• esleep
  • 26 ноября 2010, 01:48

Обзор секции "Программы развития лидеров. Результаты для бизнеса". Часть 2. Конференции

Часть 1

“Если вы позволите, люди утопят вас в идеях” / Лао Цзы

Второе выступление секции — “Лидерство как выбор” — было представлено Ириной Прониной, руководителем направления T&D Сбербанка РФ, и посвящено программе развития лидеров для среднего и высшего менеджмента.

Начать стоит с того, что программа, о которой пойдет речь, существует не в отрыве от остальных обучающих мероприятий Сбербанка, а гармонично дополняется ими. На продолжении обучения и сделан акцент в презентации.

Между тем, одним из самых свежих хронологически проектов компании, представленных Ириной (и о котором мне также хотелось бы упомянуть), является внутренний конкурс бизнес-тренеров. Здесь участие принимали сами сотрудники банка, которые проводят обучение по той или иной тематике внутри команды. Задачей являлась разработка однодневного тренинга, и результатом акции явился запуск еще ряда обучающих программ.

Итак, если рассматривать задачи T&D-департамента в комплексе, то появляется необходимость ответить на ключевой вопрос — “Как?” Как помочь научиться?
По мнению докладчика, здесь следует сосредоточиться на ряде факторов:
  • Развитие только нужных для бизнеса навыков.

  • Мотивация всех участников процесса.

  • Использование максимально эффективных методов.

  • Активная посттренинговая поддержка.

  • “Надежный тыл” (в лице собственно T&D).

  • “Нет!” — правилу Парето. В обучении надо стремиться к 100% отдачи.


Следуя перечисленным правилам, департамент обучения Сбербанка успешно реализует ряд развивающих программ. Например, тренинг “Уверенный сотрудник” для “передовой” банка, фронт-офиса. Или программа “Как зажигать звезды” — направлена на фронтлайн же, но потребителями этого образовательного продукта являются руководители. Здесь линейные менеджеры могут приобрести навыки оценки и развития потенциала своих сотрудников. Для той же целевой аудитории проводятся тренинги по наставничеству, а также другие мероприятия.

Программа “Лидерство как выбор” ориентирована на верхнюю часть структурной пирамиды — на членов правления, директоров департаментов и управлений. Но обучение не ограничивается “классическим” набором тренингов, направленных на развитие лидерских компетенций. И, отвечая на вопрос, как действовать дальше, после прохождения обучения, T&D-специалисты разрабатывают целую систему сопровождения и дальнейшего повышения квалификации менеджеров:

  1. Посттренинговая программа “Фитнес для лидера” представляет собой серию дискуссионно-развивающих сессий длительностью 4 часа. Здесь происходит обсуждение, что из пройденного на тренинге получилось осуществить; где возникли сложности и пр.
    Ряд тематик, которым посвящены такие встречи: ориентация на результат, управление проектами, построение отношений, командное лидерство, современный менеджмент в условиях изменений.

  2. Дополнительные тренинги:

  • Интеллектуальный кайдзен (развитие умения анализировать, более глубокое овладение аналитическими методами).

  • Как продать идеи (первоначально поступил запрос от IT-специалистов, изъявивших желание разговаривать с бизнесом на одном языке).

  • Развитие команды.



Нельзя не упомянуть и другие проекты Сбербанка в части развития персонала:
  • Книга продаж — так называемая база знаний о реальных кейсах из клиентской истории банка;

  • Адаптационные тренинги (обстоятельная подготовка специалистов осуществляется в течение 4-5 недель);

  • Корпоративная библиотека;

  • Различные программы для студентов и молодых сотрудников.



В финале выступления Ирине был задан актуальный, интересующий многих коллег вопрос про измерение эффективности обучения в целом и отдачи от программы для лидеров в частности. И в качестве результатов этой работы, по словам руководителя T&D Сбербанка, стало возможным отметить более глубокое внимание руководителей к сотрудникам. Также показательна в этом смысле корреляция итогов разных оценок, которые, правда, предваряли проведение тренингов: исходя из выводов программы “таинственный покупатель”, оценки по компетенциям и мониторинга финансовых результатов различных подразделений банка, обучение сотрудников было компании необходимо.

Часть 3

Комментарии (6)

RSS свернуть / развернуть
интересующий многих коллег вопрос про измерение эффективности обучения


Помимо популярного ROI могут быть и другие способы измерения эффективности.

Сейчас во многих компаниях внедрена систтема управления рисками. Если обучение рассматривать как мероприятия, направленные на снижение рисков, то появляется реальная возможность оценить эффективность данных мероприятий — через анализ произошедших рисков.

О моему, это очень простая и эффективная методология. И Гениальная :)
+2
Григорий, благодарю за полезную наводку! Нелишним будет изучить и такую методологию. Не будете так любезны подсказать, к каким источникам можно обратиться за информацией?
0
Если честно, в ближайшее время я не планировал писать книгу на эту тему)
Других источников не знаю) Да тут можно и самой создать что-то из разряда ноу-хау и пропиариться на этом! :)
0
Григорий, поддержу esleep: подход озвучили интересный — поделитесь соображениями. Если не книгой, то хотя бы топиком :)
0
Маргарита, собственно, идея озвучена — если что-то непонятно, то могу пояснить (хотя мне кажется все очень просто). Нужно просто перестроиться и отказаться от модной парадигмы «обучение — это инвестиции». Такая формулировка, конечно, повышает престиж HR, но сильно запутывает и усложняет процесс измерения эффективности. Парадигма «обучение — это снижение рисков» в этом плане прозрачнее, т.к. стоимость риска проще высчитать, чем ROI.
Можно разработать полноценную методологию включая математическую модель, но мне сама тема не очень близка, поэтому углубляться интереса нет!
0
В любом случае спасибо за озвученную идею.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.