частности) благ.
В качестве примера была приведена Франция, сотрясаемая трудовыми конфликтами, забастовками, напрямую связанными с самым низким (по исследованиям) уровнем показателя вовлеченности, и это не смотря на то, что уровень социальной защищенности, да и в целом развитости социальной сферы, «решенности» социальных вопросов в стране очень и очень высок.

Как-то сразу после яркого примера общефранцузской невовлеченности убедительно прозвучали слова о том, что один из важнейших источников понимания потребностей занятых, почти что прямой инструкцией к действию выступает анализ причин покидания сотрудниками Компании, анализ всего того, что сопровождает этот уход.

Надо сказать, что «анализ ушедших» вообще весьма информативен – в консультационных проектах очень часто данные о том, кто (и из сотрудников, и из клиентов), по каким причинам и как ушел из Компании, и что она (Компания) об этом знает, дает совершенно незаменимую информацию о происходящем в организации.
Я бы сравнил этот источник с анализом свалок городского мусора, на которых археологи делают зачастую до трети информативных находок. Жалко, что во многих компаниях этот источник не исследуется в должной мере.

«Генеральный директор отвечает за развитие персонала»


Генеральный директор отвечает за развитие персонала, вплоть до проблем оценки, формирования показателей. На этом месте захотелось встать и спеть гимн. Хоть какой-нибудь. Корпоративный гимн SODEXO, например. Ну как тут не быть вовлеченным, если руководство бизнеса считает себя ответственными за формирование таких показателей, которые отражали бы интересы бизнеса, и задавали бы ориентиры для оценки сотрудников.

Впрочем, часть слушателей выступила с еще более подкупающих позиций, что раздающиеся в зале охи и ахи, а также прочие проявления благодарного изумления совершенно непонятны, ведь как же может быть иначе: ну да, высшее руководство Компании, конечно же, отвечает за развитие персонала, формирование показателей, и работает рука об руку с HR, в том числе, над максимальным наполнением его бюджета. Как же иначе может быть в нормальной Компании, как это — по-другому?!!!

Впрочем, я ни в малейшей степени не хочу усомниться, что перед нами была как раз такая, Компания – без сомнения с большой буквы, потому что излагаемое ясно показывало, как выглядит бизнес, для которого развитие персонала – конкурентное преимущество. И что еще важнее, как выглядят партнерские отношения ЛПР с HR.

Приведу без комментариев несколько прямых цитат и пару слайдов уважаемого докладчика.
«Генеральный директор работает с HR с тем, как тот видит свой вклад в стратегию»

«Опросы, связанные с персоналом – более важны, чем финансовые индикаторы»

«Два «вторых» человека (имеются в виду HR и финансист – А.Х.) в компании – неизбежность, хотя и кажется, что этого не может быть»

«Мы должны формировать ценностное предложение для сотрудников»



Ну и конечно,
««Ваше будущее – это SODEXO» — это обязательство компании».



Подводя итог сказанному, Владимир подчеркнул, что SODEXO, являясь глобальной компанией, отчетливо видит повсеместное обострение конкурентной борьбы международных и локальных бизнесов.
И поэтому особенное значение придает видению: «Производство конкурентной продукции под силу только образованным, высококвалифицированным, лояльным, мотивированным и уверенным в своем будущем работникам».
Поэтому «Производственный потенциал = Инвестиции = Человеческий капитал». Это и есть SODEXO.

Сильные видят и могут обсуждать не только свои выдающиеся достижения, но и трудности, с которыми приходится работать.
Первый же вопрос (естественно, о том, какие же показатели в исследованиях Компании самой себя оказались самыми слабыми) показал всем, кто этого еще не понял, что перед нами безусловно сильный. Самая слабая составляющая оказалась – коммуникационная.
То есть Компания, тратящая серьезные бюджеты на развитие вовлеченности своего важнейшего ресурса – «кадров», озабочена тем, как еще полнее охватить людей связями информационных потоков, живого общения, той самой ткани, которая оживляет и связывает персонал, превращая его в важнейший ресурс.

Просьба «Поконкретнее рассказать про формулы удержания сотрудников» положила начало возврату к теме защиты бюджета. Владимир описал, что в Компании изучают, что именно является самым привлекательным для персонала в пакете вознаграждений.
Отметил, что уделяется много внимания внесению ясности: что есть соцпакет, а что – льготы. И здесь разговор окончательно вернулся к ключевому посланию всего выступления:

Очень важна согласованность видения и постоянная коммуникация между HR и финансистом с тем, чтобы реализовывать видение финансирования HR как инвестиций
«Что получим» — вот главный вопрос, который необходимо обсуждать эти двоим.
(-о, только ли им?).


— «Так что же делать, как защищать HR-бюджет?» – казалось, этот вопрос задавать было уже неудобно, почти неприлично. Но ответ стоил дотошного усилия дойти «до конца»:
— «Продайте генеральному директору Ваш проект. Генеральный – Ваш союзник».
Наверное, на этом можно было бы и закончить. Добавлю, что из других ответов вытекали дополнительные маленькие, но важные «штрихи к портрету»:
— «Сколько длится планирование и утверждение бюджета?»
«Работа над планом идет с января по май».
«Как Вы принимаете решения? Ведь есть же какие-то ограничения, не дадите же Вы HR-у столько денег, сколько он затребует?»
«Лимит финансирования конечно есть, но он должен отстаиваться. Всего есть 2 составляющие: финансы и HR, и все решается тем, кто из них убедительнее. Но и обсуждения ведутся подробные, заранее».
Как говорится, чего и всем читающим желаю.

Андрей Холопов,
консультант по управлению.
________________________________________________________________________________________________
Кстати, хотите проверить, насколько Вы совпадаете во мнении с аудиторией, собравшейся на конференции по вопросу значимости, эффективности следующих решений для повышения эффективности: Автоматизация, Аутсорсинг, Вознаграждение, Оценка эффективности, Сокращение численности. Перечислено в алфавитном порядке. Проранжируйте их, через неделю-другую я размещу где-нибудь на просторах Рекуклета «правильный» ответ собравшихся, мнения которых, отдельно сгруппированные по HR-ам и Генеральным/финансовым директорам, совпали.

22 октября, I Ежегодная Конференция «HR Бюджет 2011. Управление затратами на персонал».

Комментарии (6)

RSS свернуть / развернуть
Андрей, однозначный +1 топику! :) Пишите еще! :)

Про таланты и вовлеченность — понятно; а вот тема защиты HR бюджета, похоже, была несколько не раскрыта… Ну, не исключая апофеоза про «продайте ГД ваш план»… ))))))
И спасибо за презентацию!

По опросу: на рекуклете есть возможность создавать опросы — можно уточнить у админа, как это реализовать.
Также могу порекомендовать doodle и zoomerang — удобные и простые инструменты для он-лайн опросов.
+2
На рекуклете есть возможность создавать опросы. Для этого достаточно нажать «Написать», далее выбираем вкладку «Опрос» и вуаля.
+1
Андрей, спасибо за интересный обзор — с удовольствием читала.
Мне кажется, что главный посыл в выступлении Владимира был о том, что, действительно, не нужно бюджет «ни от кого защищать», не нужно рассматривать генерального и финансового директоров как «противников». Если есть доверие, единое видение и понимание — согласование бюджета будет достаточно лёгким и продуктивным процессом.

Отметила для себя степени развития вовлеченности персонала и опросник, который используют в Sodexo — просто и понятно.

Что касается ранжирования, то я бы написала такую последовательность: Оценка эффективности, Вознаграждение, Автоматизация, Аутсорсинг, Сокращение численности.

З.Ы. Давно уверилась в том, что на HR и T&D конференции очень важно привлекать и в выступающих и в участники — генеральных руководителей — они всегда добавляют живости, практики и каверзных вопросов :)
0
Вместе с тем, такое начало как-то сразу сняло главную интригу, вынесенную в название секции: «Защита HR-бюджета с точки зрения…».

мне кажется, что так нельзя с людьми, ведь они пришли и не бесплатно на эту самую интригу. Ещё одно подтверждение бесконечной доброты и терпения наших людей, где-то ещё — не поняли бы.

достойна похвалы такая осведомленность генерального директора.
0
Марина, если честно, то не очень поняла Ваш комментарий: он к моему комментарию или к топику?
0
Maргарита, к топику.

Просто показалось, что все в топике — позиция хорошего hr-ра.
Наверное показалось.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.