Планирование бюджета на обучение Начинающим T&D, тренерам,...

Период с октября по декабрь в большинстве компаний проходит под знаком «бюджет». Компании планируют свою деятельность на следующий год, в том числе идет планирование затрат на обучение и развитие персонала. Немного о том, как это делают в разных компаниях (по данным Trainings INDEX):

Подходы к формированию бюджета на обучение и развитие персонала

Процесс бюджета на обучение персонала неразрывно связан с планированием обучения и анализом потребностей организации в обучении.

В целом, есть три подхода к бюджетированию обучения в компании:

1. «От задач».

В основе формирования бюджета на обучение должны лежать цели и задачи компании на год, а также долгосрочная стратегия. Это база для анализа потребностей в обучении организации. В диалоге с руководителями компании, отталкиваясь от долгосрочных и краткосрочных бизнес планов, отдел обучения и развития решает, какие навыки необходимы персоналу для эффективной работы, кого и чему обучить, какие учебные программы запустить, какие программы продолжить. Большую роль в этом процессе играют руководители компании, конкретизируя запрос на обучение своих подразделений и команд.

В результате получается план обучения, кратко описывающий, кого, чему и в каком объеме необходимо обучать, под который и выделяется бюджет.

2. «От возможностей».

Планирование бюджета изначально происходит в условиях ограниченного бюджета. Например, компания традиционно инвестирует в обучение и развитие персонала определенный процент от ФОТ (фонд оплаты труда) или от выручки компании. Это не значит, что отдел обучения и развития не должен отталкиваться от стратегии, целей и задач компании, но это значит, что он вынужден сразу расставлять приоритеты и понимать, от чего придётся отказаться.

3. «В диалоге».

В HR практике и первый, и второй подходы в чистом виде встречаются редко. Первоначальный бюджет «от задач» проходит несколько итераций, подвергаясь ограничениям. А сверстанный бюджет «от возможностей» может быть даже увеличен, если компания понимает, что не готова отказаться от какого-либо обучения. Как бы то ни было, бюджет на обучение проходит несколько итераций на уточнение, прежде чем будет утвержден руководством компании или бюджетным комитетом.

Бюджет рассчитывается, как правило, на 1 год. Однако последний финансовый кризис привел к тому, что в ряде компании коррекция бюджета проводится раз в 3 месяца или раз в полгода. Контроль исполнения бюджета осуществляется ежемесячно.

Какие данные используются для формирования бюджета на обучение

При формировании бюджета на обучение компания опирается на два типа данных:

Внутренние данные:
· Стратегия компании
· Цели и задачи компании на планируемый период
· Ключевые компетенции для развития на будущий год на уровне всей компании
· Новые корпоративные проекты и инициативы на будущий год
· Программы обучения и развития, запланированные на будущий год, исходя из анализа потребностей, заявок руководителей, анализа Индивидуальных Планов Развития (ИПР)
· Бюджет на обучение предыдущего года, процент исполнения бюджета
· Изменение численности сотрудников (в том числе по категориям)
· Средняя стоимость обучения сотрудников в предыдущем году (в том числе по категориям)
· Стоимость проведенных учебных программ
· Достаточность проведенного обучения в предыдущем году
· Успешность программ и т. д.

Внешние данные:
· Основные тенденции и прогнозы на будущий год в обучении и развитии персонала
· Бюджеты компаний на обучение и развитие персонала, стоимость обучения 1 сотрудника в среднем, по категориям (в среднем на рынке, по отрасли)
· Бюджеты на отдельные форматы обучения, на проекты
· Прогнозы по стоимости различных форматов обучения
· Покрытие персонала обучением
· Распределение ресурсов на обучение и развитие персонала
· Соотношение количества сотрудников на 1 сотрудника, отвечающего за обучение
· Прогнозируемый процент инфляции
· Другие макроэкономические показатели (специфические для отрасли)

Если при бюджетировании опираться только на внутренние данные, итоговый бюджет на обучение может быть неадекватным рынку. Поэтому полезно проводить сравнение внутренних и внешних показателей. Так, например, бенчмаркинг может показать, по какой цене компании в среднем привлекают внешних тренеров, фасилитаторов или коучей. Общий подход — это учитывать при калькуляции бюджета именно средние данные рынка.

Так же сравнение показателей позволяет выбрать стратегию инвестиций в персонал. Некоторые компании при бюджетировании опираются не на среднерыночные данные по обучению персонала, другие — «равняются на лучших», третьи — инвестируют в обучение на n% больше или меньше среднего/высшего по рынку.

Структура бюджета на обучение персонала

Компании рассматривают и, как следствие, структурируют бюджет под разными углами. В целом, среди российских компаний приняты следующие принципы структурирования бюджета:
· Бюджет по типам обучение (обязательное обучение, профессиональное обучение, менеджерское обучение, электронное обучение и пр.)
· Бюджет по категориям персонала (бюджет на обучение топ-менеджеров, рабочих, бюджет на кадровый резерв и пр.)
· Бюджет отдельно на обучение персонала и развитие персонала, куда входит бюджет на развитие системы преемственности (кадровый резерв), систему коучинга и пр.
· Бюджет по функциональным подразделениям или по зарабатывающим\производящим и поддерживающим подразделениям
· Бюджет на обязательное ежегодное обучение и развитие и крупные проекты, которые стартуют в будущем году (например, запуск электронного обучения)
· Бюджет по статьям расходов:
— Зарплата сотрудников, отвечающих за обучение
— Затраты на командировку и поездки, связанные с обучением
— Обучение сотрудников, отвечающих за обучение
— Закупка внешних услуг по обучению и развитию персонала
— Затраты на логистику и организацию обучения
— Содержание учебных зданий и помещений
— Закупка, ремонт, обновление оборудования для обучения
— Администрирование обучения
— Продвижение и маркетинг обучение и отдельных программ

Управление бюджетом на обучение персонала

Отдел обучения и развития персонала не всегда полностью управляет всем бюджетом, как правило, 3—4 статьями:

1. Закупка внешних услуг
2. Логистика обучения
3. Закупка и ремонт оборудования
4. Продвижение и администрирование обучения.

Другими владельцами бюджета или его отдельных статей могут являться департамент персонал в целом или функциональные подразделения.

Рекомендации при формировании бюджета на обучение от Trainings INDEX

· Спрогнозируйте тенденции внешней среды. Это поможет вам определиться и с планированием потребностей в обучении и развитии, и при формировании бюджета.
· Используйте все доступные источники информации, но не менее трех:
o Цели и задачи компании
o Анализ потребностей
o Данные внешнего рынка (бенчмаркинг)
· Выберете стратегию бюджетирования. Обоснуйте стратегию. Вы готовы инвестировать выше рынка, ниже рынка или в среднем по рынку? Почему? Обоснование стратегии позволит вам:
o Использовать внешнее позиционирование бюджета для укрепления или корректировки бренда работодателя в будущем
o Провести более эффективный анализ использования бюджета
o Использовать стратегию бюджетирования по сравнению с внешним рынком при защите бюджета
· Подготовьте 3 бюджета: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. К каждому бюджету приготовьте потенциальные результаты использования выделенного бюджета: какие цели и задачи компании, в каком объеме будут реализованы при каждом из бюджетов. Бюджет — это ресурсный показатель системы обучения и развития. По сути, он демонстрирует возможности вашей системы обучения на ближайший год. Покажите, что компания получит при разных бюджетах, а что нет. Возможно, для достижения целей компании ресурсы на обучение стоит увеличить.
· Продумайте пути оптимизации затрат при принятии любого типа бюджета (пессимистичного или реалистичного — особенно)
· Закладывайте чуть больше (3—10%), чем в предыдущем году, даже в самый пессимистичный бюджет. Во-первых, вы будете иметь некий «резерв», пусть даже и небольшой на непредвиденные расходы. Во-вторых, это позволит вам подстраховаться, если цены на рынке вырастут значительно выше вашего прогноза.

По материалам www.trainings.ru

А как бюджет на обучение формируется у вас в компаниях?

Комментарии (1)

RSS свернуть / развернуть
На последнем моём «штатном» месте работы бюджет на обучение складывался из:

(Количество запланированных тренинг-дней по утвержденным/регулярным программам) * (их фактическая стоимость)
+
(Количество не тренинговых регулярных обучающих программ) * (средняя стоимость программы по опыту проведения предыдущих)
+
(Предполагаемое количество тренинг-дней по планируемым программам) * (сумма чуть выше средней стоимости по рынку тренинг-дня для линейных руководителей и/или топ-менеджеров)
+
Реальная стоимость текущих вспомогательных систем (например, годовая абонентская плата за использование электронной системы оценки знаний)
+
(Дополнительные планируемые нововведения (например, запуск Интранета) * (сумму выше среднего по рынку)
+
30% от общей суммы
(на неучтенные расходы и на случай, если решат урезать  )

Это всё, что включалась у нас в то, что называлось «бюджет на обучение». При этом утвержденная сумма (а она, как правило, утверждалась) находилась не в бюджете HR-отдела, а разбивалась на бюджеты филиалов и функциональных подразделений в зависимости от того, на кого, сколько и какого обучения планировалось.

А как реально формируется и из чего складывается бюджет на обучение у вас в компаниях?
+3
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.