• dimitri
  • 13 октября 2011, 21:26

Оценка возврата на инвестиции в обучение: технология в 15 шагов (часть 1) L&D Camp

Возможно кому-то пригодится: технология оценки возврата на инвестиции в обучение. Тема была представлена в виде мастер-класса на L&D camp, а этот материал должен был появиться тут несколько месяцев назад. Впрочем, лучше поздно чем никогда :)

Стоит ли говорить, что тема оценки возврата на инвестиции очень обширна и сложна. Не существует универсальной и единственно правильной технологии, которая бы работала всегда и везде. В каждом отдельном случае (в каждой компании, под каждую программу обучения) нужно изобретать велосипед, который будет правильно ездить (по версии ASTD) примерно в 15% случаев. Поэтому я уверен, что и эта технология не будет работать везде. Эта технология не предназначалась быть универсальной и сложилась как результат моего профессионального опыта, проб и ошибок. Но я также уверен, что люди с интеллектом (читай — все кто на Рекуклет), обремененные необходимостью высчитывать возврат на инвестиции, смогут найти в этой технологии что-то для себя полезное, что после доводки будет работать в применении и к вашим задачам.
По вашему желанию, могу выслать полный текст в формате PDF.

Дмитрий Молчан

Оценка возврата инвестиций в обучение



Имеют место два принципиально разных подхода к инвестированию в развитие качества обслуживания, которые условно можно назвать “стратегический” и “краткосрочный”.

В случае применения стратегического подхода инвестиции делаются планомерно, постоянно и ставят целью улучшение имиджа брэнда в долгосрочной перспективе. При данном подходе, обучение качеству обслуживания является одним из повседневных бизнес-процессов компании. Финансовая окупаемость стратегического обучения не расчитывается по конкретным бизнес-показателям, поскольку при данном подходе полученные результаты будут общими, не точными и размытыми. Компания, обучающая персонал по стратегическому принципу, по умолчанию принимает финансовый эффект от обучения как результат влияния на все показатели бизнеса в общем и не выделяет его отдельно. При стратегическом подходе на первый план выходят измерения удовлетворенности клиентов, которые показывают эффективность обучения, но не в финансовом, а в качественном плане.

Во случае краткосрочного подхода возврат вложений в обучение желается видеть в обозримой перспективе и в виде конкретной суммы. Выбор подхода к инвестированию в обучение зависит от конкретной компании, ситуации в ней и взглядов руководства на развитие бизнеса вообще.

Мы подробно остановимся именно на этом – краткосрочном подходе, при котором специалисту по обучению необходимо высчитывать и выделять финансовую окупаемость учебной программы. Обратите внимание – определение финансовой составляющей не отменяет оценки качественных параметров, но это отдельный процесс и отдельная тема.

Оценка и управление показателем эффективности инвестиций в обучение – это тонкая, скрупулезная, очень организованная и структурированная работа. Да, этим показателем можно управлять, если следовать определенному процессу и определенным подходам к организации обучения вообще. Процесс состоит из 15 последовательных шагов, которые мы рассмотрим ниже.

Самая частая ошибка, которую делают специалисты по обучению заключается в том, что по результатам уже проведенной программы обучения делаются попытки оценить изменения, и посчитать материальную выгоду от этих изменений. В реальности же оценка возврата на ивестиции начинается задолго до самого обучения и даже до выбора собственно учебной программы.

Любой бизнес – это совокупность процессов. От того как и насколько эффективно работают процессы, зависит результат бизнеса. На эффективность работы процессов влияют разные факторы, одним из которых являются сотрудники. Первым шагом на пути проведения обучения, экономический эффект от которого вы хотите рассчитать, является понимание процесса, который вы хотите улучшить.
В этом примере и далее для иллюстрации мы возьмем процесс продажи розничного магазина (одежда). Этот пример взят не случайно, поскольку он близок к теме блога и актуален для большинства моих клиентов. Итак, шаг первый.

Шаг 1. Опишите ваш процесс продажи и определите его критические точки “принятия решений” – точки в которых действия продавца напрямую отвечают за конечный результат процесса продажи.

Очень многие представляют процесс розничной продажи как хаотичное и неупорядоченное общение между продавцом и покупателем, которое ведет или не ведет к совершению покупки. Это неверное представление, процесс продажи – это ряд конкретных шагов, которые совершают продавец и покупатель. Вам необходимо определить эти шаги и зафиксировать в виде, например таблицы.

Определите, какие из этих шагов являются критическими во взаимодействии продавца и покупателя – которые и оказывают на принятие решения о покупке. Выберите ту точку (только одну), которую вы бы хотели улучшить. Выбор точки процесса для улучшения может быть сделан на основании простого наблюдения, или результата анализа по специальной методике.

Для иллюстрации нашего примера мы выберем момент примерки одежды покупателем. Эта точка является критической, поскольку грамотно проведенная примерка сильно увеличивает шансы на покупку. Обратите внимание: грамотно проведенная. Это означает, что примерка – это тоже маленький процесс, который должен инициироваться и полностью контролироваться продавцом.

После определения контрольной точки для улучшения следующим шагом станет определение численных показателей в этой точке и об этом будет следующая публикация на тему оценки возврата инвестиций в обучение.

Шаг 2. Определите численные показатели в выбранной для улучшения критической точке.

Рекомендуется, чтобы количество показателей в каждой точке не превышало три. Каждый показатель должен отвечать всем известному принципу SMART (Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Иными словами, выбранные показатели должны быть простыми, измеримыми, достижимыми, напрямую относящимися к конкретному этапу продажи измеряемыми в какой-то конкретный временной промежуток. Для нашего примера мы возьмем соотношение количества примерок и сделанных покупок. При этом мы вводим гипотезу, что качественно проведенная примерка, которой покупатель остался очень доволен, повышает вероятность принятия решения о покупке. Этот показатель используется для простоты примера. В реальных условиях, можно задавать любые показатели, удовлетворяющие принципу SMART.



Шаг 3. Выберите инструмент для измерений показателя.

Это критически важный аспект – выбранный инструмент должен быть абсолютно надежным и точным. Для данного примера автор предлагает администратору (или старшему продавцу) отмечать в отдельной таблице (пример приведен ниже) количество примерок и совершенных или не совершенных после примерки покупок. Результаты должны фиксироваться ежедневно на протяжении месяца. На этом шаге необходимо выработать технологию наблюдения за работой продавца, обеспечивающую точность получаемых данных. В некоторых случаях, продавцы сами могут заполнять такую таблицу, при условии соблюдения ими точности вносимых данных.



Шаг 4. Зафиксируйте и проанализируйте значение показателя для каждого продавца, которого вы планируете обучать.

Проанализируйте полученный результат с двух точек зрения:
а) Идеального показателя. Примером может стать целевое соотношение количества примерок и покупок 1 к 1. То есть на 100 примерок должно приходиться 100 покупок. Насколько реально или нет такое целевое значение каждый бизнес решает самостоятельно на основании имеющегося опыта.
б) Сравнения с лучшими. Выберите продавца, который получил наиболее высокие показатели (например 80 покупок на 100 примерок) и сравните остальных с этим показателем.
На этом этапе также следует скорректировать полученные показатели относительно посторонних, но существенно влияющих факторов например распродаж, скидок и сезонности.

Шаг 5. Поставьте целевые значения улучшаемых показателей, которые бы согласовались с результатом анализа, сделанного на шаге 4.

Например, результаты измерения показателей говорят о том, что только 40% клиентов, сделавших примерку совершают покупку. Вы считаете, что улучшив качество работы с клиентом на этом этапе можно достичь показателя в 60% – это и будет целевым показателем.

Целевым показателем может быть и финансовый. Например, если в вашей компании принято понятие средней маржи, то вы можете оценить какую дополнительную маржу и в какой срок вы можете установить в виде целевой.

На этом же этапе следует определить срок окупаемости обучения. Очевидно, что любой владелец бизнеса заинтересован в том, чтобы видеть немедленный эффект от проводимых улучшений. Но следует помнить, что развитие навыков требует времени. По мнению автора, обученным сотрудникам нужно дать примерно месяц на “раскрутку”  полученных знаний. Последнее впрочем зависит от того, какие именно навыки внедряются в работу. Срок окупаемости определяется каждым бизнесом самостоятельно, в случае нашего примера – розницы с относительно стабильным персоналом, срок окупаемости может быть задан до 6 месяцев.  Срок до трех месяцев в большинстве случаев представляется нереалистичным, а свыше 6 месяцев – бесперспективным. В общем срок окупаемости напрямую связан со стабильностью персонала в вашем магазине. Если показатели текучести неблагополучны и персонал магазина меняется часто, то срок окупаемости уменьшается, а возврат на ивестиции в обучение стремится к нулю.

Шаг 6. Проведите оценку потребностей в обучении.

Тема оценки потребностей в обучении обширна и выходит за рамки этой публикации. Какую бы методологию оценки потребностей в обучении вы не выбрали, результатом вашей оценки потребностей должен стать ответ на один конкретный вопрос:

  • “Что именно наши продавцы должны начать делать, чтобы улушаемый показатель улучшился?” (в данном случае – соотношение количества примерок и покупок).
    Составьте по пунктам список потребностей в обучении, количество пунктов не должно превышать пяти.


Результатом оценки потребностей в обучении может стать их отсутствие. Иногда в процессе исследования потребностей в обучении, вы можете придти к выводу, что причиной низких показателей является отнюдь не слабая квалификация персонала, а другие аспекты бизнеса, которые не подлежат исправлению обучением персонала. Такой вывод позволит бизнесу отказаться от затрат на обучение, которое заведомо окажется неэффективным.

Примите принципиальное решение о проведении обучения и переходите к шагам 7 и 8, которые могут выполняться параллельно.

Шаг 7. Обсудите непосредственно с сотрудниками результаты оценки потребностей, а также результаты измерений контрольного показателя.

Поставьте сотрудникам цели по повышению их личных показателей. Установленные цели должны корреспондироваться с общим целевым значением, определенным на шаге 5. Договоритесь с каждым сотрудником, какие конкретные действия должен выполнить сотрудник для повышения показателя. Зафиксируйте эти действия в плане, который действий должен включать прохождение обучения. Пример формата для такого плана приведен ниже.



Помимо обучения, в план действий могут быть включены и другие мероприятия, такие как например промежуточная оценка остаточных знаний тренинга. Контрольной датой станет дата оценки фактических изменений, произошедших в работе продавца после прохождения обучения. Эта оценка может быть организована формально, в виде например аттестации, а может быть организована в виде формализованной обратной связи со стороны непосредственного руководителя. Контрольная дата должна отстоять от даты прохождения обучения на срок определенный в пункте 5, в нашем примере – на месяц. Обратите внимание, что здесь речь идет о формальной, конечной оценке, тогда как в процессе коучинга продавец и так должен знать результаты своей работы и получать регулярную и качественную обратную связь.
Пункт плана действий “Дальнейшие действия” подразумевает дополнительные мероприятия по развитию навыков сотрудника, в том случае, если результат фактический не достиг целевого.

Продолжение следует...

Комментарии (9)

RSS свернуть / развернуть
Дмитрий, огромное спасибо за содержательный материал. Читала с большим интересом. Видно, что Вы детально вникали в вопрос, прежде чем написать.

Кстати, особенно ценно, что в топике есть фраза:
Иногда в процессе исследования потребностей в обучении, вы можете придти к выводу, что причиной низких показателей является отнюдь не слабая квалификация персонала, а другие аспекты бизнеса, которые не подлежат исправлению обучением персонала.

Это о-очень важный момент, который многие компании упускают, а «козлом отпущения» получается тренинг-центр :)
+2
Да это вообще классика :) Есть компании, где обучение это такое оправдание и лекарство от всего. Продажи упали на 10% — всех на тренинг, туда их! :) Я видел владельца, который руководителю тренинг-центра поставил следующую задачу (дословно): «хочу чтобы моя компания стала профессиональной». Компания кстати разорилась.
0
Ну да, руководители часто рассматривают обучение как способ решить любые проблемы. Однако, грамотный T&D-специалист (по сути это главная его задача) должен уметь помочь руководителю отделить мух от котлет и показать, что с помощью обучения решить можно, а что нет. Это нормальная рабочая ситуация.
Даже с задачей
хочу чтобы моя компания стала профессиональной
можно работать. Важно выяснить, что руководитель понимает под понятием «профессиональная компания», как он поймёт, по каким критериям он поймёт, что его компания стала «профессиональной», какие признаки показывают, что она не профессиональна сейчас и т, п. таким образом можно вытащить необходимую информацию, показатели и т.п
0
Вообще, я привык что клиенты так ставят задачи («хочу, чтобы компания работала эффективно», «хочу, чтобы хорошо продавали»). Более того, я искренне считаю, что клиент имеет на это право. Он же не просто так обратился к специалисту. Если он сам в состоянии разгрестии весь этот головняк, то зачем ему нужны специалисты? Дальше все будет зависеть от консультанта (или сотрудника). Это задача специалиста — провести грамотную оценку исходной ситуации. А уж как это он будует делать — это не вопрос заказчика (задачедателя). Скажу больше — грамотная диагностика — это 70% решения. Обычно, кто в состоянии провести тщательную диагностику, тот и в состоянии решить проблему. Разумеется, должны быть созданы соответствующие условия работы. В противном случае, лучше отказаться от этого заказа (или задания) :-)
+1
Дмитрий, спасибо!
Очень интересный топик. Ждем продолжения.
Очень правильным подходом считаю «сравнение с идеальным показателем», добавлю лишь — что здесь возможно ввести многопараметральность, так называемую «матрицу идеальности».
Небольшой комментарий из нашей практики: при сравнении показателей сотрудников с лучшими, целесообразно делить их на группы согласно выделяемых областей ближайшего развития и областей переспективного развития. Это поможет Вам более корректно выполнить п. 7 — поставить заведомо достижимые цели каждой группе сотрудников. Естестественно, эти показатели надо собирать н единожды (данную функции можно возложить и на наставников после соответствующего их обучения).
И еще — показатели показыают картину, а цели ставятся либо по мероприятиям (как у Вас в таблице), либо по оттачиванию комптенций.
Неплохо, если в Вашем алгоритме будет также отведено место определению «критических» компетенций из блока ближайшего развития для конкретной группы сотрудников — так Вы сильно сократите время на возврат инвестиций (это способ сначала отточить главное, затем перейти к отработке деталей).
В первом приближении — такие уточнения. Но вцелом, Ваш метод кажется весьма проработанным и однозначно полезным. Респект! :-))
+2
Абсолютно согласен со всем. По поводу критических компетенций: предполагается, что в компании должна быть модель компетенций, в которой эти самые компетенции должны быть перечислены и по ним должны быть установлены KPI. Если такая штука есть, то это уже сильно упрощает работу по расчету ROI и получению этого самого ROI. Самое приятное, что такую работу нужно сделать только один раз, лишь поддерживая и обновляя модель с течением времени. В таком случае пункты 1-5 нужны лишь для нестандартных, разовых решений.

Между тем, есть случаи, когда высчитывание ROI на обучение критическим навыкам было бы некорректным, так как иногда наличие определенных знаний и навыков является минимальным условием работы сотрудника. То есть, нет навыков — нет бизнеса вообще.
0
Между тем, есть случаи, когда высчитывание ROI на обучение критическим навыкам было бы некорректным, так как иногда наличие определенных знаний и навыков является минимальным условием работы сотрудника. То есть, нет навыков — нет бизнеса вообще

Такие случаи действительно есть. Если компетенция относится к разряду «нет компетенции — нет бизнеса» — то она является критической. Если такие компетенции все — значит задача обучения поставлена четко и грамотно. Этот пункт, естественно, отпадает. Так что согласен с комментарием. Хотя чаще всего, есть критические компетенции и есть сопутствующие.
0
Полезно, интересно, жду продолжения. Спасибо!
0
Продолжение здесь
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.