Профиль "лучшего бизнес-тренера" Начинающим T&D, тренерам,...

Очень понравилась статья Любовь Гвоздилиной, опубликованной на trainigs.ru про тренеров. В статье много всего: типология «плохих» тренеров, опыт взаимодействия с разными тренерами, размышления и т.д. В данном же топике я сконцентрировала информацию о том, каким всё-таки должен быть хороший бизнес-тренер (по мнению Любовь Гвоздилиной, естественно).
Мнение данного эксперта рынка весомо и обосновано, поэтому будет полезно и тем, кто выбирает тренеров и самим тренерам.
«Играющие в пас»

Однажды у меня состоялся разговор с очень хорошим руководителем. Я сказала, что таким, как он, надо идти в бизнес-образование. Он сразу же возразил: «Мне нельзя в бизнес-образование. Мне бизнес интересен. Я игрок и всегда буду меряться результатами с другими». Я стала спорить. Получается, бизнес-образованием должны заниматься люди, которым не интересен бизнес? Что же тогда такое образование может дать бизнесу? Мой собеседник убежденно ответил: «Нет, конечно. Просто образованием в бизнесе должны заниматься другие люди. У них своя игра, они играют „в пас“, им в кайф отдавать».

Как бы подтверждая эти слова, преподаватель INSEAD Пол Эванс, выступая несколько лет назад в Москве, говорил о том, как он, успешный бизнесмен, пришел в консалтинг и бизнес-обучение. В отличие от своих многочисленных коллег, которые таким образом продлевают себе трудовую биографию и скрашивают старость, Эванс ушел из бизнеса «в возрасте достижений». Он высказал простую, но убедительную мысль: в какой-то момент человек может понять, что, отдавая другим свои знания и опыт, он может достичь большего, чем используя свои знания и опыт только для себя.

Я верю в людей, которым хочется отдавать. Дело, как всегда, за малым — чего именно хочет человек достичь, обучая других, и что у него есть, чтобы отдать другим.

Если мы говорим о хороших тренерах, они, конечно, тоже разные, но их объединяет наличие качеств, которые делают Тренера избранным, лучшим, необходимым. В моей «типологии» этот профиль выглядит приблизительно так:

  • нерастраченный интерес к людям и работе;
  • взвешенность и взыскательность к себе и партнерам;
  • избирательность в партнерстве;
  • интеллект, разносторонняя образованность, общая культура;
  • социальная и личностная зрелость, содержательность, ценностная основа — они порядочные, сильные и добрые люди;
  • хороший профессиональный опыт в какой-либо области / областях (физика, иностранные языки, медицина, геологоразведка, педагогика, инженерное дело, пр.), который тренер умело использует в работе;
  • точная и понятная миссия — почему они занимаются тренерством. Цитирую: «В этом мире есть, что изменять. Что могу — делаю сам. Но если у меня получается убеждать людей становиться лучше и изменять мир к лучшему, я предпочитаю получать деньги именно за это». «Я помогаю людям стать успешными». «Становление и развитие обучающихся сообществ. Образование как образ жизни. Человека, России, мира». «Создание созидающих, а не потребляющих бизнесов… Я верю в творчество и любовь, во всем, и в обучении тоже...». Цитаты можно продолжить...


«Мы выбираем, нас выбирают...»

Очевидно, что ожидания компаний от партнерства с тренерами очень разные, даже в деталях. Так, одни считают, что тренер должен все делать «под ключ», включая документооборот. Другие, напротив, держат всю финансовую составляющую и оформление партнерских отношений в своих руках, понимая, что внешнему человеку очень трудно разобраться с внутренней документационной кухней. Клиенты действительно очень разные.

Говоря о тех, кто выбирает тренера, я бы никогда не стала утверждать, что они всегда безупречны в постановке задач и формулировании своих ожиданий. Проработав почти двадцать лет в корпоративном обучении, я знаю, насколько могут быть непоследовательными и сложными во взаимодействии представители заказчика при подготовке учебных программ. Причиной этому могут быть объективные трудности, вызванные спецификой компании, а может быть и банальный человеческий фактор — непрофессионализм корпоративных L&D. Или просто их отсутствие. Сколько у нас еще компаний, в которых обучением занимаются «свободные от основной деятельности» люди!
Но даже если взять близкую к идеальной ситуацию, когда подбором тренеров занимаются профессионалы, она все равно представляет собой сложный процесс, даже если не касаться вопроса качества тренерского рынка и дефицита хороших тренеров.

Я бы выделила три параметра, которые определяют выбор тренера.

Конгруэнтность

Можно было бы не отягощать текст таким тяжелым латинизмом и «быть проще». И все же я позволю себе употребить этот термин в его широком смысле — равенство, адекватность друг другу, совпадение по параметрам, позволяющее говорить об идентичности.

В подавляющем большинстве случаев «непопадание» тренера в задачу является следствием его неконгруэнтности целевой аудитории. И наоборот. Поэтому ключевая составляющая подбора «своего» тренера — это поиск человека, который будет «равным» аудитории по образованию, опыту, масштабам результатов и ответственности, калибру личности. Когда у службы обучения есть наработанный партнерский пул, эта работа проходит быстрее — ты «перебираешь картинки» и совмещаешь их с задачей. Если идет поиск нового человека, это многоэтапный процесс, в чем-то похожий на работу киногруппы по подбору актеров. Сначала первый этап, когда ты смотришь резюме и фотографии, потом обзвоны тех, кто с этим тренером работал, потом встречи и т. д. Про «химию крови» и «родство душ» мы все знаем — очень часто решения о выборе тренера принимаются интуитивно. И так же интуитивно не принимаются. У одного руководителя — экспата на этот счет была рабочая фраза: «He does not match» («Он не сочетается»). Так англичане говорят про детали костюма, которые не подходят по цвету или стилю.

Будучи сегодня фрилансером, я бы для себя из всего сказанного сделала несколько выводов.

Во-первых, надо определиться со своей идентичностью — кто я, что я хочу делать и умею делать хорошо, и кто она, моя аудитория. На рынке сложился стиль «продажи» и «самопродажи», который девальвирует идентичность тренера. Обилие эпитетов, превосходных степеней, километры проведенных тренингов и клиентов — все это настолько однотипно, что «в подаче» тренеры становятся похожими, как братья-близнецы. И не вызывают доверия. Видимо, виной этому тренерская всеядность, желание покрыть собой весь спектр запросов, стремление к универсальности. Но я могу точно сказать, возвращаясь в свой корпоративный опыт, что сотрудники служб обучения тренеров специализируют. Звонишь коллегам посоветоваться насчет партнера и получаешь очень полезную характеристику: «В регионах его хорошо приняли, а в московской группе не очень». Или: «Это его конек. Такие тренинги он делает лучше всего». Мне кажется, что в выигрыше всегда будут тренеры, которые умеют находить свои уникальные аудитории и делать им уникальные предложения. Плюс сумеют найти слова для этих аудиторий, которые их смогут зацепить. Недавно, например, я услышала от одного коуча, что его клиенты — это успешные руководители, которые перестали получать удовлетворение от своих результатов. Он нашел свою специализацию.

И еще одну вещь делают за тренеров корпоративные специалисты по обучению — переписывают их резюме для руководства и потенциальных участников. Из пространных хвалилок мы, например, делали более точные профили, из которых была видна та самая конгруэнтность тренера будущей группе. И оставляли из километрового списка клиентов только тех, которые были сопоставимы по специфике и масштабам нашей организации. Кстати, один тренер мне как-то сказал по этому поводу, что так и должно быть — его дело написать о себе все, а корпоративные специалисты пусть выбирают из резюме то, что им надо. Он, дескать, один, а их много. А я бы сделала для себя как участника отрытого рынка другой вывод — иметь меню резюме и «настраивать» их под свои целевые аудитории, если их больше, чем одна. У меня, например, их две — эйчары и руководители. И моя специализация — корпоративная культура, внутренние коммуникации и обучение. А форма взаимодействия с целевыми аудиториями — курс МВА, проблемно-проектные семинары, мастер-классы, фасилитации, публикации и консалтинговые проекты. Вот как-то так.

Эмпатия

Еще одно импортное слово, и опять же, для краткости формулировки. Я, безусловно, имею в виду способность тренера сопереживать задаче клиента. Очень редкая компетенция, но ее наличие выгодно отличает тренера от ему подобных. На самом деле, очень трудно рассчитывать, что тренер, придя в компанию, станет ее приверженцем и глубоко погрузится в ее специфику и проблемы. Но, с другой стороны, всегда очевидна неспособность тренера почувствовать «нерв» задачи, проблематизировать ее и понять людей, вовлеченных в решение этой задачи. Из общения с тренерами я знаю отношение многих к теме приверженности и сопереживания. Однажды один из коллег мне объяснял, что ситуацию клиента он решает как логическую задачу, не включая эмоции. По его словам, все ситуации укладываются в короткий список, и ему достаточно двух первых минут переговоров, чтобы понять, о чем идет речь. В противном случае, выгорание происходит быстрее. И привел в пример хирурга — если бы тот сопереживал каждому пациенту, он не смог бы оперировать. Соглашусь с коллегой, что среди хирургов много циников. Но великие хирурги сопереживают. И еще из врачей получаются великие общественные и политические деятели, гуманисты и подвижники. Возможно, то же происходит и в тренерской среде. В ней есть разные тренеры — сопереживающие и нет. И мы интуитивно выбираем сопереживающих. Эмпатию можно симулировать, но лучше, когда она действительно есть, потому что искусственная заинтересованность очень быстро проходит, и возникает взаимное разочарование тренера и его заказчика.

Партнерство в Blended Teams

Мы много говорили о взаимодействии тренеров в партнерских пулах. Сейчас, как мне кажется, ключевой компетенцией тренера является способность работать в смешанных командах с внутренними специалистами, образуя BlendedTeams. Я опускаю ситуации, когда тренеры приходят «в чистое поле», и в компании их ждут только «регулировщики», администраторы процессов, а не команда эйчаров. При наличии профессиональной команды, а таких с каждом годом становится все больше и больше, многократно возрастает спрос на лучшие тренерские компетенции, которым, собственно, и посвящена эта статья. Опытные L&D могут привести много примеров смешанного партнерства в сложных учебных или комплексных проектах. Мы, в свое время, начинали с взаимодействия внутренних и профессиональных тренеров в наших программах, а сейчас модели таких проектов могут насчитывать с десяток ролей.
Кстати, скажу, что особую ценность представляют тренеры, способные участвовать в решении новых задач компаний по управлению знаниями — «отжим» экспертизы, генерация, хранение и трансляция знаний, подготовка внутренних ресурсов обучения и прочее.

Комментарии (0)

RSS свернуть / развернуть
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.