• dimitri
  • 08 сентября 2010, 10:22

Корпоративная культура Японии как она есть Корпоративная культура

В продолжение темы Корпоративная культура Китая

Япония для многих является неким мистическим и совершенно идеальным символом бизнес-успеха. Управленцы, полагая что японский менеджмент несет в себе некие тайные знания, мечтают их применить в своем бизнесе, чтобы довести свои компании до уровня японских. Многие люди мечтают работать в японских компаниях, предполагая достичь своих карьерных и профессиональных целей, какими они представляются в самых смелых мечтах и идеях.

Я отойду от стандартных клише и опишу не заявляемые, а принципы, что на самом деле имеют место быть в японских компаниях на практике, и почему эти принципы терпят полнейшее фиаско, будучи применены в нашей стране.

Жить, чтобы работать

Стандартный рабочий день японского менеджера начинается в 9 утра и заканчивается самое ранее в 8-9 вечера, в реальности многие засиживаются до 10-12 вечера и нередки случаи когда покидают офис далеко заполночь. Поскольку в японских компаниях действует принцип абсолютного подчинения, то рядовые сотрудники не имеют возможности уйти раньше босса. Сами японские сотрудники принимают это как должное — трудоголизм прочно закрепился в генах. Со стороны такое положение вещей выглядит как необычная работоспособность и продуктивность. Более того, в японских компаниях работа сотрудника оценивается в том числе и по тому, сколько сверхурочного времени он проводит в офисе.

Основываясь на личных наблюдениях я могу уверенно утверждать, что на самом деле причина переработок кроется не в большом объеме работы или в необычайной преданности делу, а в том, что японским менеджерам просто некуда идти и нечего делать за пределами офиса. Для русских же сотрудников, не страдающих трудоголизмом в клинической форме, семья, личная жизнь и все что не связано с работой имеют несравнимо высокую ценность, нежели часы, проведенные в офисе.

Эта разница подходов к организации собственной жизни порождает конфликт. Естественное желание русского сотрудника встать с рабочего места “по звонку” и пойти домой воспринимается японским менеджментом как минимум с непониманием. Для искусственного поддержания принципа “жить чтобы работать” сотрудников нагружают массой самых разнообразных бессмысленных задач, без объяснения их целей и на самом деле просто выдуманных и совершенно ненужных.
Часто задания появляются именно в тот момент, когда человек встал из-за стола с тем, чтобы покинуть офис. Задания сопровождаются требованием исполнения к завтрашнему утру. Я видел совершенно реальные примеры, когда выполненное бессонной ночью “важное” задание, полученное накануне вечером, наутро после предъявления руководству немедленно отправлется в мусорную корзину даже без рассмотрения. Часто в ход идет и моральное давление и поверьте, не каждый имеет достаточную твердость характера, чтобы ему противостоять.

Порочная практика бессмысленных переработок серьезно подрывает мотивацию сотрудников и нарушает баланс между работой и жизнью.

Работа ради работы а не ради результата

В бизнесе часто возникают ситуации, когда нужно остановиться, подождать, отступить назад, подумать и только потом действовать. И многие люди, добившиеся успеха в бизнесе, знают, что любая работа или выполняемая задача должна иметь конкретный смысл, цель и назначение. Этот принцип абсолютно неприменим в японских компаниях.

Основной принцип японского бизнеса: всегда надо что-то делать, совершать какую-то активность. Неважно зачем, почему и какой будет результат и как он будет использован, главное чтобы была деятельность, процесс, занятость. КПД при этом в реальности составляет процентов 10 не более. По моим наблюдениям порядка 50% выполняемых в компаниях задач можно было смело отбросить без каких-либо последствий для бизнеса. Я видел как минимум с десяток долгих и тяжелых и невероятно дорогих проектов, которые были начаты лишь потому что “так надо” или тех, которые по ходу выполнения показали свою полную несостоятельность, но продолжали выполняться исключительно ради самого факта выполнения без какой-либо очевидной цели или пользы.

Выполнение работы не имеющей очевидных и понятных целей приводит к демотивации сотрудников.

Коллективность принятия решений

Настоящим бичом японских компаний является коллективность принятия решений. Подчеркиваю — любых решений. Как менеджер, даже если вы формально отвечаете за какое-то конкретное направление, вы не имеете права сделать самостоятельно практически ничего. Любое, даже в общем незначительное решение или телодвижение необходимо оговаривать с вышестоящим руководством, вплоть до совета директоров и получать их согласие. Решение считается принятым только в том случае, когда все стороны выразили свое согласие и оно одобрено высшим руководством.

Будучи руководителем какого-либо направления вы не имеете права принять даже простое решение, не посоветовавшись и не получив одобрения руководства. Менеджеры в японских компаниях не принимают решений — они собирают информацию, докладывают ее выше по иерархии и ждут указаний.

Отсуствие какой-либо автономии, личной ответственности за результат и работа под постоянных контролем становится простой “работой на побегушках”, что приводит к падению мотивации сотрудников.

Отрицание профессионального мнения

Предположим, вас наняли как специалиста в какой-то области. В процессе работы вы, как знающий человек, образованный и с опытом работы в своей области заявляете, как именно нужно решать ту или иную задачу. Ваше мнение основывается на большом опыте, образовании и личной уверенности в том, что вы знаете что вы это знаете.

Но в японской компании всё это ничего не важно и ваше мнение обязательно попросят доказать. Причем доказать детально, с логическим объяснением почему вы пришли к такому выводу. То есть попросят в формальном виде (например в виде презентации на сотню слайдов), выложить и наглядно доказать все те годы профессионального и жизненного опыта и образования, которые привели вас к тому или иному выводу или мнению.

Встречаются ситуации, когда приходится доказывать правильность использованной для расчета формулы и объяснять, что эту формулу вывели еще сотню лет назад и теперь она преподается на первом курсе любого института. Тут следует заметить, что многие японские менеджеры не имеют высшего образования и придя в компанию уборщиком помещений или механиком, достигли своей должности исключительно благодаря высидке лет. Каждое утверждение потребуется разложить буквально на молекулы и при этом каждое мнение или просто представленная информация могут быть поставлены под сомнение с требованием уточнить, доказать, объяснить.

Даже в случае абстрактности проблемы, при принятии решения выделяются и принимаются в расчет только факты, которые можно увидеть, пощупать, оценить, представить визуально. Так часто истинный смысл вопроса теряется в процессе копания в меких и несущественных деталях, замыливается и вымарывается. В результате, проблемы решение которых совершенно очевидно, рассматриваются неделями и месяцами, а принимаемые в итоге решения иначе как абсурдными назвать нельзя. При этом, я подозреваю, что сами японские менеджеры, в принципе не будучи законченными идиотами, интуитивно понимают неправильность подхода и получаемого результата, но никогда не признаются в этом, маскируя свою некомпететнность патетическими лозунгами типа “уникальность подхода”, “особый путь” и тому подобными.

Отрицание профессионального мнения приводит к тому, что любой профессионал ощущает себя не иначе как школьником, каждый раз сдающим выпускной экзамен и знания которого проверяют и престрастно оценивают экзаменаторы, которые сами в предмете как говорится “ни уха ни рыла”.

Повсеместная ротация

Так любимый многими инструмент управления активно и часто практикуется во многих японских компаниях. Практически все работники среднестатистической японской компании за свою карьеру успевают поработать и там и сям. Для компании ротация безусловно имеет ценность, а вот для сотрудника, который обладает собственными профессиональными и жизненными целями, планами и амбициями это большой минус.

Вот в чем сложность: рыночная ценность каждого профессионала определяется в том числе и опытом его работы в конкретной узкой области. И человеку интересно работать в компании только до тех пор, пока работа повышает его рыночную стоимость через приобретение стажа и опыта работы на конкретном месте. Представьте себе как выглядит резюме человека, которого каждые 2-3 года переводили на новый участок, причем переводы могут быть совершенно кардинальные — из отдела продаж в хозяйственный отдел. Едва освоившись на новом месте и в новой области сотрудник может быть подвергнут новому переводу. Ценность сотрудника для компании при такой практике сильно возрастает, поскольку иметь робота-многостаночника, очень выгодно. А вот рыночная ценность сотрудника падает, поскольку частые переходы портят резюме. Следует добавить, что в силу абсолютного неуважение к сотруднику как к человеку о переводах никогда не уведомляют заранее и не спрашивают мнения самого сотрудника, а просто ставят перед фактом.

Ротация без согласия, учета желаний и мнения самого сотрудника подрывает лояльность, снижает мотивацию и эффективность.

Полное неуважение к личности отдельного сотрудника

В японской компании никогда не предоставлют обратную связь по результатам работы и не спрашивают обратную связь от сотрудника. Оценка работы сотрудников происходит за закрытыми дверями ее результаты доводятся уже потом.

Такие понятия как отпуск считаются роскошью, а о графике отпусков в принципе мало кто вспоминает. Личные интересы и желания сотрудника особенно не принимаются во внимание, поскольку в японской компании трудоустройство это фактически оплачиваемое рабство. К сотрудникам даже обращаются как в Японии — по фамилиям.

Ну и последнее. К сожалению или к счастью японский менеджмент, работающий в России никогда не узнает об этой статье, если кто-нибудь усердный не сделает корректный перевод. Причина в том, что присылаемые для работы в россии экспаты не знают русского языка, а на английском изъясняются с большим трудом, используя в основном минимальный набор стандартных фраз и речевых штампов. Разговор с японскими менеджерами на английском напоминает разговор с робототехническим изделием, которое реагирует только на запрограммированные фразы и выдает в ответ такие же стандартные клише. Любое отступление от программы в сторону простого живого человеческого языка приводит к зависанию устройства…

Комментарии (20)

RSS свернуть / развернуть
Неужели все ДЕЙСТВИТЕЛЬНО так и есть????!!!
Это в самой Японии или в российских представительствах японских корпораций тоже имеет место быть?
0
Это в представительствах. В Японии об этом даже не задумываются — принимают как должное.
+1
Мне кажется, что некоторые из перечисленных черт (оценка деятельности по количеству проведенного сверхурочно времени, бессмысленные задачи, отсутствие уважения, и работа ради процесса) свойственна и ряду российских компаний…

+2
Конечно свойственна и многим. Я просто попытался развенчать миф об абсолютной эффективности японского менеджмента.
0
С японцами я «столкнулся» год назад. К нам за помощью обратились из Российской компании с проблемой – компанию начали покидать лучшие менеджеры. Что можно сделать, чтобы остановить исход? Выяснилось:
• Российская компания является одним из филиалов международной компании с головным офисом во Франции.
• Год назад компанию купили японцы.
• На момент покупки компании, российский филиал был очень динамичным. Молодые российские менеджеры: развили в себе лидерские и предпринимательские качества; научились, управляют территориями сравнимыми по размеру с Францией ( к слову, такого уровня менеджеры на западе достигают в возрасте 45-50 лет. Нашим-же, по 30-33); научились думать масштабами рынка. Они хотят и готовы и дальше очень динамично развивать рынок. Но… компанию покупают японцы.
На первом совместном японо-французком заседании, новые владельцы, японцы, согласно своему менталитету берут стратегический план развития компании и в буквальном смысле водя пальцем по плану спрашивают: « у вас, в 2005 (!!!) году на 2009 год было запланировано «столько-то», в в результате вы получили меньше. Вы, что, нас обманываете?» Испуганные французы пытаются оправдаться, ссылаясь на кризис и ряд других объективных причины. Палец японца дальше скользит по плану. Все повторяется. В результате, французы, начинают сознательно (!!!) занижать цифры в планах. Стратегия с «развития» переходит в стратегию «шлифовки» бизнес процессов. Всякого рода инициатива начинает тормозиться. Риск, даже оправданный, запрещается. Компания, в целом, начинает резкое торможение. Появляется рутина. Однообразие. Скука. На глазах, рассыпаются сработанные годами команды. Менеджеры бьют тревогу. Их, разумеется, « никто не слышит». Они …. начинают покидать компанию.

+3
И что теперь с этой компанией? Так же «тормозит» или ситуация выровнялась?

Хотя судить ещё рано, если их, как я понимаю, только в 2008 году купили.
0
На данный момент:
• торможение в компании продолжается…
• удалось сохранить звездный менеджмент
• отрабатывается на практике принцип «если не можешь управлять – влияй на управление». Есть «вера и надежда», а главное первые положительные результаты, рожденные из: уважения и принятия подхода владельцев (Японцев), учета интересов управляющей компании (Французов), и желания развиваться, расти, лидировать – Россиян.
+2
Спасибо.
Если честно, то очень интересно подробнее узнать о том, как удалось совместить принципы 3 культур и во что это в итоге вылилось.
Поделитесь? (думаю, даже можно отдельным топиком, чтобы обсудить можно было целенаправленней)
0
А хорошее что-то есть в японском менеджменте? Ведь у медали должно быть две стороны.
+1
Вот я тоже прочитала и задумалась: если у них всё настолько плохо, то почему многие японские компании в лидерах рынка? их ставят в пример? их культуру изучают наряду с американской?..
Хочется понять, как они с такими подходами могут достигать таких вершин?

Кстати, dimitri, Вы писали (если я ничего не путаю), что проработали в представительстве японской компании 5 лет — что Вас там удерживало? просто по вашим описаниям, нормальный человек там больше года уж точно не выдержит :)
+1
У них не плохо :) Я описал некоторые примеры, когда японская практика не работает в российских условиях, с русскими сотрудниками. Это же самое всё прекрасно и эффективно работает с сотрудниками японскими. Вот вам свежий пример: у меня есть знакомый японец (он в японии работает), которого переводят (без согласия) на низовую должность в незначительное подразделение компании на 4 или 5 лет. У нас бы наверное как минимум возмутились бы, а максимум — просто уволились бы. А он вот ничего, пакует чемоданчики :)
+1
Да, так понятнее — спасибо!
0
Многие вещи становятся очевидными, если посмотреть на ситуацию «глазами Спиральной динамики». Так уровень мировоззрения Японии Синий, с оранжевыми «вкраплениями». А Европейский — Оранжевый, с зелеными «вкраплениями». Им не просто договориться.
Очень рекомендую книгу. Дон Бек и Крис Кован «Спиральная динамика». Управление ценностями, лидерством и изменениями в XX1 веке.
+3
Как много я ещё не знаю… :)
первый раз слышу о цветовой спиральной динамике — заинтриговали. Поищу книгу.
0
Что бы проще было искать.
«Спиральная динамика». Дон Бек. Крис Кован. Издательства «Открытый мир» и «BestBusinessBooks». 2010 год.
+1
Огромное спасибо!
0
Тем, кому интересно посмотреть на все это в живую, советую фильм «Stupeur et tremblements» — «страх и трепет» 2003 года. он не без творческого полета, но многие вещи, отмеченные в статье, отражены. ну и просто фильм прекрасный.
dimitry, а в каком городе и компании вы там работали и насколько долго?
+1
Да фильм хороший, снят по одноименной книге. Работал я в городе Москве, а вот компанию я бы предпочел оставить за кадром :) У меня лично к ней, к компании, хотя она и японская, претензий никаких нет :)
0
Дмитрий, присоединяюсь к вопросу коллег. Что вы оценивате как ПОЗИТИВНОЕ в опыте японского управления российским подразделением? А то как-то на мой взгляд звучит, будто недовольный прежним работодателем сотрудник жалуется на обиды.
Еще уточнение — с какого уровня вы смотрите на управление — линейный или мидл, или даже топ?
У меня есть опыт работы с японской компанией с качестве внешнего тренера. Могу подтведите некоторые из Ваших фактических наблюдений — например, японские менеджеры действительно считают российский стиль управления и принятия решений как анархичный и недисциплинированный. Но вот по пооду «позних отсидок и бессмысленных заданий»… это действительно каждый сотрудник определяет сам — я имею ввиду меру принятия.
Ведь дисциплина и послушание воспитыватеся в японских детях сызмальства. Классический пример: детка, разбери черный и белый рис по отдельным плошкам. Разобрал? Молодец. Рис ссыпается обратно в одну плошку и — разбери снова, дружок. И японский детка разбирает. А русский, не исключено, либо швыряет миску воспитательнице в голову, либо ревет, либо бежит жаловаться маме:) Терпение, послушание, дисциплина — черты не очень свойственные нашей культуре и очень свойственные японской. На стыке, взаимнопринятии и интеграции могут рождаться интересные решения.
+2
Одна из точек зрения. Как говорит мой шеф:«Это не косяк, это свойство».
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.