• esleep
  • 25 ноября 2010, 15:58

Обзор секции "Программы развития лидеров. Результаты для бизнеса". Часть 1. Конференции

Благодаря ресурсу “Рекуклет” мне удалось побывать на очередной конференции журнала “Штат”, посвященной одной из сложнейших и в то же время интересных тем — «Лидерство. Концепции. Лучшие практики развития лидеров и управленцев». Рада представить Вашему вниманию обзор нескольких выступлений.
Секцию открывал Станислав Краузе, партнер Института Адизеса. Докладчик презентовал методологию института в части развития лидерства, его выступление носит название “Лидерство на этапе быстрого роста”. Не раскрывая всех консалтинговых “know-how” института, господин Краузе обратил наше внимание на исключительную роль Лидера в рамках продвижения компании к успеху.

В первую очередь, было сказано несколько слов о появлении самого термина “лидерство” в нашем бизнес-обиходе. История берет начало со слова “администрирование” и связана с созданием первых школ MBA. Далее ключевое понятие реформируется в “менеджмент” (соответственно, в это время учебные заведения становятся высшими школами менеджмента). После пальма первенства перешла к формулировке “executive”, или “топ”. И уже позже во главу угла становится собственно “лидерство”. Так каким же образом можно определить это явление? Не будем приводить сейчас многочисленные формулировки — однако постараемся прокомментировать эволюционный путь, описанный выше.

Общим знаменателем первых трех терминов является постулат о том, что один индивидуум может управлять организацией. Этот так называемый risk-taker действует в единственном лице. Однако в реальности сложно себе представить идеального менеджера, который может решить все проблемы — такого уникального персонажа просто не существует.
Соответственно, возникает необходимость собирать команду разных людей, которые будут управлять компанией. Но из-за этих различий образуются конфликты — как затратные по энергии, так и эффективные (конструктивные). Чтобы понять, как действовать в этих условиях, представим себе компанию в виде руки. Тогда пальцы образуют команду, и большой палец — это так называемая модель лидера, который жизненно необходим этой компании. Лидер нужен для того, чтобы, посредством взаимодействия с ним, различия имели возможность работать вместе.

По утверждению доктора Ицхака Адизеса, основателя этой методологии, для достижения синергетического эффекта в организации должна царить атмосфера взаимного уважения и доверия. И за этой формулировкой стоит не просто красивая метафора, но реально работающие принципы. Здесь уважение — это признание суверенного права другого человека думать иначе. А доверие — условие, когда к человеку можно повернуться спиной, потому что тот разделяет те же интересы.

Для дальнейшего понимания, как же компании прийти к успеху, примем некоторые аксиомы:
  1. Изменения есть всегда, и со временем они нарастают.

  2. Все вокруг нас представляет собой системы, состоящие из подсистем.

Тогда можно заметить, что при неизбежных изменениях системы дезинтегрируются, т.е. возникают “проблемы” (или возможности, если система умеет справляться со сложностями). В любом случае, это момент для принятия управленческих решений — здесь реализуется собственно менеджмент. Но это является почвой для конфликтов, так как в команде наблюдаются разные стили выработки решений и различные интересы в их принятии.
Взаимное уважение и доверие как раз и является способом разрешить эти конфликты.

Итак, формула успеха будет выглядеть следующим образом:

То есть успех напрямую привязан к количеству энергии, направленной наружу (то, что можно назвать маркетингом), и имеет обратную зависимость от затрат энергии на преодоление внутренней дезинтеграции (например, неопределенности в распределении полномочий, в структуре).

Необходимо отметить, что в любой момент времени энергия системы фиксирована и распределяется предсказуемо: сначала на внутренние противоречия, а затем только остатки ее направляются на внешние факторы. Соответственно, чем большее количество ресурсов тратится на внутреннюю борьбу, тем меньше сил остается компании для достижения внешних целей.
Взаимное уважение и доверие как раз позволяют снизить затраты на внутренние конфликты: в такой обстановке нет необходимости в излишнем контроле и перепроверке, минимизируется вероятность дублирования функций и пр.

Как создать культуру взаимного уважения и доверия? Здесь решающую роль играют следующие факторы:

  • Видение и ценности, понятные всем участникам.

  • Четкая работающая структура.

  • Выстроенные процессы.

  • Люди (стоит обратить внимание — лишь на последнем месте).

И, подводя итоги, можно кратко сформулировать основную роль лидера следующим образом: лидер принимает определяющее участие в интеграции компании.

Часть 2

Часть 3

Комментарии (6)

RSS свернуть / развернуть
Поразило, что появление понятие «лидерство» привязывается к появлению первых МВА — даже смешно. Данное слово появилось сильно раньше, причём отдельно от понятия «руководство». Они только в середине XX века начали склеиваться. И у нас сейчас происходит постоянно путаница из-за того, что одни приравниваю менеджмент к лидерству, другие — их смешивают, третьи — разделяют. И получается в итоге, что никто друг друга толком не понимает.
0
Маргарита, день добрый. Думаю, что спикер не желал никого задеть и имел в виду употребление перечисленных терминов именно в привязке к бизнесу. Хотя, на мой взгляд, о едином понимании все равно договориться сложно, особенно если учитывать новые тенденции и постоянные изменения в концептах.
0
Наталья, конечно, дело не в спикере, а в том, что очень многие искажают факты дабы их картинка получилась более логичной и привлекательной.
Мне кажется, что если действительно разбираться в теме, то к более менее единому пониманию прийти вполне возможно. Недопонимания чаще всего возникают как раз из-за того, что кто-то где-то что-то краем уха слышал, видел, читал, а потом выдаёт это как истину. Отсюда и путаница, и разрозненность.
Кстати, в бизнесе понятие «лидерство» так же появилось ранее МВА :)

З.Ы. Наталья, если Вы пишите комментарий конкретному человеку (а не к топику в целом), то рекомендую нажимать «ответить» под соответствующим комментарием, а не «комментировать». так бы я получила уведомление, а сейчас я случайно узнала, что Вы мне ответили.
0
Маргарита, спасибо, невнимательно отнеслась к размещению ответа.
0
Наталья, да ничего. Главное, что нашлись :)
0
Запоздалое спасибо Esleep за интересный торик.
Хочется только добавить к «атмосфера взаимного уважения и доверия». Это действительно очень важный фактор. Без этого «дезинтеграция», в итоге, дезинтегрирует компанию.
на Западе поняли это очень давно и бросились писать законы и внутренние распоряжения в конкретных предприятиях в соответствии с законами ТК.
Ведь все мы люди, можем и оступиться, но важно знать, что есть закон/распорядок, который защитит/остановит. А пока этого нет, то всё остальное(и очень важное)- в воду.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.