Построение системы обучения в регионах - команда тренеров-наставников Реализованные T&D проекты

Продолжаю серию статей, посвященных построению системы обучения в компании.
И сегодня речь пойдет о создании команды Непрофессиональных тренеров-наставников для своевременного обучения персонала в регионах.
создание команды региональных тренеров-наставниковМой опыт связан с работой в компаниях с разветвленной сетью подразделений/филиалов/розничных салонов по всей стране ( примеры L’Occitane, Media Markt, Ренессанс Кредит и др.).
Для реализации намеченных в обучении целей в каждой из компаний не было достаточно ресурсов головного московского офиса. Даже при командировках тренеров – внимание регионам уделяется недостаточное и в связи с этим страдают результаты. Не в каждой из представленных компаний была возможность нанять профессионального регионального тренера. При этом в рознице в той или иной степени происходит текучка на позициях продавцов и минимум – базовое обучение (знакомство с историей и философией компании, изучение продуктов и технологий коммуникаций с клиентом, продаж, принятых в компании) необходимо проводить на постоянной основе – оперативно — после прихода нового сотрудника. В связи с этим в разных компаниях были внедрены следующие проекты
ПРОЕКТ №1. Передача технологий обучения всем руководителям, осуществление контроля за обучением и результатами
ПРОЕКТ №2. Составление проекта целей и функций тренеров-наставников, отбор среди персонала (продавцов и руководителей) наставников, разработка и внедрение мотивационного пакета, передача технологий и программ обучения.

У каждого из проектов были свои плюсы и минусы. Рассмотрим.

Проект №1. Руководители
«+»
Руководитель уже априори заинтересован в развитии своих подчиненных. Возможность использования данной мотивации и экономии на доп. мотивационных программах
«-»
1) У руководителя есть масса других задач и при неэффективном планировании, руководитель может уделять обучения недостаточное количество времени или в итоге уйти от профессионального формата для экономии времени. Примеры из практики – «так, кто не понял – сейчас мне уже некогда Вам объяснять — домашнее задание – выучить от сих до сих… »
2) Тренер и руководитель – разные роли, однако руководитель может начать их смешивать. Обладая административной властью, руководитель может «включать» методы кнута в рамках обучения и тем самым негативно влиять на сам процесс.

Проект №2. Создание команды тренеров-наставников
«+»
1) Предложенная дополнительная система мотивации за выполнение функций коуча-наставника, завязанная на результаты работы, стимулирует эффективно обучать персонал и повышает интерес к самостоятельному развитию в себе навыков тренера-наставника
2) Проводится специальная диагностика, которая позволяет оценить потенциал наставника-тренера у сотрудников, а также их мотивацию развиваться в этом направлении и соответственно мы изначально работаем уже с людьми – заинтересованными и с уже развитыми качествами и навыками, важными для тренера-наставника (грамотная речь, ориентированность на результат другого, проактивная позиция и т.д.)
«-»
Быстрая динамика развития данных сотрудников приводит к тому, что они хотят двигаться дальше, расти в компании. И если компания не может предложить им возможность продвигаться, они уходят. В результате – дополнительные временные ресурсы для отбора и обучения новых тренеров-наставников.

По итогам анализа внедренных проектов, в настоящее время в одной из компанией запущен наиболее эффективный проект, сочетающий в себе элементы первого проекта и полностью второй проект.
А именно:
1) Каждый руководитель в компании проходит тренинг «Технологии обучения персонала» и участвует в обучении персонала на местах
2) Проводится отбор сотрудников для выполнения доп. функций «региональных тренеров-коучей»
3) Каждый отобранный знакомится с системой мотивации и проходит базовое обучения «Технологии обучения персонала»
4) Каждый региональный тренер-наставник проходит курс, на котором ему передаются тренинги по базовому обучению и мини-тренинги развивающего формата для продавцов
5)Тренерами головного офиса осуществляется контроль за планированием, проведением обучения, проводятся проверки знаний и умений для оценки работы региональных тренеров-наставников.

Было бы интересно узнать о вашем опыте в развитии регионов. Пишите!

С уважением к Вам, Сумина Елена.

Следующая статья будет посвящена особенностям разработки материалов обучения для передачи тренерам-наставникам в регионы.

Комментарии (8)

RSS свернуть / развернуть
Елена, добрый день!
Очень интересный опыт. С удовольствием прочитал. Есть ли первые результаты?
Единственное, что хотел бы добавить — очень часто подобные проекты сходят на «нет», во-первых, по причинам, которые Вы уже указали (к стати, Вы очень неплохо описали возможные нежелательные эффекты — видно, что вопрос хорошо проработан), но во-вторых, потому что прорабатывается только одна сторона проблемы — то есть только вопрос «как». Иными словами, Вы ответили на вопрос КАК учить.
Понятен ли ответ на вопрос ЧЕМУ УЧИТЬ? (имеется в виду, понятен или непонятен не Вам, а руководителям-тренерам-наставникам?). Иными словами, насколько связана методика обучения с предметом обучения?
+2
Отличный вопрос. Мы очень тесно взаимодействует с тренерами-наставниками. Я немного расскажу о технологиях, внедренных в Москве и ее результатах (т.к. легче было собрать и проанализировать), а потом про регионы. В Москве у нас есть несколько программ обучения новых сотрудников — одна рассчитана на 5 дней и включает только работу тренера, а вторая рассчитана на 12 дней и включает чередование работы тренера и наставника. Взаимодействие тренера — стажера — наставника происходит через документ — «Дневник стажировки», индивидуально заполняемый на каждого сотрудника. После обучения в аудитории (например: после 1-го дня) тренер выдает стажеру дневник, где прописаны все темы и даже вопросы, которые были рассмотрены и проработаны на тренинге. Стажер приходит к наставнику и наставник работает по дневнику — поэтапно закрепляя каждую тему и ставя в дневник оценки с комментариями. Отдельные темы с наиболее низкими оценками остаются для доработки в следующий раз и по ним стажер получает домашнее задание. Так. вот, мы сравнивали показатели сотрудников, прошедших 5-дневное обучение и 12-дневное. Через неделю работы в магазине после обучения стажер, прошедший 12-дневный курс показывает результаты на 15-20% больше, чем стажер, прошедший 5-дневный курс через две недели работы. Т.е. мы оценивали стажеров, с одинаковой датой старта обучения. Это цифры. Есть и качественные показатели в более динамичном развитии, получения более высоких категорий, карьерного роста.
+3
Связка в регионах такая же — у нас общий рабочий материал с наставниками, разработанная программа обучения, дневники стажировок, разработанные бланки для обратной связи наставника о стажере. Конечно, регионы сложнее развивать и контролировать. В октябре мы получим первые результаты ( в цифрах и качественные по результатам оценки) и я обязательно поделюсь.
+1
Спасибо большое за подробные разъяснения!
Действительно интересные и продуманные решения.
0
Елена, спасибо за Ваш опыт!
У меня несколько вопросов:
1. как долго сотрудники держатся на позиции наставников?
2. какой % из них «просится» в должность тренеров в компании? и есть ли случаи, чтобы сама компания кому-то из них это предлагала?
3. и расскажите, пожалуйста, подробнее о доп. мотивации наставников, о которой Вы упоминали.
0
1) В Москве наставники работали на протяжении года, пока их благополучно не повысили =)))) И предстоит новый набор. 90% наставников перешли на более высокие позиции в офис.В регионах — мы потеряли 2-х сотрудников спустя два месяца, они ушли в другие компании на более высокую позицию. К сожалению, в регионах вообще ситуация сложнее, так как предложить повышение нереально — есть границы роста…
2) Порядка 30% ( пока 3 человека) просились на позицию «тренера». Один сотрудник, работающий сейчас тренером, как раз был избран из команды наставников =) Я сама предлагала 2-м наставникам стать тренерами. Но по опр. объективным причинам им больше интересно работать в магазинах, совмещая продажи + обучение
3) мотивация наставников предполагает фиксированную премию за месяц, в котором проходило обучение стажеров + премии по результатам аттестации стажеров, а также, если мы говорим о проведении тренингов, но у них есть оплата по проведенным часам.
+2
Большое спасибо!
0
Антон, Маргарита, спасибо! Вы задаете такие интересные, конкретные вопросы =) С удовольствием Вам отвечаю =)
0
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.