Секрет успеха современной компании Корпоративная культура

Интервью Богданова Ильдара для «Управление персоналом»

По Вашему мнению, доверие к людям – проблема российских руководителей, над которой нужно работать, или это проблема, с которой они чаще всего сталкиваются?

Корень проблемы скрывается в управленческой культуре, традиционно присущей российскому бизнесу. То есть в неком широко укоренившемся управленческом стиле. Практика показывает, что в нашей стране до сих пор преобладает авторитарное управление. Особенно на производстве, где, действительно, существует очень много стандартов, которые нельзя нарушать. И, отчасти, этот стилистический стереотип оправдан. Но приверженность авторитарному стилю и общая стилевая негибкость руководителей как раз и рождает проблемы с доверием.
Но я бы сместил акцент в проблеме доверия с поведенческих особенностей на самовосприятие руководителей. Мне кажется, проблема в первую очередь, лежит именно в восприятии наших руководителей самих себя – их убежденность в том, что они лучшие («раз я начальник, значит, я умнее»). Из этой установки вытекает важное следствие — насколько руководители вовлекают своих подчиненных в решение и реализацию (как ни парадоксально), задач. При этом, если брать опыт западных руководителей (согласно исследованию Джима Коллинза), руководителей западных и американских кампаний, как раз считают себя в своей команде далеко не самыми умными. И как раз, по их мнению, люди в команде – это и есть те, кто делает бизнес. Так что, подход “гения” с помощниками – это особенность российского бизнеса, безусловно связанная с вопросом доверия к сотрудникам.
Что касается общих тенденций, люди перестали в глобальном смысле слова доверять работодателю и сейчас, в современном мире, для многих сотрудников считается нормальным менять работу раз в несколько лет. Кто-то считает, что он автоматически «застаивается», если долго работает на одном месте, хотя по большому счету, уровень «застоя» зависит от конкретного работодателя. Если сотрудник может развиваться внутри компании, если работодатель думает о том, как его развивать, вовлекает в процесс принятия решений, то взаимное долгосрочное партнерство обеспечивает компании долгосрочный эффект. Когда же внутри организации царит убежденность, что люди для нее “временный товар”, который быстро движется и меняется, тогда и возникает ситуация, когда утрачивается взаимное доверие, и руководители с ощущением собственного превосходства замыкают процессы на себе.

На Ваш взгляд, насколько российские руководители заинтересованы в создании корпоративной культуры и в том, чтобы работник эту культуру принял?

Корпоративная культура существует в любой компании вне зависимости от того, создают ее целенаправленно или нет. А выражаться она может очень по-разному. Например, привычка приходить не вовремя также может быть частью корпоративной культуры.
Многим людям очень важно работать там, где у них хорошие отношения с коллективом, где им нравится личность руководителя, где их ценят. Эти факторы довольно просты, но при этом они часто вытесняют значимость зарплаты на 3-4 место!
Я хочу отметить следующее: мы в практике нашей компании видим, что категория руководителей, которые понимают, что корпоративной культурой надо управлять, безусловно, растет. Хотя, конечно, механистический подход к людям, особенно, на производстве, где, действительно, есть машины, и может казаться, что машины будут работать и так (неважно кого к ним поставить), конечно, присутствует. В этом плане, компании, работающие с услугами, где создается что-то креативное, конечно, больше уделяют внимания работе с людьми по той простой причине, что они понимают, что их продукт связан с чем-то «незримым» (любые услуги: телекоммуникации IT-решения, большой консалтинг).
«Продвинутых» руководителей стало больше. Если брать средний бизнес, то мне даже кажется, что эти компании больше заботятся, по крайней-мере, делают больше каких-то конкретных шагов в направлении корпоративной культуры. Потому что в малом и среднем бизнесе изменения видны очень быстро. А в крупных бизнесах не всегда результат твоих действий виден сразу. А для малого и среднего бизнеса очень часто хорошие серии мероприятий, которые позволяют людям управлять и создавать правильную корпоративную культуру, позволяют видеть отдачу намного быстрее. Просто потому что все бизнес-процессы здесь менее сложные, деньги условно более быстрые, в том числе и их получение, и, соответственно, как факт, благополучие компании более ощутимо.
Если брать крупные бизнесы, они, наверное, работают с культурой более системно, хотя и более медленно, поскольку что дорогие HR-директора постепенно делают свое дело. Культура эйчара в России качественно растет — это факт.
Интересно отметить: если раньше компании формировали миссии и ценности где-то «наверху», а потом спускали их «в народ», то сейчас я очень часто слышу от наших клиентов, что ценности компании были собраны от людей. Достаточно крупные холдинги формируют свои ценности, действительно, опираясь на опросы сотрудников. Другой вопрос, что, к сожалению, их не всегда используют в работе! Очень часто ценностное ориентированное управление в работе на практике остается ценностно-декларированным.
Есть компании, которые устраивают family-day, когда раз в месяц сотрудники могут приехать на работу со своими детьми, есть специально оборудованная комната, где дети могут поиграть. Это создает такую культуру, которой человек пропитывается глубже, формируется его лояльность. И когда мы говорим о корпоративной культуре, то мы имеем в виду что-то такое, что позволяет в компании работать лучше, дольше и, соответственно, дольше приносить эффект.

Насколько наши руководители могут делегировать сотрудникам задачи и хотят ли они это делать?

В первую очередь, сама компания должна принять то, что руководители должны друг друга замещать. И, соответственно, чтобы руководитель готов был воспитывать себе замену, он должен сам понимать, что и для него освободится место наверху. На мой взгляд, абсолютно можно продумать грейдовые системы, мы знаем примеры компаний, где баланс людей, у которых в должности присутствует слово руководитель и специалист, бывает, что в компании работает 70% руководителей и 30%специалистов. Может быть, это выглядит смешно, но, с другой стороны, компании, таким образом, удерживают людей, повышая их статус. Поэтому, конечно, “выращивание внутри” должно быть системным, особенно, если вы конкретный руководитель, который решил кого-то воспитывать, но у вас нет возможности к росту, вы рано или поздно задумываетесь, зачем вы все это делаете.
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Как Вы считаете, насколько наши руководители любят контролировать рабочий процесс и как воспринимает этот контроль персонал?

Когда мы говорим о контроле и, особенно, внеплановом контроле, когда известны какие-то точки, есть критерии, когда можно говорить хорошо или плохо, а когда есть просто потребность в контроле – это скорее про неуверенность руководителя либо в собственных силах, либо в его команде. Скорее всего, это рациональные факторы. Потому что, по большому счету, если ты неуверен, ты должен простроить систему подготовки этих людей, чтобы они могли. Если они не подходят — надо найти тех, которые подходят и их подготовить. Проблема в том, что за этим контролем должно быть не желание контролировать, потому что ты боишься потерять власть, а именно, желание улучшить процесс. Думаю, этот принцип в России не всегда может реализовываться. То есть, внешне это может быть также, но реально за этим будет стоять вовсе не конструктивное желание дать людям хорошую обратную связь. И чаще всего эта обратная связь заканчивается тем, что проходятся по личности руководителя, формируется культура снятия ответственности с себя. Когда сотрудник знает, что его “подстрахуют”, притом, что если он специалист, то он должен быть ответственным за этот участок. А руководитель должен принимать работу и намечать цели и задачи, мотивировать к их выполнению. Но если руководитель вникает и начинает сам делать, теряется много времени и качества, по крайней мере, в масштабах больших предприятий это заметно.
Постоянное решение фундаментальных проблем. Постоянная аналитическая работа руководителя, планирование и распределение текущих дел.
В классике жанра, руководитель должен уделять внимание, таким важным и несрочным задачам, то есть фундаментальным. Думать о каких-то процессах, принципиально определять вопрос развития своей команды, смотреть на свои бизнес — направления, в зависимости от того, на каком уровне находится этот руководитель, решать ключевые вопросы. Но, в силу того, что есть неприятный момент таких важных и срочных задач, которые всегда тебя вырывают и формируют ту самую текучку, они обычно по своей объемности более маленькие и их решать приятней, потому что результат виден сразу. А важная, но не срочная задача, обычно очень глобальная и вы не сразу видите ее результат. Например, если вы соберете внеплановое собрание работников на тему: что можно улучшить в работе? Ничего же не изменится завтра. Вам нужно будет переварить сказанное, понять что конструктивно, а что нет, потом подумать о внедрении.
Здесь скорей речь идет о непонимании своей роли как руководителей. И, если брать основную сложность, которая возникает у многих руководителей, самый качественный переход идет с первого на второй уровень. Когда человек с позиции специалиста становится на позицию руководителя первого уровня. То есть когда он должен научиться работать руками других людей. И очень часто в наших компаниях второй уровень проходится очень быстро, потому что надо повышать кого-то, и повышают лучшего специалиста, который при этом не всегда хороший руководитель. И так продолжается его карьерный рост. Еще по инерции человек может быть одновременно и руководителем и исполнять функции специалиста.
Наши руководители, к сожалению, мало внимания уделяют фундаментальным вопросам, именно потому что руководителями становятся либо получая собственный опыт, либо через наставников или обучение. Конечно руководители, у которых есть все три составляющие работают по-другому со своими людьми.

Вы можете дать критическую оценку основным ошибкам в управлении бизнесом и персоналом на примере российского бизнеса?

Если мы говорим о крупном бизнесе, то, конечно же, генеральный директор на вряд ли дожжен определять политику управления персоналом. Он, скорее, задает тон и ставит задачу своему HR-директору. Важный момент, что, к сожалению, вес HR-директоров, тех которые занимаются управлением персонала, очень часто недостаточно велик, чтобы HR воспринимали как стратегическую функцию.

Почему так происходит?

Думаю, что, опять-таки, руководители не верят в то, что люди приносят пользу их бизнесу. К сожалению, для крупного бизнеса, где очень часто ресурсы распределены и есть своя структура, бизнес-процессы так выстроены в компании, даже если люди поменяются, то денежный поток все равно не иссякнет. И здесь есть, конечно, определенный здоровый дисбаланс экономики, которая присутствует в любом случае и это реалии нашей страны. Отсюда и следует, что руководитель понимает, что будет или нет у него этот кадровый резерв, в “копилке” у него от этого не убавится. И, понятно, что этот фактор-люди, воспринимается как менее значимый.
Вопрос в том, рынок труда сильно изменился поэтому, конечно, компаниям приходится об этом задумываться. И вторая причина это то, что поколение руководителей, которые создавали крупные бизнесы, существующие сейчас, еще не все сменилось. Но те компании, где руководители уже поменялись, по-другому смотрят на эту проблему.
В советское время было очень много хороших примеров системы нематериальной мотивации. И доски почета и все прочее придумали не здесь и не сейчас. Вопрос, скорее всего, в том, что школы управления, как таковой,
Наверное, здесь есть отчасти проблема разрыва образования в ВУЗах, потому что готовятся поколения менеджеров, которые владеют уже немного устаревшими знаниями. Вдобавок, когда выходит специалист, который сам нигде не работал и никем не управлял, подобные знания вообще не сильно применимы. Поэтому здесь, скорее всего, в том, что управленческое образование люди должны получать, когда у них уже есть опыт работы. Я даже за то, чтобы такая специальность, как управление персоналом, преподавалась для студентов вечерних ВУЗов и как второе высшее образование. Плеяда людей, которые с одной стороны разрыв обучения и реалий бизнеса. В основе лежит то, что экономика росла и спрос на руководителей был. Нужно было закрывать вакансию, поэтому ”ставили” кого-то. Наверное, это привело к тому, что если бы у нас была стагнация в экономике последние 20 лет, то, конечно, эта проблема была бы менее очевидна. Потому что не было бы такого количества неподготовленных руководителей.

Какие еще ошибки, на Ваш взгляд, российского бизнеса вы можете назвать?


Во-первых, конечно, это недооценка стратегической функции эйчара как полноценного департамента.
Во-вторых, я считаю, что российский бизнес мог бы более активно выходить на Запад. Я более чем убежден, что малый и средний бизнес, если брать мировую экономику и глобализацию, которая сейчас происходит, то по большому счету, мировой экономике не важно, где произведен товар. Важно, чтобы он был конкурентно способным. И, мое мнение, что в России существует очень много интересных разработок, которые были интересны на Западе. Например, российская антивирусная кампания является, в первую очередь, международной. И это яркий пример того, как уже теперь крупный бизнес, не боясь показать себя на Западе. У нас в стране энергетически заряженные люди, очень хорошие предприниматели. Не секрет, что в России наши люди с нашей смекалкой очень необычные вещи могут придумать. Вопрос в том, что не хватает иногда смелости показать это Западу, а это уже, отчасти, управленческие технологии. Есть одна цитата: ”в бизнесе побеждают машины,- у русских машины нет”. Вопрос в том, что, действительно, это наш подход: у нас, у российских бизнесменов, все очень часто строится на мышце, что называется. Когда руководитель все держит в своих руках и за счет этого не может осуществить качественный прорыв именно потому, что не может один человек сделать все. Понятно, что команда из десяти управленцев во главе с одним генеральным может сделать больше чем один генеральный с десятью помощниками. Хотя номинально должности могут быть одинаковыми. И, резюмируя выше сказанное, могу сказать, что нашим бизнесменам нужно учиться строить из бизнеса машины, но с человеческим лицом.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.