T&D "с нуля" Начинающим T&D, тренерам,...

В компании ХХХ (сфера услуг) было принято решение об увеличении штата сотрудников, в том числе и HR департаменте — появилась позиция T&D менеджера.

Новоиспеченный T&D менеджер Саша, приступивший к работе (активный / позитивный / с «горящими» глазами..., в общем, «рвущийся на передовую» :)), стоит перед следующим вопросом: «Ну, вот меня приняли. А с чего, собственно, начинать
Прямо по Чернышевскому — «Что делать?»
У Саши пед/псих образование плюс небольшой опыт в области обучения — после ВУЗа проработал T&D специалистом, затем ушел в продажи; теперь захотел вернуться.
Будучи T&D специалистом отвечал за процесс оценки компетенций, формирование T&D бюджета, составление плана обучения и что-то далее (по-моему, он и тренинг для тренеров проходил — ОТ)

Вот, собственно, основные вводные, которые известны.
Я решила поделиться с вами, коллеги, этим случаем, как возможностью в ходе обсуждений / рассуждений сформировать что-то вроде сборника рекомендаций начинающему T&D менеджеру.

Что сейчас Александру делать:
Какую T&D литературу изучать?
Какие курсы / тренинги / семинары посетить?
К кому из экспертов T&D рынка обратиться, при случае, за поддержкой / вопросом?
...(ваши предложения)

Комментарии (21)

RSS свернуть / развернуть
я бы посоветовала Саше для начала пообщаться с руководителями (топами и линейными менеджерами) внутри компании. Хорошо бы еще и с экспертами различных функций и ключевыми сотрудниками. Обучение в том или ином виде уже существует и можно начать с повышения его эффективности. Так как у Саши есть образование и даже опыт работы, то он сможет «поддержать беседу» и верно задать вопросы. И — главное — снять запрос с бизнеса — что они хотят, какие цели, что мешает сейчас их достигать и что из этих «помех» лечиться средствами T&D. А дальше уже «под задачу» начать искать себе обучение. Заодно и сотрудникам станет понятно, что это за «зверь» — менеджер по развитию и адаптация быстрее пройдет :).
+2
Татьяна, как же я завидую Саше! У него впереди столько открытий! А еще у него есть уникальная возможность построить более совершенную систему, чем могут предложить эксперты T&D рынка… Ведь он не обладает их знаниями (и, значит, ограничениями, которые автоматически возникают, когда появляется знание КАК НАДО).

Я бы ему посоветовала сначала самостоятельно подумать ЗАЧЕМ все это. Как он видит некий результат. Нарисовать свое субъективное видение (стратегию). А затем уже обратиться к различным ресурсам, которые помогут ему это видение реализовать. В том числе как рекомендует Елизавета.

А может ему предложить самому лично создать здесь на Рекуклете блог начинающего T&D? Думаю он сразу получит много поддержки от всех нас в своей благородной работе.

Главное, чтобы «огонь в глазах» не потух… А то все эти бюджеты, статистика, корпоративные процедуры и политики могут загубить все самые лучшие намерения… Эх… Ну с Сашей этого, конечно, не произойдет! ))
+2
Перефразируя классика: «О, сколько нам открытий чудных готовит T&D-шный дух!» :)

Юля, относительно «ЗАЧЕМ все это»:
думаю, что над этим вопросом нужно будет думать не только Саше, но и другим заинтересованным сотрудникам. Частично ответ на этот вопрос может дать рук-ль Саши, который его принимал (принимал-то ведь ЗАЧЕМ-то! Вот зачем? Главное, чтобы не «пусть будет»).

А вот блог начинающего T&D — хорошая идея.
Там можно обсуждать вопросы, которые интересны / актуальны / «животрепещущи» / и т.п. для появившихся / растущих специалистов этой области.
А то вдруг они читают здесь топики, а сами написать стесняются? ;-)
+2
Мой мнение, что начинать в данной ситуации надо не с того «что мне почитать, чему поучиться», чтобы что-то в компании сделать, а, действительно, с выстраивания отношений и выяснения ситуации в компании.
Какие вопросы выясняла бы я в первую очередь:
1. чего ожидают «заказчики» — собственно те, кто брал на работу :)
2. как относятся к обучению они, другие сотрудники разных категорий: мнения, отношения, действия
3. как в компании люди учатся и учат (в любой компании сотрудники учатся вне зависимости от наличия или отсутствия T&D человека :)) и в каждой работают разные схемы и способы).
Это, на мой взгляд, даст понимание, как и куда двигаться дальше.

После подобного анализа я бы, вероятнее всего, начала с повышения эффективности текущих способов и методов обучения людей в компании. При этом, это ни в коем случае не должна быть ФОРМАЛИЗАЦИЯ этих способов.

В любом случае, первым делом — анализ, максимальное изучение ситуации! Без этого любая другая активность на первых этапах может сильно «аукнуться в дальнейшем».

+1
Коллеги, спасибо за ваше мнение. :)

Sum it up:
— определяемся со стратегией;
— коммуникация (on-going) с «заказчиком» (кто принимал на работу), stakeholder-ами, экспертами = их отношение к обучению, чего хотят (цели), что мешает;
— изучение / анализ текущей ситуации = как в н.в. проходит обучение сотрудников, что можно улучшить.

2Маргарита:
При этом, это ни в коем случае не должна быть ФОРМАЛИЗАЦИЯ этих способов

Что понимается под «формализацией»? И почему «ни в коем случае»?
Поясни, пжл.
Спасибо
0
Ну, допустим, выяснилось, что люди той или иной специальности собираются в обед или после работы, или в какое-то рабочее время и обсуждают рабочие вопросы, обмениваются опытом и т.д.
Зачастую, T&D, увидев такую ситуацию и «пытаясь помочь» формализуют эти группы: назначают опреденное время встречь, приставляют фасилитатора, задают тему каждой встречи, затем просят эти группы ежнедельно/ежемесячно/ежеквартально сообщать о результатах: чему научились, чего нового придумали и т.д. и т.п. И какими благими намеринями подобные дейсвия не были бы обусловлены, в 99% случаев это приводит к тому, что очень скоро люди просто перестают приходить, встречаться, обмениваться опытом…
0
Уважаемые коллеги, здравствуйте.

В продолжение темы «С чего начать?» — присоединюсь к мысли о том, что имеет смысл встретиться со всеми участниками процесса поочередно.

У «заказчиков» полезно будет выяснить их основные ожидания по отношению к результату, т.е. получить ответ на вопрос «Какие результаты Вы хотели бы видеть как следствие моей работы?». При этом очень важно, чтобы беседа не закончилась ответом «Вы отвечаете за T&D, Вы и предложите мне что-нибудь полезное». Думаю, что Александру стоило бы подвести разговор к тому, чтобы «заказчики» сформулировали свои ожидания в SMART-формате. В целом, такой диалог мог бы быть построен на базе «стандартной» беседы заказчика и разработчика отдельного тренинга:

1) Диагностика потребностей в обучении – «Зачем учить? Чему учить? Какую/какие проблему/проблемы хотим решить обучением?»
2) Определение целевой группы — «Кого будем учить?»
2) Постановка критериев эффективности обучения – «Как определим эффект обучения?»

У «участников» полезно узнать их отношение к текущей ситуации в обучении, запросить информацию об уже полученных ими результатах обучения, и их мнение о том, какое обучение они считали бы полезным для себя.

После сбора этих данных появится возможность проанализировать их и попытаться найти точки соприкосновения этих двух «массивов данных». Думаю, что чем больше будет таких «общих точек», тем позитивнее обстоят дела во вверенном хозяйстве. Какие-то далеко идущие советы и планы дать не готов – совсем нет данных о текущем положении дел. Так что основная мысль повторяет предыдущих ораторов – Александру предстоит активно контактировать с сотрудниками других отделов, и активно собирать информацию. Первая задача, на мой взгляд, – построить устойчивые и многочисленные каналы коммуникации с внутренними «спонсорами» и «клиентами». Это позволит знать их чаяния, и, опираясь на них, предлагать решения.

И, из собственного опыта – поначалу очень важно разобраться, как работают уже существующие механизмы. У Александра может появиться желание «взять все и переделать» потому, что «не работает ничего!». Но полезнее может оказаться «ревизия соответствия» того, что есть, тому, что задумывалось. Другими словами, важно обеспечить правильное функционирование существующих систем, а не изобретать новые.

С уважением,
Александр
+1
Александр, спасибо за комментарий.

А как быть в том случае, если заинтересованных лиц (заказчиков) более 400 человек??? И функциональные подразделения у них — практически отдельные бизнесы, которые сверху управляются управляющей компанией?
+1
Думаю, что я не совсем верно использовал термин «заказчики». Под «заказчиками» я понимаю руководителей функциональных подразделений. Думаю, что таких сотрудников – человек 6-7. Уверен, что с ними необходимо встречаться и говорить лично. Возможность для таких встреч можно найти, пусть даже под предлогом знакомства и представления в новой должности. Такие встречи помогут определить сферы тем, характерных для каждого из отделов.

Другие 394-393 сотрудника – это скорее «участники» обучения. С ключевыми из них – руководителями подфункций и отделов – также надо встречаться лично, на худой конец – говорить по телефону. Пусть это еще 20-25 встреч-переговоров, но они стоят затраченного времени.

Информацию от самой большой части сотрудников можно получить с помощью электронного опроса.

С уважением,
Александр
+1
Оксан, в данной ситуации лучше ориентироваться на ту группу, которую определите вместе с первоначальным заказчиком.
0
Александр согласна с каждым словом кроме :)… Вопрос к бизнес-закачику: «Какие результаты Вы хотели бы видеть как следствие моей работы?». То есть Вы предлагаете директорам бизнес-направлений придумать для Саши функционал и задачи? Я скорее сторонница того, чтобы T&D интегрировался под стратегические и тактические задачи БИЗНЕСА, а не бизнес придумывал функционал для T&D. Про „образованность“ бизнес-заказчика мы уже в разных темах говорили и вывод таков, что они нам задачу, а мы им решение. Был у меня случай на фронте :). Директор сбытового департамента попросила меня сделать так чтобы наставники получали деньги за свою работу… Ну ей казалось, что именно это ей надо… Начали копать. Докопались до бизнес-задачи — снижение время проф. адаптации новых сотрудников. При решении этой задачи выплаты наставникам оказались на десятом месте…
+1
Елизавета, здравствуйте.

Спасибо за внимание к моему комментарию. Видимо, я вновь неудачно выражаюсь. Тем вопросом к бизнес-заказчику я бы хотел не побудить директоров бизнес-направлений придумать функционал и задачи. Вместо этого для меня было бы ценным, если бы они сказали, например: «Нам надо увеличить долю эффективных переговоров до 75% против ныне существующих 70%». Или получить от них какой-то другой KPI. Согласитесь, что очень непросто придумать конкретный план действий, не зная, каким должен быть конкретный результат. Так что, кажется, мы с Вами говорим об одном и том же, но Вам удалось сформулировать мысль четче:)

С уважением,
Александр
+2
Да, Александр, действительно об одном и том же :). Главное чтобы наш «подопечный» Саша подобрал верные слова при общении с руководителями :):). Кто-нибудь! Пригласите Сашу сюда! :)
0
Елизавета,
Саша — это, скорее, собирательный образ некоторых моих знакомых + мой + попытка написания топика для неактивной части рекуклета, мб среди них есть начинающие, которым этот топик будет полезен.
Т.ч. частично Александр здесь присутствует… :)
0
Александр, а я вот с опаской отношусь к подобным KPI. Во-первых, потому, что мало кто из руководителей может их сформулировать для T&D. Во-вторых, даже если их сформуировать, становится понятно, что на них влияет далеко не только обучение ;).
+1
Маргарита, согласна.
На практике можно столкнуться и с тем, что руководители своим подчиненным не могут цели/задачи поставить в SMART-формате, что уж говорить о KPI для T&D.
И насколько необходимо на данном, «стартовом» этапе начинать «копать так глубоко»??
+1
Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Пишу этот комментарий под впечатлением от двух комментариев, расположенных выше. Меня глубоко тронули три темы, напишу о каждой из них по порядку:

1. «Неспособность руководителей поставить KPI для T&D». Моя вина, я вновь наступил на свои излюбленные грабли – высказался так, что не донес до читателей свою мысль. Говоря о «KPI от руководителей», я подразумевал, что T&D менеджеру следует знать, какие задачи руководители ставят перед своими подразделениями. Это знание поможет найти решения о том, в каких областях T&D может оказать поддержку. На базе этих решений и должны формироваться KPI для T&D.
Еще раз повторюсь: я убежден в том, что знание бизнес-целей заказчиков – других отделов — является необходимым (жаль, что не достаточным) условием для планирования и осуществления T&D-деятельности. Эта мысль банальна, но, как это ни странно, в ряде случаев T&D-менеджеры не знают бизнес-целей других подразделений.

2. «На выполнение бизнес-целей влияет не только обучение». Эта мысль не дает мне покоя сильнее всего. Наверное, это – один из краеугольных вопросов, ответ на который хотят найти все стороны, вовлеченные в процесс обучения. К сожалению, пока я не знаю о людях, которые нашли способ четко и честно подсчитать «коэффициент участия обучения в достижении бизнес-целей». ROI как-то пытается дать ответ о влиянии обучения на бизнес (хотя и весьма однобоко), но по большей части тоже пока является «шаманством».

И вместе с тем есть реальная практика, при которой вовлеченность функций T&D и HR в разработку стратегии достижения целей приводит к тому, что эти функции выполняют вполне конкретные проекты, обеспечивающие достижение «высших целей». Так что с этой точки зрения активность «новичка» тоже оправдана.
И при этом «неопределенность размера вклада в общий котел» все равно остается!:)

3. «Стоит ли копать так глубоко?». Думаю, стоит, и причем сразу. От новичка ждут действий в начале его работы. И мнение о нем тоже формируется по первым делам. А если дел нет, то и мнения (положительного) тоже нет. И расчет, что «вот я раскачаюсь, и тогда все ахнут!», на мой взгляд, ошибочен.

С уважением,
Александр
0
Да, в такой формулировке поддерживаю :) — T&D действительно важно понимать как общие задачи и цели бизнеса, так и задачи и цели его подразделений.

По-поводу второй мысли — это, действительно, тема обширная. Готова и на неё порассуждать, только уж тогда не здесь. Вообще, будет здорово, если кто-то в последствии возьмёт под себя отдельный коллективный блог на тему оценки эффективности обучения и его влияния на бизнес.

По третьему пункту — всё зависит от конкретной ситуации. Иногда столь детального копания на первом этапе не нужно, да и не всегда возможно.
+1
Думаю, что необходимая «глубина копания» будет понятна в ходе анализа.
Я бы уж совсем глубоко на перовом этапе не копала, т.к. можно закопаться в частностях, потеряв из виду глобальное.
0
Коллеги,
присоединюсь — знание целей и задач компании / бизнес-подразделений + направление движения безусловно важны для T&D.

Коллективный блог про оценку эффективности обучения — присоединюсь на этапе наполнения, т.к. для создания кол.блога рейтинг маловат… :)

Про глубину анализа:
думаю, что вопрос к обсуждению и уже самостоятельному принятию решения T&D менеджером, т.к. есть риски и в случае «глубококопания» (как минимум -«за деревьями не увидеть леса»), так и «недокопания» (поверхностное вИдение ситуации).
0
Позвольте порекомендовать мой блог :) я его собственно и веду для того, чтобы поделиться опытом и мыслями с теми кому это интересно…
-1
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.