• li99
  • 23 февраля 2011, 22:43

Секция "Развитие лидерства" но конференции ГК "Институт тренинга - АРБ Про" Конференции

16 февраля по специальной опции Рекуклета я посетила две мастерские на Конференции «HR-практики: Решения с возвратом. ReturnON Solutions». Первая была посвящена лидерству в организациях, вторая – поиску новых решений. После чего я осталась на круглый стол, на котором обсуждали уместность тренингов по личностному росту в корпоративном формате.
Моя задача «перепеть Паваротти» :) Поэтому сразу хочу оговориться, то, что напишу я — это информация воспринятая мною и осмысленная мною. Вполне возможно спикеры хотели вызвать другие реакции и вообще имели в виду нечто иное :). Но надеюсь на свою адекватность, если что можно поправлять :)

По порядку. «Развитие лидерства в организациях».

Тема собрала достаточно большое количество слушателей и ведущими был выбран формат докладов и ответов на вопросы. В качестве докладчиков выступили Алексей Щавелев и Евгений Доценко. Приглашенными спикерам были представитель Данон и Иркутскэнерго.
Если структурировать, то были озвучены следующие вопросы: чем характеризуется лидер, как создать среду для развития лидерского потенциала, какие формы и форматы обучения лидерству могут быть предложены и как это фактически реализовывается на базе двух компаний.
Чем? Лидер при неопределенности реагирует инициативой, при вызове – ответственностью. Проще говоря, когда никто не знает КУДА, лидер говорит ТУДА (это инициатива). Когда спрашивают КТО?, лидер отвечает Я! (это ответственность). Люди у которых есть лидерский потенциал (интеллект, воля, коммуникативные навыки) могут его развить в среде Вызовов и Неопределенности. Благо такая среда в той или иной степени «напряжения» существует в каждой организации. Если какой то составляющей маловато, то ее можно искусственно ввести (например в формате выездного тренинга). И! Еще один элемент системы «пригодной» для развития лидерства – Поддержка. Это «организационное» согласие и поощрение лидерства и коучинговый подход в управлении. Опять таки, если организация не предлагает этого сейчас, то мы можем предлагать решения для изменения ситуации.

Если говорить о моем отношении, то я «в принятии» этой модели. Она, конечно, не раскрывает всех сложностей и запутанностей психологической подоплеки и готовности к лидерству. Почему у одних потенциал есть, а у других «не задалось». Как определить этот потенциал? Какие вообще виды лидерства бывают? Но! Если просто поверить, что среди ваших 500 руководителей точно есть лидеры и предложить им концентрированный формат неопределенности и вызова, то есть высокая вероятность того, что вы их увидите.

По такому пути и пошла компания Данон. Они определили «установки» лидеров и формате тренинга индоктринируют на руководителей данные ценности, а заодно и смотрят как они проявляются. Обучение обязательное и в ближайшей перспективе его пройдет весь руководящий состав компании. Сами кураторы программы не могут четко сформулировать результаты, но есть «уверенность без цифр», что то, что они делают, идет на благо организации и людям.

В Иркутскэнерго пошли несколько иным путем. В рамках принятой процедуры Преемственности, где каждый руководитель называет своих преемников в ближайшей, отдаленной и возможной перспективе. Собственно этих преемников и проводят через курс лидерства. Здесь хочется сказать несколько слов о возможных форматах. Это, конечно, и традиционный тренинг, и коучинг, и выездной формат обучения. Есть варианты Эквадора, например. В случае Иркутскэнергогаза, так далеко ехать не пришлось. Судя по фотографиям среда вызова и неопределенности начинается буквально в двух километрах за чертой города :). В качестве поддержки обязательно «выдаются» врач и сотрудник МЧС. Результаты программы такие, что из 15 преемников за год 5 были назначены в должности. Это пока не спасает от «политических» назначений, но во всяком случае это здоровая альтернатива «кумовству в высших эшелонах».

Из зала звучало много вопросов о том «ЧТО ДАЛЬШЕ?» Есть реальный страх, что учим-учим, ничего не можем предложить и они уходят…

Если есть интерес, уважаемые форумчане, то можно обсудить эту тему в отдельном топике… Мое мнение – учить надо, бояться не надо :). Даже если обученный и сильно развитый сотрудник покидает организацию, то он во-первых освобождает место для роста другого сотрудника, а во-вторых оставляет после себя высокий стандарт работы, который теперь становиться нормой для организации. Это как с олимпийскими чемпионами, даже когда кто-то из них уходит из спорта, его рекорды остаются и являются пределом достижений через который хочется ПЕРЕшагнуть последователям.
Это касаемо мастерской по развитию лидерства. О новых решениях и круглом столе напишу чуть позже.

Комментарии (7)

RSS свернуть / развернуть
Давайте исправим ИркутскЭнерго. (без газа) :)
+1
Исправила :) Спасибо.
+1
Вот тут ещё:
Есть варианты Эквадора, например. В случае Иркутскэнергогаза...
0
По такому пути и пошла компания Данон. Они определили «установки» лидеров и формате тренинга индоктринируют на руководителей данные ценности, а заодно и смотрят как они проявляются


А можно немного поподробнее? Звучит как описание нацистских опытов над людьми :)
+3
Интересные ассоциации :) Вообще компетенции, ценности и «профиль успеха» в организации это всегда Проскурово ложе, это так… Но ведь есть люди, которые прекрасно, без проблем и усилий разделяют ценности и соответствуют компетенциям не потому что они готовы подстраиваться и плевать на личные принципы, а потому, что ЭТО ПРО НИХ И ЕСТЬ. Компания определяет и декларирует те ценности, на основании которых будет строить свою деятельность и дает возможность людям осознать насколько это им подходит… А дальше дело каждого человека принять или нет, и решить, что с этим делать… Любая корп. культура это в чем то «круг своих» и если это ужас как не нравится, то можно просто не работать в корпоративе :)
+4
Согласен. И все же, можно получить ответ на вопрос? :) Каким образом они «индоктринируют»? Заставляют есть йогурты до тех пор, пока человек не соглашается? Выпускают Лидерские творожки?
-2
Лиза, а можно я тебя как и Диму вопросами «помучаю»? :)

Про озвученный подход к лидерству — всё понятно. Я его знаю и во многом разделяю. Есть вопросы по примерам.

По Данон:
1. они смотрят проявление лидерства согласно их корпоративной модели в процессе тренинга или после него?
2. допустим, что там или там они увидели, что кто-то больше проявляет, кто то меньше? Что они делают с первыми и со вторыми дальше? Т.е. что следует за их наблюдением.

А можешь поподробнее написать про вот этот выезд, который организует Иркутскэнерго: что собой представляет этот выезд? в чём цель данного мероприятия: развить или выявить лидерские качества? Что для них являлось главным критерием, по которому они потом выбрали тех самых 5 человек, которые были «назначены в должности»? И, кстати, на твой личный взгляд: действительно на тех должностях, на которых этих людей назначили необходимы именно те лидерские качества?

По поводу «что дальше» лично я поддерживаю тебя по всем пунктам!

З, Ы.
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.